路的營收、獲利、行銷模式以及各項內外部資源的運用 訪談方式探討其中最為成功之通路個體
供應商及下游消費者之資源 的差異化經營模式並創造獲利 1.4 研究流程
本研究流程如下圖
向與動機，接著界定研究的問題與目的 分析研擬研究之主題內容
出結論與建議。
國內 3C 通路連鎖為主要探討對象，研究範圍含蓋各通 行銷模式以及各項內外部資源的運用
訪談方式探討其中最為成功之通路個體-燦坤 3C，了解其如何
供應商及下游消費者之資源，輔以獨特的整合能力，發展出屬於自己 並創造獲利。
本研究流程如下圖 1.1 所示，先藉由相關文獻探討
接著界定研究的問題與目的，而後利用次級資料的搜 分析研擬研究之主題內容，最後藉由深入訪談方式探索相關議題並
圖 1.1 研究流程
研究範圍含蓋各通 行銷模式以及各項內外部資源的運用。最後以深入 了解其如何藉由上游 發展出屬於自己
先藉由相關文獻探討，確定研究方 次級資料的搜集與 最後藉由深入訪談方式探索相關議題並提
二、文 獻 探 討
2.1 資源基礎理論
一般而言所謂的「資源」泛指企業可以控制的所有資產與能力兩 大類，前者係指在特定時間可隨時清點之有形資產(如土地、機器設備、
資金等)與無形資產(如商譽、專利、資料庫)，而後者指的是組織的基 本運作能力，包括流程管理、組織氣候、人力配置等。Grant（1991）
提出資源是企業在生產過程中的所有投入，也是分析的基本單位；
Barney（1991）則定義資源是受企業所控制，用來形成策略以改善企 業效率及效能的所有資源相互作用，並經長期累積所得的結果，代表 著是企業如何運用並整合資源以達成企業目標。綜合而言，所有的資 源具有以下特點
1) 專屬性：該特性促使此項資源的擁有者可獨立並完整的使用該資 源，其他的個人或企業縱使取得也不易充分發揮其效果。
2) 獨特性：該特性可增加使用者於資源的運用過程中，增加使用之 效能或效率，其中又包括有價值的、稀少的以及不可替代等特性。
3) 模糊性：該特性包含內隱性及複雜性兩部分，意指資源的產生是 從個人或企業內部引發，他人不易模仿或學習。
資源基礎理論最早是由 Penrose 女士於 1959 年所提出，她藉由經 濟理論的推演，提出「組織不均衡成長理論」。她認為企業的成長主 要原因為「組織剩餘」，亦即存在有不完全的市場，為了發揮經濟效 率，因此改變企業的規模。並指出公司若要持續成長並獲取利潤，必 需要有效的運用這些資源(resource)並發揮這些資源的獨特性，此為 資源基礎理論之先驅。
而後 Wernerfelt(1984)延續 Penrose 的論點，提出「資源基礎觀 點」一詞，他強調企業應以自有資源之內部分析為主軸，並利用策略 的觀點來決定如何有效組織、累積及運用這些資源，以創作自我之競 爭優勢，並獲取高額的報酬。
Barney(1991)則提出「資源基礎模式」架構，他進一步指出組織 之所以有其競爭優勢，是因它保有必要之資源，其資源包括有價值的 (valuable)、稀少(rare)、難以模仿的(imperfectly imitable)、無
相似替代品(without equivalent substitutes)
(without equivalent substitutes)等四項要素 若能妥善運用此四項要素。則能有效控制組織之發展及運作
(imperfectly imitable) 4.不可替代性
Sustained competitive dvantage)
Grant(1991)認為「資源與能力」要成為策略的基礎，必須具備兩 項前提：
1. 資源與能力可作為企業方向的來源：當外部環境變化不確定時，
企業的資源能力將更適合作為企業定位及成長的基礎。
2. 資源與能力是公司利潤的基礎：企業要能賺取超額利潤決定於兩 項因素
(1)企業所屬的產業具吸引性 (2)競爭優勢的建立
相關實證更指出，產業結構與獲利並無顯著的關聯，競爭優勢才 是企業獲利的重要因素。而競爭優勢與產業吸引力的基礎均來自「資 源」。
Grant(1991) 另 外 將 資 源 分 為 有 形 的 (tangible) 、 無 形 的 (intangible)以及人員為基礎的(personnel-based)三類。有形的資源 包括廠房、機器及設備等實質東西，無形的則包括商譽、品牌形象等。
而以人員為基礎的資源包括專業知識、組織文化等要素，他提供一個 資源基礎理論觀點的策略分析整合架構，其階段及示意圖如下
1. 資源的分類與辨識
分析內外部環境及資源，確認此資源是有效的運用及配置。
2. 確認企業的能力
尋找每項能力所需要的資源及複雜度。
3. 評估企業資源與能力的潛力
其中包括資源與能力的特性、資源與能力的專屬性。
4. 制定策略
企業必須針對其可以持久及難以辨識的資源制定一套長遠的策略，
反之若資源能力缺乏耐久性或易於移轉及複製，則必須採取短期 策略因應。
5. 辨識資源缺口及發展企業的資源基礎
隨時檢視現有資源狀況，並增補或創新可利用資源以為企業運用。
圖 2.3 資源基礎取向的策略分析
2.2 核心資源與能力 Hofer & Schendel 務資源、組織資源、
則以「擁有」（having 資源，其內涵如圖2.4 由基礎理論觀點延伸 各個事業單位各別追求 鬥的現象，逐漸迷失在各自
業成為一個由不同事業單位所組成的集合體 業需整合運用企業內
資源基礎取向的策略分析：一個實務分析架構 資料來源：Grant(1991)
Hofer & Schendel（1978）將核心資源分為五大類
、人力資源、實體資源、科技資源。
having）與「使用」（doing）兩類能力來描述組織的 .4所示。Prahalad and Hamel（1990
由基礎理論觀點延伸提出「核心能力」觀點，以企業經營為例 各個事業單位各別追求降低產品成本與差異化的同時，
逐漸迷失在各自產品市場之規模經濟與範疇經濟 同事業單位所組成的集合體。因此，兩位學者
內部資源，以維持與創造競爭優勢。
一個實務分析架構
將核心資源分為五大類，其中包括財
。Coyne（1986）
兩類能力來描述組織的 1990）兩位學者則 以企業經營為例，若是
，會呈現單打獨 規模經濟與範疇經濟，而使企 兩位學者認為企
。1994年Hamel更
