境，例如提供早餐、午餐及下午茶供客戶享用，並為不同需求的客戶設計許多可 供選擇的「健檢套餐」，裡面包含不同的健檢項目與收費，但整體價格相較前述的 產業價格區間 700-30,000 元來說是偏高的，個人健檢平均單價為三萬一千元左右，
而企業員工團體健檢平均單價為七千兩百元。L 健檢診所成長至今，共有 114 位 員工，每日接待約 149 位顧客，一年估算顧客量為三萬多位客戶，比產業平均來 得高。
健檢診所事業在產業穩定落腳、成長後，他們開始放眼多角化，希望能在預 防醫學、健康照護產業中，有更完整的服務與版圖，但多角化的目標皆是希望能 夠圍繞著其核心理念—「關懷生命、護持大地」，以及「以一天的專業服務、帶給 客戶一整年的健康」的「1+364 健康人生」，故在 2009 年前後 L 健檢診所改為 L 預防醫學機構（以下簡稱 L 集團），並成立了幫高級客戶量身打造健康計畫的健 康管理診所，以及銷售健康保健食品的公司等兩個事業體，其組織架構圖如下：
圖 4-1 L 預防醫學機構組織架構圖（2009 年）
資料來源：L 預防醫學機構提供
之後隨著時代推演，國人越來越重視心理健康，故 L 集團成立了整合身心健康的 整合醫學診所；同時組織內掀起一波「有機蔬食」的變革，讓組織的多角化觸及 健康照護產業更廣的範圍，即跨足健康餐飲業，成立了「L 健康廚房」的私廚餐 廳，其 2018 年組織架構圖如下：
圖 4-2 L 預防醫學機構組織架構圖（2018 年）
資料來源：L 預防醫學機構
在整個集團當中，扮演最關鍵的靈魂人物應屬 T 副總了。雖然 L 總經理為企 業創辦人，但組織內部管理實權其實是交由 T 副總來運作。T 副總在 L 診所成立 初期便被 L 總經理延攬入機構，在這之前她是國內知名大醫院急診室的護理長，
身為女性領導者的她做事仔細、堅持，但不失女性的柔軟與彈性，且個性熱心的
她在領導上也常親力親為的指導、帶領同仁，其領導風格在醫療產業中十分有名，
火腿 保色劑（亞硝酸鈉）、抗氧化劑、營養添加劑、防腐劑（已 二烯酸）、結著劑、品質改良劑、黏稠劑、乳化劑、香料 起司 酸味劑、品質改良劑、防腐劑、著色劑（阿娜多、β 胡蘿蔔
素）
沙拉醬 黏稠劑、味素、香辛料、防腐劑、品質改良劑、人工甘味劑 表 4-1 三明治添加物
資料來源：L 預防醫學機構提供
非有機的蔬果在種植過程中可能會造成環境汙染與破壞，蔬果本身若有農藥殘留 也將會對身體產生危害；此外衛生署也公布國人纖維質攝取過少，導致罹患相關 疾病的比例增加的相關資訊。
圖 4-3 國人膳食纖維攝取狀況
資料來源：L 預防醫學機構提供
圖 4-4 每日纖維攝取與大腸癌發生關聯性
資料來源：L 預防醫學機構提供
這些新知識對 T 副總來說有如當頭棒喝，她開始思考預防醫學機構是不是更應認 真看待食品對於健康的影響？健康檢查是為了能早期發現疾病並早期治療，但這 些疾病是如何產生的？是否可能就是因為吃了不健康的食品，導致問題產生？而 近年診所做了許多腸胃鏡，發現許多客戶因缺乏纖維素攝取，導致腸內長瘜肉的 比例越來越高，也印證了許多資料的結果。
圖 4-5 瘜肉患者纖維攝取資訊
資料來源：L 預防醫學機構提供
這些資訊讓她發現，她一直以來想要為顧客做更多的想法有了方向，即
透過健康的餐點來幫助客戶更健康，但這樣就夠了嗎？偶然在某次午餐時間，她 發現集團內的同仁正在又油又缺乏蔬菜的便當，這個觀察讓她發現她不僅僅要照 顧到機構的客戶，這些從事醫療服務的人員的健康也要有人幫他們把關。這些醫 療人員他們懂得如何照顧別人的健康，但是否就因此忽略了自己的健康？ L 集團 的核心價值與文化一直以來都是要「關懷生命、護持大地」，藉由多元的預防醫學 服務「1+364」來守護客戶的健康，在此同時這個使命應該擴大—機構應該也要 守護員工們的健康，但在集團機構的供餐上，如 L 健檢診所供應的早餐、午餐及 下午茶，卻沒有真正達到幫助大家改善健康的目標；在員工教育上，也缺乏對於 健康飲食的概念傳達，使得大家對這個部分產生疏漏。綜合這些點，T 副總已經 清楚她該怎麼做了，她要在組織內進行一場與健康息息相關的「有機蔬食」變革。
圖 4-6 L 健檢診所變革前提供的餐點
資料來源：L 預防醫學機構提供
她將這場變革定調為「真正落實組織文化」，目標是達到「心口如一」，將組 織文化徹底落實在實際運作上，並且要「裡外一致」，即不只照顧到客戶的健康，
組織也要照顧到員工們的健康，成為真正「大家的健康守護者」，並進而幫助大家
