研究背景與動機

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第一章 緒論

Hannan 與 Freeman(1984)據組織生態學提出的組織慣性觀點，認為組織為使 利害關係人持續投入資源，須達到當責性(accountability)與穩定性(reliability)的要 求，因此使得組織在重複產出下出現慣性(inertia)。組織慣性具有效率、低成本 及自動化等功能以因應穩定的環境，但當環境變遷時，組織慣性將成為組織因應 環境的絆腳石與組織改變的障礙。為解決組織追求效率與環境適應的兩難，本研 究利用策略聯盟的事件探討組織內的組織慣性之所在與展現，以及如何透過組織 間的策略聯盟化解組織慣性，達成組織策略改變之目的。

第一章「緒論」內容安排如下：第一節從實務觀察與理論動機出發，說明研 究背景與動機；第二節則分別闡述研究問題與研究目的；第三節說明本論文之研 究範圍，並對研究中使用的名詞進行說明與定義；第四節介紹全文章節安排。

第一節 研究背景與動機

組織因追求效率產生組織慣性，但當組織遇到環境改變或產生策略改變 的意圖時，組織慣性又變成組織改變的阻礙，因而如何兼顧組織追求效率與 環境策略配適的兩難，乃成為實務和理論上的難題。實務上，組織透過策略 改變追求對環境的配適；理論上，組織又需顧及組織對利害關係人的當責性 與穩定性，如何改變？

以下由實務現象與理論觀點，說明本研究的研究背景與研究動機。

一、 組織策略改變的實務做法

在實務上，組織促使策略改變的方式很多，包括引入新的改變，例如：換新 總裁、利用新事業部孕育等。但引入創新的改變方式，常因無法融入原有組織脈 絡，面臨組織抗拒而失敗，例如：惠普(HP)外來總裁因無法適應惠普文化下台；

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3M 新總裁也批評 3M 的文化深具組織慣性、妨礙創新。採用新事業部孕育，在 既有事業部環視的壓力下，失敗率高達 99%（Campbell & Park, 2005)。若由組織 高階親自帶領改變，則可能因為不瞭解專業、各部門推諉塞責，導致無疾而終。

從組織理論來看，當組織面臨各種環境改變，包括資訊科技或技術創新、制 度法律、環保標準改變，組織企圖主動調整自身策略預應環境時，組織是無法說 變就變的，因其不具備經濟學說的可塑性(plasticity)，而充斥著慣性(Rumelt, 1995)。組織現有的資源、能力會因過去策略重點的選擇，集中在原有的創價流 程上；再者，當組織想要改變時，將面臨組織內外利害關係人，例如：股東、供 應商、顧客、甚至是員工的質疑與抗拒，造成改變的阻力。

理性上，組織應要追求策略與環境的配適(fitness)。Chandler（1962）認為管 理者重要任務之一，即為環境監控，因應外界環境變遷配合調整組織策略的作 為。但組織管理者會因過去成功經驗、組織現有決策的流程例規，再加上有限理 性，產生策略選擇的慣性，逐漸失去對環境覺察的敏感度(Prahalad & Bettis, 1986;

Tripsas & Gavetti, 2000)。

若內部的改變不易，也許可由外部協助的改變，透過策略聯盟的方式協助組 織達成改變。在治理機制中，聯盟相對於市場與階層較不具統治性、排他性與專 屬性等，若透過聯盟關係達成組織內的改變，也許可以避免組織抗拒。

以往策略聯盟研究多偏向量化變項、對象選擇、組織間治理機制等議題，但 往往無法穩定預測策略聯盟的成果。本研究以策略聯盟參與兩造（及以上）的組 織關係切入，了解策略聯盟對組織慣性的影響。本研究基本假設為：透過策略聯 盟重新組合以往組織慣性中的優點，提供策略改變所需的、跨組織疆界的、立即 性的能力資源組合。

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二、 由慣性觀點看組織改變

理論上，組織為追求效率與當責，往往會造成組織慣性(Hannan & Freeman, 1984)；但當組織意圖改變時，組織慣性卻成為適應環境與追求策略改變的障礙。

若將組織慣性視為環境對組織作為的操作化條件制約，即組織有好的表現，環境

（外界的利害關係人如顧客、供應商等）會給予組織正向回饋，組織則應繼續保 留此作為。然隨著組織成長，組織內各層級與各功能單位也有各自積累的作為，

部分成為明文化的例規、書面化的程序作法，以及各決策個體預期他人決策的可 容許範圍與被授權決策的可行方案預期。故官僚化與穩定化是許多組織成長理論 的成熟階段之描述。

當組織有了慣性後，就表示各方利害關係人對組織作為有一定的預期。組織 若輕易改變，也會破壞穩定的創價流程關係（產業供需關係）。但環境政策科技 法規會隨著時間而改變，儘管組織在個體層次可用個體決策（陳雯虹，2010）來 面對外在環境的變動（如任務的彈性），但彈性到達某程度時，仍需以更新例規 來解決，否則日益升高個體決策範圍將會增加組織內溝通協調成本。故本研究希 望以組織整體層次來探討如何化解組織慣性抑制改變的負向影響，進而達到 Chandler(1962)所說的組織應要追求策略與環境的配適(fitness)。

