Prahalad & Hamel（
與表現；長期競爭優勢來源則是以最少成本及最快速度建立起孕育未 預料產品的能力；而真正的優勢源
結合製造能力加進競爭力中 速的反應。Barney（
價值的策略時，同時間並沒有其他現存或潛在的競爭者也在執行 Hill & Jones（
素歸納為效率（Efficiency 與客戶回應（Customer 用本身內部的獨特資源
四大要素可發揮企業及顧客最大價
圖 2.6 Hill & Jones
(Competitive Advantage)是指企業在產業中相對於競爭 不可取代的優越條件，其表現在外的是較高的市場 利能力；透過資源配置而發展出有別於其它競爭者 Hofer and Schendel,1978)。Michael
提出企業的競爭優勢源自於「它能為客戶創造的價值」，
Customer Responsiveness），企業決策者若能妥善能 資源(Resource)與能耐(Capabilities)
四大要素可發揮企業及顧客最大價值(如圖2.6所示)。
.6 Hill & Jones 競爭優勢來源 資料來源：Hill & Jones(1995)
業中相對於競爭
Hill & Jones(1995)
David A.Aaker(1984) 在“ Strategic Market Management “一 書中提出，企業若要建立競爭優勢，必需擁有持久性的競爭優勢，才 有 實 質 意 義 ， 而 所 謂 的 「 持 久 性 競 爭 優 勢 」 (Sustainable Competitive Advantages:，SCAs )具有以下三項特徵:
1.涵蓋產業的關鍵成功因素;
2.和競爭者有顯著差異的競爭優勢;
3.必須能因應環境的變動和競爭對手的行為。
綜合以上而言，競爭優勢可解釋為企業妥善運用其獨特的資產 (asset)及能力(Capability)，並發揮它獨特的效能及影響力以創造自 我之最大效益。
策略（strategy）一詞源自於古希臘文strategos，原本只是軍事 用詞，意指將軍用兵之術（the art of general）。而早在距今兩千 五百年前的中國軍事鉅著「孫子兵法」中已經提及到：「上兵閥謀、
其次閥交、其次伐兵、其下攻城」，認為戰爭用兵的最上策便是以謀 略取勝。Chandler(1962)指出：策略是一個組織長期基本理想目的與 具體目標的決定，以及為了實現這些目標所採用的行動軌跡與資源分 配。Mintzberg(1979)則將策略定義為5個P：包括計畫(plan)、伎倆 (ploy)、樣式(pattern)、定位(position)及價值觀點(perspective)，
他認為策略是一連串決策的一個樣式。
而Ansoff(1975)的經營策略成長矩陣，與Porter(1980)的競爭優 勢策略，則具體描述了產業面的結構與競爭環境，說明如下
（一） Ansoff 的經營策略
Ansoff（1988）以產品與市場狀況為構面，將企業的策略分成市場滲 透、市場發展、產品發展、多角化等四種。如圖2.7 所描述的四種競 爭策略相異。
1. 市場滲透（Market Penetration）—以現有的產品面對現有的顧 客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場 占有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等 方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使 用習慣、增加購買量。
2. 市場開發（Market Development）—提供現有產品開拓新市場，
企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，
其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技 術則不必改變。
3. 產品延伸（Product Development）—推出新產品給現有顧客，
採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是 以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現 有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。
4. 多角化經營（Diversification）—提供新產品給新市場，此處 由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的 多角化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等 know-how 上取得某種綜效（Synergy），否則多角化的失敗機率 很高。
圖 2.7 安索夫經營策略矩陣 資料來源：安索夫
（二） Porter 的競爭策略
Porter（1980）依據兩個競爭策略的構面：（1）競爭範圍（2）
競爭優勢，所構成的競爭策略矩陣，定義出三種一般性競爭策略，包 括 ： 低 成 本 領 導 （ Cost Leadership ） 策 略 、 差 異 化
（Differentiation）策略、集中化（Focus）策略。其關係如圖2.8所 示。
1. 低成本領導（Cost Leadership）策略：通常是在市場佔有率高 的企業才會採行的策略，由於產品同質性高，價格便成為顧客購 買與否的主要考量因素，導致企業積極從事規模設備的建立、從
現有產品 新產品 現有市場 市場滲透 新產品開發
新市場 新市場開發 多角化
經驗中追求成本下降 購的建立、生產
用，目的就是在達成低成本的競爭優勢 2. 差異化（Differentiation
形象、產品、服務等特性 爭者所提供的有明
本不是企業競爭時的主要策略手段 以研發、廣告及促銷費用
並以持續創造差異化的競爭優勢 3. 集中化（Focus
時，同時將企業集中於市場 以針對特定目標市
定特定地區或特殊
Porter 認為企業未能在三個方向中至少採取一個以上建立本身策 略時，就會置於「中間地帶 因此Porter 認為很
此外Porter亦提出產業價值鏈(Value Chain)的概念，他指出一個 企 業 之 價 值 鏈 係 深 植 於 其 所 有 經 營 活 動 （ Activity ） 的 價 值 系 統
（Value system）內。如供應商創造及運送企業所採購之產品（原物 料、半成品或配件），其扮演了該企業上游價值鏈之角色，其價格與 產品品質均影響了企業之經營績效（Performance）；又企業之產品經 過通路到了最終客戶，則通路（Channels）也扮演了價值鏈之角色，
不論企業本身，其供應商或通路…等均為價值系統內之成員。企業要 獲得並維持競爭優勢，其不但要瞭解本身之價值鏈，而且要知道本身 如何適合於（Fits in）整體價值系統內。所謂企業內之價值創造活動，
乃是指從投入生產到產出的所有活動與作業；企業外之價值創造活動 則為整個產業供應鏈上下游體系中，因供需整合或策略聯盟形成之價 值體系，或合作夥伴的所有成員所進行的價值活動。圖2.9 為一基本 之企業價值鏈結構圖，在支援活動縱軸上有「企業之基礎建設」、
「人力資源管理」、「技術開發與採購」等；在主要企業活動橫軸上 有五個主題即「內部物流」（Inbound logistics）、「作業活動」
（Operation）、「外部物流」（Outbound logistics）、「行銷與銷 售」（Marketing & Sales）、「售後服務」（Service）等。圖之最 右邊為各個價值創造活動（鏈）所產生之綜合效益─利潤。
每 一 創 造 價 值 活 動 均 為 形 成 競 爭 優 勢 之 來 源 （ Source of Competitive Advantage），企業經營如能在各個創值活動上形成優勢，
則其經營績效必定優於其競爭者或同業。表 2.1 及表 2.2 分別敘述各
表 2.1 支援活動之內容概要
支 援 活 動
區分 創值活動內容
基礎設施 一般管理、財務、會計、策略規劃、品質管理 人力資源管理 招募適用且優秀之人才、新人訓練、在職訓練
技術開發 產品研發、製程研發與改造、企業資訊系統建構 採購 所有購料活動及改進方案
表 2.2 企業主要活動之內容概要 企
業 主 要 活 動
區分 創值活動內容
入廠配送 入料、倉管、庫存管理、運送安排、退貨處理..等 作業活動 生產、裝配、測試、包裝、設備維護..等
出廠配送 訂單處理、交期安排、成品入庫、運交安排..等 行銷與銷售 廣告、促銷、訂價與估價、通路選擇與維持..等 服務 產品安裝、維修、備品供應、產品教育訓練..等
2.4 通路產業的定義與結構