一、前言
組織(organizing)是指管理者將一群人組合起來以便大家朝已規劃的目標前 進，而這一將人組合起來的組織過程，包括了1.建立組織結構 2.授予部門之人 員的職務與職權3.部門間的協調 4.型塑組織文化。管理者面對的組織若是剛要 成立，則他的”組織”工作是整套的，若是已設立的組織，則他的組織工作是 補足性的。另外，管理者面對的能是要建立一個恆久的例行的組織，也可能是一 個任務型的臨編團隊。
二、建立組織結構
組織結構(organizational structure)是指組織的構成部分。組織結構的設計 要考慮分工(division of labor)及專門化(specialization)原則。分工原則是指 在設計、建立組織結構時，要先將組織要面對的各種事務或任務予以區分或分門 別類，將同性質的工作放在一起，再分別成立相呼應的部門、單位。專門化原則 是指任用專門人力來處理這些不同的事物或任務例如任用財經人才於財務部、廣 宣人才於行銷部。
而建立組織結構亦即是所謂的部門化(departmentlization)，社會服務組 織部門化有下列五種方式：
1.功能部門化：即依業務功能(business function)劃分成服務部門、行銷部 門、財務部門、人事部門及研究發展部門等。
2.服務項目部門化：即依服務項目來劃分部門，例如內政部北區老人之家的
保健課、養護課、安老課、社工課。
3.服務對象部門化：例如天主教善牧基金會，依婦幼救援服務對象，劃分其 下的機構為少女中途之家、婦幼庇護家園、青少年服務中心、兒童服務中心、家庭 服務中心。
4.服務地區部門化：例如台灣世界展望會分東、西、南、北五個辦事處，每個 辦事處之下又依地區再細分為數個地方中心。
5.矩陣式部門化：將上列劃分方式交織而成，例如第二章附錄圖示的台灣兒 童暨家庭扶助基金會系統圖，即可看出是將功能部門化、服務地區部門化、服務 項目部門化交織而成的。
在建立組織結構的過程中，也要考量控制幅度(span of control)此項要素。
控制幅度是指，一個管理者能有效管理直接下屬部門或人員的數目是有限的，
不能過多，否則管理無效。一般而言以5~7 個是為有效的控制幅度。
三、職位與職務、職責與職權
組織中的每個部門裡要設計不同的職位(position)與職務(job)以配置不同的 人員，而因著這些職位、職務乃產生職責(responsibility)與職權(authority)，
職責是指職位與職務上的責任，職權是指某一職位伴隨而授予的權力，使居此 職位者可以指揮、監控、獎懲、仲裁等權力。
四、協調
管裡找在組織工作過程中，也要去建立協調機制，因為在分工原則下，組織 有了部門化，但部門之間要能有所協調(coordination)，才能達到合作境界，
發揮較大的組織效能。組織內部的協調做法可以是正式的協調機制，例如定期的 工作會報，召開臨時協調會議，也可以是非正式的協調機制，例如雙方主管的 口頭協議。有了協調機制，還有賴管理者的協調能力，包括：1.能傾聽他人想法 2.能充分表達自己的想法 3.能有所妥協也能有所堅持。
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-五、型塑組織文化
組 織 文 化 (organizational culture) 是 組 織 成 員 共 有 的 理 念 (shared meaning)(榮泰生，1991)，組織文化也是組織內多數人的價值觀(values)及 行為規範(norms)(黃英忠，1995)。
不同的組織可能有不同的組織文化。而組織文化會影響工作人員的工作績效 與工作滿足。組織文化的建立過程中管理者扮演重要的角色，管理者的日常言行 會有意無意地形塑組織文化。
一個組織的組織文化其具體內涵，可以包括下列六種：
1.是否重視員工自主性，組織是否讓組織中的個人擁有較多的自主性。
2.是否講求制度規章，組織是否重視制度規章，作為組織成員行事的依據。
3.是否關懷員工，組織中的上司是否以「以員工為中心」、「關懷」作為對待部 屬的領導原則。
4.是否重視績效與獎賞，組織對員工績效的重視度，以及獎賞的方式。
5.是否容忍衝突，組織間人際互動衝突的忍受度，以及接受個別差異的程度。
6. 是否容忍冒險，組織鼓勵成員創新冒險的程度。
第十章 社工管理者的領導知能 一、前言
領導（leadership）是一種影響力，亦即是指管理者影響部屬的工作行為，
使部屬朝向組織所欲成的目標邁進。管理者的工作本來即著重在促使部署達成 組織目標，因此社工管理者必須運用領導知能來影響部屬的行為。