從上述慣性成因可知，慣性在組織內具有分散、鑲嵌與時間累積的特性。其 中，所謂分散，是指在組織內的各個體、各層級、各元素都有其慣性；鑲嵌(interlock) 是因組織內的流程分工，係因組織的創價需要依賴各部門流程的匯聚(pool)、連 續(sequential)的、往復(reciprocal)的分工方式所造成鑲嵌(Thompson, 1967)；在時 間累積上，組織中共享的價值觀、組織文化、溝通方式、上下游關係、聲譽、組 織資源與能力等都會因為組織的策略選擇與投入時間而成線性成長，當投入時間 與資源愈多，甚至可造成其他組織的進入障礙(Barney, 1986)。

承上，若將此聚焦的選擇與投入當作是策略，當組織有意圖改變策略時，應 如何化解聚焦在舊策略上的慣性呢？過去研究，部分學者曾以調整組織內租(rent)

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的設計(Rumelt, 1995)或組織進行公開轉型承諾(Sull, 2003)來化解組織慣性。

Rumelt 認為，組織慣性來自於組織的缺乏可塑性(plasticity)，指現存組織形式與 功能中強烈的持續性。若當此組織形式於現在環境中有效時，組織慣性是無成本 且有益的；但當該組織形式與功能無效時，持續這種無效形式與功能的力量就是 組織摩擦力，其摩擦力主要是來自組織內認知歷程的偏誤（如知覺、動機、反應、

行動之間的關係），以及組織政治的關係（如歧異的價值與部門間政治）。 而 破 解 組 織 慣 性 的 方 法 ， 幾 位 學 者 們 都 有 探 討 並 提 出 各 自 的 論 述 。 Rumelt(1995)利用類似心理學中操作制約的方式(刺激與行為的連結)，其對組織 慣性的化解方式自然是利用誘因，也就是利用租(rent)的改變，以階段性地獎勵 (incentive)部門內績效或部門間的績效，進而調整組織的協調能力，使之聚焦在 部門內或部門間。簡言之，即利用獎勵破壞現有組織內的連結關係 (S-R 刺激與 反應連結)，造成新行為的遷移。

Sull(2003)認為，組織的管理承諾(managerial commitments)代表一連串涉及重 大資源配置的決定，對組織未來、機會掌握、策略選擇等都會產生深遠影響。透 過管理承諾的強化，可協助組織決策制定與資源、能力之聚焦。故管理承諾幫助 組織達到現在的成果，形成一組成功方程式，這是包含了策略架構、資源、關係、

流程、價值等交互運作的獨特方程式。但當環境改變，此方程式也對組織未來形 成限制，造成組織的行動慣性¹ (active inertia)。而化解行動慣性的方式，是由領 導者公開做出轉型承諾(public transforming commitment)，透過公開造成社會壓力 使組織改變行為，以避免日後未達成此承諾時，需負擔失敗認錯的心理成本（認 知失調理論）；此外，公開承諾亦符合自我實現的預言(self-fulfilling prophecy)的 行為改變方式。

但此兩方案皆未能解決組織慣性是層層鑲嵌於組織既有的資源、知能、環境

1 active 在為活動、主動、積極或現行有效之意。本文譯作行動慣性，是依臺灣中譯本(李田 樹、李芳齡，2003)的譯法。

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與事實前提、目標與價值前提、決策與行動、創價流程等（即管理矩陣的六大管 理元素），及其發展過程具歷史路徑相依的結果，故當組織改變時，即使調整激 勵方式（改變租的設計）或公開宣示（公開轉型承諾），若仍須使用到原有組織 內的核心資源或採取先前成功經驗的解答模式，並無法化解組織慣性。

由於組織慣性具有層層鑲嵌(multilevels interlock)之特性，亦即組織內的各層 級都須投入組織創價流程。以縱向層次來看，組織上層的決策或流程，需要組織 中層流程的匯流，而組織中層的流程更需倚重基層員工的日常營運作業產出的集 合。由下往上看，上層對下層有依歸指導的效果。在此層層鑲嵌的情境下，組織 慣性不能從組織內單一層次進行化解，且組織策略改變過程須避開過去成功模 式，故採用策略聯盟或組織間合作，可望能引進組織外部的資源能力或成功經 驗，以化解組織內部的慣性。故本研究嘗試以策略聯盟做為組織慣性化解的方 式，探討策略聯盟的外來力是透過何種機制與手段化解組織慣性。

鄭祥麟(2005)部分研究過程也發現類似組織慣性對聯盟引發改變的影響，其 利用時間序列分析聯盟事件，結果發現，即使是已簽約的策略聯盟，組織的直接 實質改變也會因「部門間的協調」出現問題，使聯盟合作成果不如預期。例如：

接受方組織缺乏相關意願與聯盟組織交流(因接受端缺乏交流意願)(鄭祥麟，

2005，頁 128)；其他部門主管對聯盟合作案不關心等(鄭祥麟，2005，頁 130)。

三、 組織慣性與自主調適的對立

若組織慣性是組織改變的阻礙，其對立理論便不應為自主調適，尤其當自主 調 適 是 落 入 「 主 管 英 明 」 的 想 法 時 ， 更 容 易 忽 略 主 導 邏 輯 (dominment logic)(Prahalad & Bettis, 1986; Tripsas & Gavetti, 2000)組織慣性的成因與影響。如 同主導邏輯的觀點，高階主管在追求組織因應環境的配適時，思考決策會受之前

若組織慣性是組織改變的阻礙，其對立理論便不應為自主調適，尤其當自主 調 適 是 落 入 「 主 管 英 明 」 的 想 法 時 ， 更 容 易 忽 略 主 導 邏 輯 (dominment logic)(Prahalad & Bettis, 1986; Tripsas & Gavetti, 2000)組織慣性的成因與影響。如 同主導邏輯的觀點，高階主管在追求組織因應環境的配適時，思考決策會受之前