一、 燦坤創始的主要願景及長期經營目標為何?
公司希望為股東創造什麼樣的價值
公司希望為員工提供什麼樣的工作環境
公司希望為顧客提供什麼樣的服務品質
燦坤 3C 係由創辦人吳燦坤先生及其妻子家族於民國 67 年共同投 資成立，成立至今除於民國 87 年因上櫃公開發行需釋出部分股權外，
其股份多集中於原始股東及法人代表手中。而其經營績效及獲利也誠 如創辦人吳燦坤先生於創立初期所承諾，希望給所有投資燦坤的股東 一個持久、穩健、及合理的投資報酬。由表 4.5 可看出燦坤其自民國 89 年至去年整體營收及獲利，除於民國 95 年因中國原物料成本大幅上 升提列庫存損失外，其餘每年平均稅後 EPS 皆在 2.5 元以上，其歷年 營收及獲利如下表所示。
表 5.5 燦坤近 10 年之經營績效 單位：NT 億元
年度 98 97 96 95 94 93 92 91 90 89
期末股本 28 32 24 25 24 22 21 21 21 17
營業收入 270.1 308.8 333.4 295.6 300.0 303.9 232.2 140.4 100.3 75.6
每股營收(元) 95.1 97.6 136.3 119.9 123.9 137.4 108.0 66.1 47.2 44.8
稅前盈餘 12.9 9.2 25.9 -21.7 6.0 14.3 12.0 10.7 8.8 6.2
稅前 EPS 4.5 2.9 10.6 -8.8 2.5 6.5 5.6 5.0 4.1 3.7
稅後純益 8.6 5.5 23.3 -19.4 4.5 10.8 9.7 8.5 6.6 4.7
稅後 EPS 3.0 1.7 9.5 -7.9 1.9 4.9 4.5 4.0 3.1 2.8
資料來源：本研究整理
在組織的經營及集團未來發展策略上，創辦人始終秉持「誠信正 直」及「創新專業」兩大原則自我砥礪，集團願景則為「以設計整合 為核心的世界級生活產業集團」。在分割前的燦坤(燦坤網通) 相當重 視內部研發人才的培育養成，除在早期資金有限情況下即倂購美國 NOVATREND 公司，藉以擴大歐美市場的行銷設計外，並於中國大陸漳州 及廈門成立生產基地，以有效貼近產品出產地及從事改良研發。依據
其內部管理人員指出，為符合 ODM/OEM 客戶所需，其產品必需每 1.5 至 2 天即產生一設計模型，且必須將零組件自製率提高至 95%以上，以 有效連結產業價值鏈並達到垂直整合的效果。另外針對燦坤 3C 流通人 員培育，包括門市課長、副店長、店長、督導等人員職務皆需定期接 受內部 e-learning 培訓機制，完成點數積分後方可向上晉升。而每逢 新門市開幕之際，公司上下幾乎全體總動員，上至董事長下至會計、
採購、客服等人員皆於放假日義務幫忙，無怪乎燦坤內部高層常戲稱 燦坤就像一個大家庭一般。而創辦人吳燦坤先生的兩棵葡萄理論：
「研究發展」和「教育訓練」亦深深落實於所有員工心中。
另外在顧客的服務方面，燦坤採取以下三種主要市場策略，以有 效面對主要競爭對手並鞏固客戶權益。包括 1.會員至上 2.低價 3.技 術服務。
1.會員至上
燦坤目前有近 200 萬會員，超過 80%的營收來自會員貢獻。燦坤以 眾多的門市據點及透通的產品訊息及促銷活動，提供其所屬會員長期 的權益及優質的服務品質。以客戶權益服務專線為例，自去年莊興董 事長上任以來即嚴格落實 48 小時完工機制，亦即客服人員接獲所有客 訴電話必須於 2 小時內回應客戶，4 小時內回覆總部，並於 48 小時內 將案子完結，目前為止達成率為 95%以上，除有效提升燦坤的來客數及 客戶滿意度外，對整體營運亦有明顯的挹注。此外燦坤的會員每次消 費亦可累積所謂的「還原金」，待年度結算時可換取贈品或折抵產品 消費，藉以提高會員的消費意願。
2.低價
創辦人吳燦坤先生指出，為履行「瘋狂為顧客省錢」及「高品質 第一便宜」兩大策略，燦坤利用以下方式提供品質更佳，價格更好的 商品給予會員，證明燦坤不只打價格戰，也打規格戰，其實際的作法 如下
A.商品企劃(MD)談判能力：進貨模式因應不同商品及廠商屬性而
採取不同策略，包括高周轉率商品(ED-every day)佔 40%，促 銷商品(SP- special promotion)佔 30%，保證販賣商品(GS-guarantee sales)佔 30%。
B.商品企劃主義，採購/門市/營運/物流等各單位部會貫穿的連 鎖經營。
C.低成本、低管銷營運費用。
3.技術服務
燦坤擁有獨立的物流配送體系，除能為全省 323 家門市提供穩定 快速的運送服務外，並於每個門市設立服務與維修部門(電氣醫生)，
協助顧客提供良好便捷的技術及維修服務。
實際作法如下
A.全省 4 大物流中心，提供完善及快速的物流配送服務。
B.各門市人員提供高品質的裝配及維修服務。
二、 燦坤的的核心資源及競爭優勢為何？
燦坤自成立初期是以小家電商品代工為發展依據，其優異的研發 能力及交貨速度履獲國際大廠的青睞並迅速累積其獲利能力及國際知 名度。而後在民國80年跨入3C流通經營，初期以自有品牌EUPA為主要 銷售內容，並逐漸擴及一般家電、資訊及通訊商品，目前單月營業額 餘20億台幣左右。在燦坤的發展過程中，因創辦人吳燦坤先生不斷創 新及勇往直前的創業家精神，為公司累積不少核心資源，而這也正是 目前燦坤之所以可以不斷擴充並在市場上具有一定採購優勢及市場佔 有率的主要原因。綜觀燦坤3C目前具有之內外部核心資源及競爭優勢 如下所示
表 5.6 燦坤 3C 核心資源內容
口數多寡而略作調整之中小型店面。換言之該做法即為求有效增加門
費3.6%
整改REOPEN，虧損閉店
門店租金比2%
第二的全國電子及大同3C，其同質性與燦坤相當高，在市場逐漸飽和 且消費族群沒有大幅改變情況下，燦坤3C是否能持續維持現有優勢值 得深思。此外近來網路及電視購物的掘起亦帶動另一消費模式，甚至 逐漸侵蝕到原有實體通路之客戶群，這也是為何去年初起燦坤內部急 欲推動「虛實整合計畫」，並將網路購物的營運目標設定為實體通路 目標之一定比例的主要原因所在。