指出核心能力是組織內多種技術的整合
1. 資源（Resources 資源為企業價值
（Physical Resources 人力資源（Human
與工作經驗等；
業文化與商譽等 資源為實體可見
2. 基礎能力（Capabilities 此能力意指透過商業程序與
Human Resources）， 如員工、經營團隊
；組織資源（Organizational Resources 業文化與商譽等；與財務資源（Financial Resources
見的， 有些資源則為不可見的如：
Capabilities）
意指透過商業程序與例行性工作來運用資源
（ Outputs）。基礎能力在整個企業活動當中 屬 於 功 能 性 之 運 作 能 力 ， 例 如 ： 行 銷 能 力 （ Organizational Resources），如企
Resources）。 有些 品牌知名度。
運用資源（Inputs）以 在整個企業活動當中，是
（ M a r k e t i n g
Capabilities）、
配銷與運籌管理 以 及 人 力 資 源 管
Capabilities）
3. 整合能力（Competencies 第三階層的能力
在一個多角化的企業當中 當中。例如：某一個事業部門 業部門整合與協調市場
力所得到的整合性
4. 核心能力（ Core Competencies 事業部門核心能
與知識（Knowledge 功。
）、生產製造能力（Production Capabilities 理（Distribution & Logistics Capabiliti 資 源 管 理 能 力 （ H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t
Core Competencies）
事業部門核心能力是事業部門所擁有最關鍵、獨特的技
Knowledge）整合運用的能力，而能夠在市場上獲致成
圖2.5 能力階層 資料來源：Javidan(1998)
Capabilities）、
Distribution & Logistics Capabilities）
H u m a n R e s o u r c e M a n a g e m e n t
2.3 競爭優勢與策略
Prahalad & Hamel（
與表現；長期競爭優勢來源則是以最少成本及最快速度建立起孕育未 預料產品的能力；而真正的優勢源
結合製造能力加進競爭力中 速的反應。Barney（
價值的策略時，同時間並沒有其他現存或潛在的競爭者也在執行 Hill & Jones（
素歸納為效率（Efficiency 與客戶回應（Customer 用本身內部的獨特資源
四大要素可發揮企業及顧客最大價
圖 2.6 Hill & Jones
(Competitive Advantage)是指企業在產業中相對於競爭 不可取代的優越條件，其表現在外的是較高的市場 利能力；透過資源配置而發展出有別於其它競爭者 Hofer and Schendel,1978)。Michael
提出企業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」，
Customer Responsiveness），企業決策者若能妥善能 資源(Resource)與能耐(Capabilities)
四大要素可發揮企業及顧客最大價值(如圖2.6所示)。
.6 Hill & Jones 競爭優勢來源 資料來源：Hill & Jones(1995)
業中相對於競爭
Hill & Jones(1995)
David A.Aaker(1984) 在“ Strategic Market Management “一 書中提出，企業若要建立競爭優勢，必需擁有持久性的競爭優勢，才 有 實 質 意 義 ， 而 所 謂 的 「 持 久 性 競 爭 優 勢 」 (Sustainable Competitive Advantages:，SCAs )具有以下三項特徵:
1.涵蓋產業的關鍵成功因素;
2.和競爭者有顯著差異的競爭優勢;
3.必須能因應環境的變動和競爭對手的行為。
綜合以上而言，競爭優勢可解釋為企業妥善運用其獨特的資產 (asset)及能力(Capability)，並發揮它獨特的效能及影響力以創造自 我之最大效益。
策略（strategy）一詞源自於古希臘文strategos，原本只是軍事 用詞，意指將軍用兵之術（the art of general）。而早在距今兩千 五百年前的中國軍事鉅著「孫子兵法」中已經提及到：「上兵閥謀、
其次閥交、其次伐兵、其下攻城」，認為戰爭用兵的最上策便是以謀 略取勝。Chandler(1962)指出：策略是一個組織長期基本理想目的與 具體目標的決定，以及為了實現這些目標所採用的行動軌跡與資源分 配。Mintzberg(1979)則將策略定義為5個P：包括計畫(plan)、伎倆 (ploy)、樣式(pattern)、定位(position)及價值觀點(perspective)，
他認為策略是一連串決策的一個樣式。
而Ansoff(1975)的經營策略成長矩陣，與Porter(1980)的競爭優 勢策略，則具體描述了產業面的結構與競爭環境，說明如下
（一） Ansoff 的經營策略
Ansoff（1988）以產品與市場狀況為構面，將企業的策略分成市場滲 透、市場發展、產品發展、多角化等四種。如圖2.7 所描述的四種競 爭策略相異。
1. 市場滲透（Market Penetration）—以現有的產品面對現有的顧 客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場 占有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等 方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使 用習慣、增加購買量。
2. 市場開發（Market Development）—提供現有產品開拓新市場，
企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，