研究背景

第一章 緒論

1.1 研究背景

近年來，歐盟、北美及日本等國家均因應環境議題，而陸續提出相關之環保 性要求，在全球化的趨勢下，各國企業也紛紛投入綠色產業，學術上也有許多學 者證實再製造不僅僅是遵守環保法規，更是可以獲利的。換句話說，環保與經濟 是可以並存的。然而，Hauser and Lund (2008) 發現超過 2000 家的再製造廠商中 發現僅有6%為原始設備製造商(original equipment manufacturer; OEM) ，因此由 第三方(third-party)獨立生產商(independent operator; IO) 所製造的再製造商品在 市場上與OEM 的新品形成競爭的狀態，在綠色供應鏈中也開始討論 OEM 是否 該參與再製造。隨著資訊科技的進步，線上市場正以前所未有的速度發展，電子 市場比起傳統市場可以降低採購成本最多40%，平均下降 15% (Simchi-Levi et al., 2008)，Liang and Huang (1998)也提到賣方若能有效降低顧客在電子市場交易過 程中的交易成本，則任何商品皆可在電子市場販售。因此消費者的消費習慣已逐 漸轉向電子市場，許多企業為了符合消費者需求，也積極發展線上通路，甚至將 通路進行虛實整合。然而，供應鏈管理充滿了不確定性，即使是最簡單的通路都 必須要進行通路協調才能使通路成員發揮最大效益並達到通路利潤最大化。本研 究欲探討以寄售合約協調 B2B 電子交易市集與傳統交易市集下的綠色供應鏈，

並研究OEM 在什麼條件與時機下會執行再製造。

環保法規一直被認為對一個企業的競爭能力產生負面影響，因為企業必須為 了遵守法規而花費成本去適應此過程和產業的經營。根據Porter and van der Linde (1995)，設計得當的環境法規可以推動創新，因而補償為合乎法規所投入的成

本。透過降低整體製造成本和上市時間，增加產品對消費者的價值不僅能減少遵 守法規的淨成本，也產生持續的競爭優勢。Ambec and Lanoie (2008)認為企業的 經濟績效可藉由有效管理環境績效來提升，例如有效管理環境績效可增加收入:

較有機會提早進入新興市場及生產差異化產品增加競爭優勢；有效管理環境績效 也可降低成本：降低回收處理成本、能源成本及員工成本。Chen et al. (2011) 證 實在產品替代性越高及再製造成本越低的情況下，傳統物流系統結合逆物流系統 確實會產生較高的利潤。因此，除企業的法律責任考量，為獲得潛在競爭優勢，

許多企業紛紛開始「綠化」其供應鏈，並將上下游廠商一起整合起來以期遵守環 保法規之餘也可追求利潤最大化。

從綠色採購到供應商、製造商及顧客，甚至是產品退回再製造的逆物流部分 的整合都屬於綠色供應鏈管理的定義與範圍內(Zhu and Sarkis, 2004)。逆物流主 要包含產品退回、產源減量、再生、物料替代、物品再利用、廢棄清理、再處理、

維 修 與 再 製 造(remanufacturing) 等 物 流 活 動 。 再 製 造 是 一 個 恢 復 使 用 終 期 (end-of-used)及生命終期(end-of-life)的產品、零件、模組的過程(Chen et al., 2011)，也是一種生產策略，目標是恢復使用過產品的剩餘價值。目前很多公司 的產品線都已經以再製造的能力為基礎，例如：印表機的墨水匣、一次性使用的 相機、醫院病床、醫療設備、軍事設備等產品(Ferrer and Swaminathan, 2006)。由 於再製造商品是由使用過的商品拆解後取得所需原料，因此製造成本相對比同款 的全新產品低，在銷售價格上也明顯便宜，可提供消費者在選購產品上有更多選 擇。然而，逆向供應鏈運作起來比起傳統供應鏈更充滿不確定性，例如退回產品 的取得、運送的時間、再製造處理流程、再製造產品的市場等，因此更需要準確 的資訊、增加產品能見度的市場以及有效的協調機制。

由於IT(information technology; IT)進步，進而帶動電子市場的發展，消費者 的消費習慣也由傳統市場的採購轉向電子市場，電子市場的優勢為「交易成本

低」、「找尋買主、賣主容易」，因此增加了買賣雙方於電子市場交易的意願。根 據年度報告中，eBay 公司截至 2011 年的銷售總額為 117 億美元，比起 2010 年 增長27％以上。 Amazon.com，經歷更多的快速增長，根據 2011 年的財務報告，

其淨銷售額為174.3 億美元，比去年增長 35％(和訊科技，2012 )，說明了線上市 場正在以前所未有的速度蓬勃發展，B2B 市場的自動化已經是主要趨勢，且對供 應鏈績效有深遠影響。電子市場的優勢為「交易成本低」、「找尋買主、賣主容易」， 因而增加了買賣雙方交易意願。協調機制也開始被運用以協調電子交易市場的通 路，Wang and Benaroch (2004) 使用全額退貨政策來做最佳化補貨數量決策可以 協調通路，並以通路協調角度分析供應商會不會進入電子市場、願不願意進入電 子市場。

不論是傳統市場或電子市場，為了追求通路協調，發展協調機制對於決策 者是必要的。協調機制的類型有：退貨政策(return policy)、營收分享(revenue sharing)、數量折扣(quantity discount)、價格折扣契約(price-discount contract)、上 架費(slotting allowance)等。國外 Amazon.com 的「線上市場」及台灣的「露天拍 賣網」販售的商品皆由賣方自己訂價，上架時是不收取任何費用的，完成交易後，

拍賣網站再依照賣方賣出的產品售價以約定的比例收取費用，此策略實際上就是 採用營收分享機制的寄售合約。

本文延伸Wang et al. (2004)與 Chen and Chang (2012)，研究 B2B 電子市場 與傳統市場，使用寄售契約與營收分享協調之綠色供應鏈績效，並利用上架費改 善交易市場的通路利潤。研究採用Stackelberg (leader-follower) game：零售商扮 演領導者(the leader)，提供供應商營收分享契約，合約中會具體說明銷售營收分 配的比例，供應商可選擇是否要接受合約；供應商扮演追隨者(the follower)決定 產量及產品零售價。本文的研究對象為單期、生命週期固定且短暫的新品與再製 造商品，在通路利最大化的目標下，研究兩個供應商(即 OEM 與 IO)與單一零售

商之二階層通路之利潤模式，以寄售合約為前提，發展出傳統交易市場與電子交 易市場以及合作與非合作策略四種通路利潤模型，並進行比較以整理出之間的差 異。