二、 前言
一個管理者要如何去激發部屬的工作動機（motivation），是一個重要管 理課題。領導是管理者要去影響、帶領員工朝工作目標前進，較偏重影響員工 的外在工作行為，而激勵是管理者要去激發員工的內在工作動機。
有諸多的激勵理論，可區分為三大類：1.內容觀點的激勵理論(Content Perspectives on Motivation )2.程序觀點的激勵理論（Process Perspective on Motivation）3.整合觀點的激勵理論（Integration Perspective on Motivation）。
三、 內容觀點的激勵理論
內容觀點的激勵理論，在探討會影響一個人工作動機的內容變數是什麼？
有三個相關的理論：需要層級理論(Hierarchy Needs Theory)、ERG 理論、雙因子 理論(Two Factors Theory)，以下介紹之。
(一). 需要層級理論
A.Maslow(1954)提出需要層級理論來說明人類的需要。此一理論的重點之一 是Maslow 認為人類的需要可以分成 1.生理的需要：包括滿足飢餓、口渴、蔽體、
性和其他身體方面的需要。2.安全的需要：包括對追求安全和躲避身體與心理傷 害的需要。3.社會的需要：包括對情感、歸屬感、接納感和友誼的需要。4.尊重的 需要：包括內在尊重，如自尊、自治、成就感和外在尊重，如地位、認同和被注意 以及5.自我實現的需要：這種需求是一種驅力，驅使一個人努力達成他能力所 及的成長目標，包括成長、潛力發揮和自我成就等。
此一理論的另一重點是一個已經獲得滿足的需要不再會有激勵作用，此時 另一個新的需要會來代替這個已獲得滿足的需要而成為新的激勵。而在高層次的 需要成為行為的激勵要素之前，低層次的需要必須先獲得滿足。
(二). ERG 理論
C. Alderfer(1972)的 ERG 理論是將 Maslow 的需要層級理論中的五個需要層 級合併成三個層級：存在需要（Existence Needs）、關係需要（Relatedness Needs）與成長需要（Growth Needs）。存在需要是指對物質與實體的好處之需 要，這主要可透過食物、飲水、空氣、居處、薪酬、工作環境、福利等來滿足。關係 需要則指需要與他人包括家人、鄰居、朋友、同事、部屬，以及上司建立及維持良
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-好人際關係的需要。成長需要是指對具有創造力、能產生貢獻與有所用處，以及
F.Herzberg (1966)認為員工在工作過程中或/及工作結束時，會有兩類心 理感受，其一是工作滿足（satisfaction）或沒有工作滿足（no satisfaction）。其二 是工作不滿足（dissatisfaction）或沒有工作不滿足（no dissatisfaction）。會導致工 作滿足或沒有工作滿足的因素為工作帶來的成就感、價值感、對工作的認同感、
由工作而得的成就感、…等員工內在感覺的因素。管理者若能提供這些要素，則 可激勵員工的工作動機，若沒有這些因素，則無法激勵員工工作動機。所以這些 因素叫激勵因素(motivate factor)。
會造成員工工作不滿足或是沒有不滿足的因素是薪水、福利、勞動條件…等 員工外在因素。管理者若有提供這些要素，員工沒有不滿足；若無這些，員工會 不滿足。這些要素不會激勵員工，只會保維持員工沒有不滿足，是為保健因素 (hygiene factor)。以下再用表 7-1 呈現激勵因素與保健因素的內涵及功能。
表7-1：保健因子與激勵因子的比較
三個相關的理論，分別是公平理論（Equity Theory）、期望理論（Expectancy Theory）、目標設定理論(Goal-setting Theory)。
(一). 公平理論
J.S.Adams(1963)提出公平理論，他認為員工會以自己的投入（input）與產 出報酬收穫（outcomes）相較於其他員工的投入與產出報酬收穫，看看是否公 平，若是公平則對該員工有激勵作用。
故公平理論的運用原則是：要對相同工作質量的員工要有相同的報酬。
(二). 期望理論
V.Vroom (1964)提出期望理論，重點如下：員工會去想：若我努力投入工作，
是否會有所績效？若會有績效，則我真的會投入努力；若不會有績效，則我就 不努力投入。接著員工會再進一步想：我的工作績效會得到報酬嗎？若會，我則 會投入；若不會，我就不投入。再接著員工會再去想：這樣的報酬對我有價值嗎 故期望的運用原則是：要分派給員工會有所績效的工作任務，且讓其得到有 價值的報酬。
(三). 目標設定理論