達到「身、心、靈的提升」，包括改變飲食習慣、達到「身體狀況」的改善；透過
圖 4-7 變革藍圖
資料來源：本研究整理
藍圖畫好後，在執行前還需賦予這場變革一個「論述」。形成論述的重要性在 於，論述是這場變革的架構及中心思想，也是說服員工接受、相信的核心概念。
論述利用共同的信念與語言凝聚眾人的向心力，同時消除對於變革的懷疑與疑惑，
尤其 T 副總身為一個佛教徒，若沒有清楚地將這次變革的目的與方向傳達給眾人，
可能會有不少人質疑她是否利用組織來達成宗教上的目的，甚至於傳教，故需要 一個論述將不必要的臆測消除。
所以形成論述是帶領變革開始的主幹，而論述若能跟眾人日常工作時所相信 的組織文化合而為一，將會更有說服力。故 T 副總一開始將此變革的論述定調為
「守護健康」，讓這場變革與預防醫學機構提供的服務核心與文化結合，使得員工 與客戶的接受度提高，同時她也期望這場變革的最後，能將論述從「守護健康」
擴展至「守護大地」，達到「身、心、靈提升」的目標。
圖 4-8 變革論述
資料來源：本研究整理
波前去參加主管營的種子部隊成員。其中 P 經理是 T 副總的重要助手，之前在公
但該如何向上管理？P 經理曾經與她提到，L 總經理應該也要參與營隊，這 樣才能建立起總經理的觀念，但主管營是給中高階主管參與，不適合總經理的身 份，正當 T 副總煩惱之際，主辦主管營的基金會恰巧準備舉辦 CEO 營隊，她便 趕緊抓住機會加入 CEO 營隊的義工行列，同時邀請 L 總經理參與，並以開玩笑 的語氣說服他、給予誘因，例如：「總經理，基本上是沒資格參加的啦（此營隊參 與資格為上市上櫃公司之 CEO，但 L 企業非上市上櫃公司），不過總經理如果有 想去，我可以去關說啦。」或是告訴他有很多客戶也都受邀參與，這些成功引起 總經理的興趣並決定參加，在營隊結束之後也如 T 副總所想，L 總經理全心支持 她的理念，集團之後相關的活動 L 總經理都現身力挺、親身參與，對 T 副總來說，
最高領導者的實際參與和現身可說是她在推動變革上的一大助力，因為更能凝聚 組織成員的向心力與信任；對外 L 總經理也是最佳代言人，因為他代表著組織的 形象與態度，而他的行動與態度也影響了許多診所的高端客戶；在預算與資源調 度上，L 總經理的支持也讓這一切變得容易許多。
圖 4-9 變革關鍵少數
資料來源：本研究整理
四、理情並用，活動體驗
這場變革最重要的是要能改變大家的心態與觀念，前述 T 副總先以說服理級 主管和 L 總經理參與營隊來建立起他們的觀念，但這方法無法擴及組織所有成員，
故她需要利用其他方式來推展。
她深知不能直接批判員工目前的飲食習慣，這可能會引起反彈與反感，所以
她運用她的彈性與靈巧來進行，大致可將其作為分為三塊—「理」、「情」及「行」。
應用，因為診所裡多半是女性員工，有許多人已經為人母，她便鼓勵大家回家做 給家人吃，透過「行」與「情」的結合，增加其接受度。另一方面，P 經理在「行」
上同樣扮演重要角色，她運用活動籌辦與號召力，讓員工有很多機會實際接觸、
參與，例如在員工旅遊時穿插有機農場行程，讓員工親自 DIY、製作農產品與認 識有機小農等，此外她也時常在辦公室舉辦小農市集，在幫助農民之餘更加深員 工對有機的認知，甚至主管們帶著員工去種樹，將整體目標從個人的身體健康提 升至對環境的關懷，在實際行動之下加上對大地、有機小農的關懷之情，活動結 束後大家的回饋與反應都非常正面、熱烈，有不少員工都表示：「大家能一起來種 樹，這活動真的很有意義！」、「有機會能參加真的很開心！也能為地球盡一份心 力。」、「到現場（淨灘活動）才知道，我們平常丟的這些東西，雖然這些東西都 微不足道，但清起來其實很多。」、「讓大家對於生命的關懷變得更重視。」成功 讓員工們對於蔬食與有機的接受度大為提升，並多了對環境與大地永續的關懷，
也建立起完整且穩固的觀念與心態；而 T 副總與 P 經理也會將這些活動反饋整理 起來，事後與組織成員分享，讓這些正面回饋持續鞏固成員們的信心與理念，形 成一股正循環。
圖 4-10 L 集團員工活動照片
資料來源：L 預防醫學機構提供
五、按部就班，隨機應變
在初步建立起員工觀念之後，「提供有機蔬食」的實際行動便照著 T 副總先
圖 4-11 變革後的早餐
圖 4-12 變革後下午茶
資料來源：L 預防醫學機構提供
除了要改變員工心念之外，其實這場變革最困難之處為改變客戶。客戶非組
除了要改變員工心念之外，其實這場變革最困難之處為改變客戶。客戶非組