組織變革

Cumming ＆ Worley（1997） 組織變革通常藉由改變組織成員的行為、文

此外，變革會因其改變對象而有所不同，Joseph McCann（1991）便提出將組 織變革分為以下四種類型，分別為人員、結構、科技，以及產品與服務，在這四 種分類下，人員又會與組織文化相關聯，結構則會追隨策略而更動。

二、組織變革階段模型

首先將組織變革以階段分別的是學者 Kurt Lewin。他在 1947 年時發表組織變 革三階段模型，指出變革皆會經歷三種不同階段，分別為解凍（Unfreezing）、改

變（Changing）、再凍結（Refreezing）（林璟淑、李亭亭，2005）。以下詳細說明 此三階段的內涵與管理意義：

（一）解凍：指領導者必須讓組織成員認知到現正面臨的危機或是阻礙，以此覺 察來獲得成員對於組織即將改變的認同。此階段需要讓成員充分承認過去的做法 已不可行，並且對改變產生迫切感，才不會對於日後的總總的改變措施產生排斥、

拒絕。

（二）改變：此階段領導者開始執行變革內容，引進新的做法或是服務、產品等，

而領導者需要在此階段明確地給予員工變革的論述與未來願景，使員工有清楚的 方向可執行，也不會對於未知的未來存著不安。

（三）再凍結：此階段領導者已經完成變革實施內容，最重要的任務即是將此改 變強化、深根於組織內，形成有意義的規範、結構、規章，甚至於文化，並使組 織到達一個平衡的狀態。

圖 2-1 變革三階段模型

資料來源：本研究整理

三、組織變革的管理模式

1987 年 Donnelly、Gibson 與 Ivancevich 等三位學者提出了變革的管理模式，

許士軍（1993）將三人的論點整理為八個步驟（黃琮柏，民 99），而這些步驟的 內涵是外部環境會給予組織不同的衝擊，而管理者的任務就是要正理自身的控制

系統與資訊來因應各種變化。以下為八個步驟之示意圖：

圖 2-2 變革管理模式

資料來源：許士軍（1993）

（一）促成改革的力量：出現促成變革的力量為變革過程的開端，這股力量可能 來自組織內部，也可能是外部環境所致。

（二）發掘改變的需求：領導者可能透過資訊的回饋，或是從各方利害關係人的 需求與期待發覺組織需要變革。

（三）診斷問題：領導者發掘組織需要改變之後，接著需要確認問題，才能夠進 一步得知組織該往何種方向改變，故需要確認真正的問題為何，並從中思考應從 組織何處下手改變才能解決問題。

（四）辨認改變方法與策略：在此步驟時，領導者已確認問題與改變目標，接下 來需要決定要以何種方式來變革，此處可透過 Leavitt（1976）提出的「變革途徑」

來思考，領導者可藉由三種途徑來進行組織變革，包括結構性（Structural）、行為

（Behavioral）和技術（Technical），以下表整理此三種途徑之內涵：

途徑 內涵

結構性 領導者可透過層級多寡、部門劃分等方式來進行改變；此外，透過工 作設計與職權、職責之界定來變革，也屬於結構性途徑。

行為性 此處可透過前述 Lewin 提出的變革三階段理論來進行行為上的改變，

而背後的邏輯是透過三階段的過程來改變員工的認知，再改變其態 度，進而改變行為。

技術性 技術途徑包括導入或更新技術系統來進行改革。

表 2-2 變革途徑

資料來源：Leavitt（1976）

變革途徑不限一種，領導者若能將此三種途徑互相配合，例如以新技術支持結構 的變化與人員的行為、以組織重整帶動人員的行為等，將能更有效執行變革。

（五）分析限制條件： 在執行前，需先檢視、分析變革在組織裡可能會受哪些限 制條件影響，例如組織現行政策、文化以及領導風格等，是否會與變革牴觸，限 制改變進程的執行。

（六）選擇改變的方法與策略：以上分析完畢之後，領導者需要從中選擇及擬出 改變的實際方法與策略，故此時領導者要考慮的是擬定策略等相關議題。

（七）實施改變計畫：擬好策略後，領導者便可開始執行變革計劃，在這步驟領 導者需考慮的是執行的時機以及改變的實施範疇。

（八）檢討計畫：實施後之後，執行者需要適時評估計畫實行成效，例如回應第

一步的變革力量，檢驗是否有達到需求；或是方法是否恰當，在改進之後再回到 前一步實施步驟繼續變革。

四、抗拒變革的因素與如何處理

管理者在推動變革時，不免會遇到各種阻礙，其中成員的抗拒心理是主要領 導者需要處理的課題，根據管理學的文獻指出，變革抗拒是與組織變革相伴相隨 的，意即這是一種常態，而這種現象與個人心理反應有關（韓繼成，2011）。