E.A.Locke(1968)提出目標設定理論。他認為管理者要透過設定能為部屬所接 受、認同的目標，來引發工作動機；而這些目標要去考慮困難度及特定性。目 標困難度是指一項目標的挑戰與需要努力的程度，太過簡單或太過困難的目標 不會被接受或認同，因此目標便失去激勵的作用。目標特定性是指一項目標的 明確與清楚的程度。
故目標設定理論的運用原則是：管理者給員工的工作目標要具體清楚，且目 標不能太簡單或太難。
五、 整合觀點的激勵理論
L.Porter 與 E.lawler(1968)提出整合期望模型（Integrated Expectancy
Model），此模型整合了需要理論、公平理論、期望理論、工作特性理論而認為 員工若相信增加努力可以獲得報酬（內、外在報酬），而這些報酬又是它所企 求與需要的，且與他人的報酬相比較是公平的，此時員工會努力投入工作。
本書作者提出整合的激勵理論如下：所設定的工作目標與任務是員工所接
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-受且願意承諾的，而這些目標任務為有挑戰性（注意目標的適當困難度，此時 要注意目標任務是員工的能力所及的），且目標要明確清楚（目標設定理論）。
目標達成後的報酬要具公平性且符合員工認為有價值的需要(公平理論+期望理 論+需要理論)。
第十二章 控管 一、 控管的定義
控管（controlling）是指管理者去監督部屬執行工作，完成任務，達成目 標。管理者要確定部屬員工能依計畫去執行、完成交與的任務與目標，所施行 的監督行為。管理者要控管員工是為確保目標的達成，乃必須有一個檢討、修 正的機制，執行這檢討、修正機制的過程即是控管。
二、控管的事項
若以整體觀之，管理者要控管的事項，一定與組織業務有關，包括生產、行銷 財務、人事…等事項。若以單一社會服務方案而言，管理者要控管的，主要有四
1. 財務控管：是否做好經費預算表，經費是否有著落、…等。
2. 人員控管：人員數量的配置合理嗎？人員具有必要的能力嗎？人員 的
工作投入嗎？士氣夠嗎？
3. 時間控管：工作進程是否符合原先進度？
4. 服務品質控管：服務態度親切嗎？服務效能穩定嗎？服務的提供可 近嗎？服務的過程安全嗎？
三、控管的時間點
就管理者進行控管的時間切入點來分，可以有：事前控制（規劃及籌備階段 的控管）（precontrol）、事中控制（進行階段的控管）（concurrent control）、
事後控制（結束階段的控管）（post control）。
(一)事前控管
事前控管是指在管理者在員工進行各種規劃時就開始注意其規劃與相關政策、
組織現況是否切合。可防止規劃出來的與實際狀況脫節而不可行。例如一項兒 童快樂夏令營的活動規劃管理者要在負責規劃的員工提出規劃書後，立即審閱 之，看看此一規劃書的符合性、可受性、可行性。
(二)事中控管
事中控管又稱即時控管(real-time control)(許士軍，1983)，這即表示管理者在
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-部屬進行活動的同時就進行偵測、了解現況，必要時採取修正行動。例如兒童快 樂夏令營已開始舉辦了，管理者要隨時在側，探看活動進行實況，包括營隊活 動是否依序而行、食宿安排足夠否、…等，並於適當時間修正之。
(三)事後控管
事後控管又稱回饋控管(feed-back control)(榮泰生，1991)。事後控管是指管理 者在員工執行工作完結後，才去檢視其成效。例如快樂夏令營結束後，管理者去 檢視夏令營是否達到預期目標、辦理的過程有何需要改進之處、…等。
四、控管的程序
筆者參考許士軍(1983)、林建煌(2001)，認為一個社會服務組織的管理者進行 控管工作的程序有四：1.確定控管標準 2.收集資訊 3.進行衡量比較 4.採取修正行 動。
1. 確定控管標準：管理者控管部屬的標準，主要來自規劃書中的具體事項，
例如目標、服務內容、期程、預算、…等。另也可加入工 作倫理。
2. 收集資訊：管理者可以從觀察、交談、口頭或書面報告、統計資料、…
等方式收集控管資訊。管理者在收集資訊時也要運用三角測 量法(triangulation)，收集多元性的資訊而非只聽取單一方面 的看法。
3. 進行衡量比較：管理者將收集到的資訊與控管標準相互對照比較，即可 了解二者是否一致或有所差距。管理者面對員工的工作
狀況不符原計畫時，要先了解偏差的原因，若是外力不 可控制因素，只好接納容忍之。若為可控制因素，則要 採取必要的修正行動。
4. 採取修正行動：社會服務組織講求人性化管理，特別是社會工作專業人 員有強烈的自尊需要，故管理者採取修正行動時立場堅
定但態度溫和。