許士軍（民 84）提出對變革存在抗拒心理並不是非理性的，而對變革有抗拒 心可以歸因於三個主要因素，分別為個人、群體及組織，以下說明這三個因素：

（一）個人：人都會對於現狀感到安穩，若現狀被改變，則會使人失去安全感，

並產生抗拒心；組織變革也可能會改變組織中的權力結構，影響成員個人的利益，

除此之外，若變革涉及到文化等價值觀議題，也可能與個人的價值觀產生牴觸，

這些都會使得個人對變革抗拒。

（二）群體：組織內可能會存在著群體行為，而群體自有一套群體動力與動態，

若變革會影響原本的群體運作，則會使群體對於變革產生反彈。

（三）組織：組織既有的結構可能會影響變革的執行，若組織為較僵固的機械式 結構，則不易改變；此外，組織內既有的不成文規章或文化也可能成為抗拒變革 的因素。

變革之中可能會遇到抗拒的因素，故領導者如何在過程中領導眾人、排除抗 拒至為重要。從「場域理論」（field theory）（Lewin, 1951）的觀點，組織變革在 執行中所遭遇的員工抗拒，即為變革阻力，診斷員工抗拒心理及行為特徵使組織

能提出解決方案，以消彌變革的阻力因子，對組織變革之推展是有利的（黃正雄、

資料來源：Kotter（1979）

五、變革領導

變革之中，領導人與其領導風格、影響力對於變革的成敗有很大的關連性，

因為領導者是變革的發起者與核心，對於變革之中產生的抗拒和阻礙也需領導者 解決、排除，換言之，組織內任何變革的成敗端視領導者如何進行變革領導與管 理。在 Lewin 提出三階段模型之後，Kotter 依據多年研究與觀察組織變革的結果，

提出以三階段為基礎、但內容更詳細的八階段變革流程（吳婉如、洪志秀，2009），

以幫助管理者領導變革，減少或解決抗拒變革的因素。其中，八階段中的第一至 第四階段對應「解凍」，第五至第七階段對應「改變」，第八階段對應「凍結」。以 下為八階段內容與內涵：

（一）建立危機意識：此階段如同解凍時，必須要讓員工意識到改變的急迫性，

即目前的做法已不可行。員工危機意識越高，越願意參與日後的改革行動，而領 導者可透過設定高目標、公布表現數據、運用顧問及公開檢討等方式來增加員工 的危機意識。

（二）成立領導團隊：因為領導者一己之力有限，故領導者需要成立一個能幫助 他推行變革的核心團隊，運用團隊的號召力與影響來改變底下員工。領導團隊成 員必須要有相當的領導力與管理技能，且整體團隊要有與領導者相同的目標與信 念。

(三)提出願景：領導者必須要提出變革願景，使成員能夠了解變革的方向與目標，

減少不安與不確定性，並凝聚士氣和團體動力。

（四）溝通變革願景：提出願景後，領導者還需要能有效溝通願景，願景的成立 才有價值。領導者可用生動、簡單易懂的方式與內容來與員工溝通，同時透過不 斷曝光、領導者身體力行等方式，也能夠加強其溝通力道。若未充分溝通，則即 使設立了好的願景，但員工卻沒有接收到相關訊息，可能會影響員工接受變革的

程度與執行力。

（五）授權員工參與：此階段開始對照 Lewin 提出的「改變階段」，即變革內容 開始實施。此階段領導者應授權員工參與變革執行，透過成員親自行動、參與，

會讓員工更清楚了解變革的做法與目的，並藉由實際行動幫助、支持變革持續推 動。此階段的挑戰在於，若員工在執行過程遭遇困難，則員工心中就容易產生無 力感，失去執行動力，甚至對變革與領導者失去信心，故領導者與核心團隊應該 於此階段解決員工可能面對的問題，加強其自信心。

（六）創造近程戰果：此階段領導者應設立短期目標，使員工有明確且具體的方 向能夠追尋，並透過創造出戰果後的獎酬提升自信心，也讓員工保持動力繼續推 行變革。

（七）鞏固戰果：近程戰果只能維持短期效力，領導者還須透過過程不斷修正變 革計劃以及評估方向等，並累積各個戰果，以期達成最終目標。

（八）重塑企業文化：此階段對應「再凍結」，即變革成功後，需要將成果深根於 組織中，以避免此次變革的成果淪為曇花一現，故需要領導者運用其領導力與管 理能力，慢慢將變革深植於組織文化中，並讓員工信任此變革之後的做法，同時 領導者還需要面對如接班人計劃等議題，來使得變革成果能永續。