長期以來各界人士即關心管理者應如何才能有效領導其部屬。歸納各種論 述及研究，可將其區分為三大類，即領導的特質論(Traits Theory)、領導的行 為論(Behabior Theory)及領導的權變論(Contingency Theory)。
二、領導的特質理論
領導的特質理論的前提假設是領導者必須擁有某些個人條件或個人特質，才 能有效領導部屬。經常被提及的領導者特質大致可分為個人生理條件，例如年紀 外貌、精力、身高；背景條件，例如學歷、家世、關係；個人內在人格特質，例如 積極性、毅力、自信、社交性（Hellriegel,Jacksom,and Slocum 1999）。
當今，前兩項條件特質已較不被注重，但人格特質則很被重視。Kirkpatick and Locke (1991)常以六項個人內在特質來區分領導以及與非領導者，其包括成就驅 力、領導慾、誠實與正直、自信、智力、以即與任務相關的知識。
三、 領導的行為理論
領導的行為理論的前提假設是有一種有效的領導行為存在，所以要去研 究出領導者應有怎樣的領導行為，才能產生有效的領導。領導的行為理論有四 種。我們可用以下的二個要項來理解這些理論：1、領導行為的類型 2、該理論 的研究發現。
(一)專制 vs 民主 vs 放任
Lewin 等 人 將 領 導 行 為 分 為 三 類 型 (Lewin and Lippitt,1938 ； Lewin.
Lippitt&White1939)，分別是 1.專制型：領導者獨自決策，不讓部屬參與，只要
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-求照其指示工作。2.民主型：領導者讓部屬參與決策，並授權部屬。3.放任型：
(employee-centered leader behavior)：是指領導者關心部屬，重視與部屬的關係；
工作中心的領導行為(job-centered leader behavior)：是指領導者關心任務的完成，
重視工作成效。Likert 研究發現，員工中心的領導行為較工作中心的領導行為有 效。
(三)定規 vs 關懷
Stogdill 與 Coons(1957)將領導型態分為定規（initiating structure）與關懷
（consideration）。定規是指領導者明確的設定工作程序與績效標準，範定部屬 照此行事。關懷是指領導者關心部屬的感覺，尊重部屬的想法。他們的研究發現 有二，其一是高定規產生較佳工作績效，但員工滿意度較差。其二是高關懷則工 作績效差，但員工滿意度高。從而他們建議領導型態最好是兼顧高定規又高關懷 (四)管理方格理論
Black 與 Mouton(1964)將領導類型由「對人關心」或「對生產關心」交 叉構成五種類型(如圖 6-1)
放任型（1-1）：領導者既不關心部屬的工作成果，也不關心部屬在職場的 感受。
鄉村俱樂部（1-9）：領導者很重視部屬在職工作感受，卻不重視其工作成 果。
任務型（9-1）：領導者很重視部屬的工作成果，卻不重視部屬的工作感受。
團隊型（9-9）：兩者皆重視之。
中間型（5-5）：兩者折衷重視之。
Black 與 Mouton 認為團隊型（9-9）為最有效的領導型態，但往往做不到，
領導者至少要能做到中間型(5,5)的領導型態。
四、領導的權變理論
雖然領導行為論者想要找出有效的領導行為，但漸漸許多學者認為沒有一 種放諸四海而皆準的最佳領導行為。他們認為領導者要依情境而權宜變化，這即 是領導的權變理論。權變理論有四種，我們可以用以下的三個要項來理解這四種 權變理論：
1.領導行為風格、方式、型態有哪些？
2.要衡量的情境變數有哪些？
3.要在哪種情境之下採取哪種領導方式才有效？
(一)領導行為連續帶理論（Leadership Conitnuum Theory）
Tannenbaum 與 Schmidit(1958)由「以主管為中心」及「以員工為中心」兩要項構 成一個領導行為連續帶(如圖 6-2)。
之所以稱為領導行為連續帶，是因為不只是兩種極端領導行為，而是中間尚 可衍生出多種（如光譜般的）領導行為。Tannenbaum 與 Schmidit 兩人提出七種 領導風格。
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1 2 3 4 5 6 7
以主管為中心 以員工為中心
1.管理者制定並宣告決策 2.管理者「銷售決策」
3.管理者提出點子，並歡迎質疑
4.管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改 5.管理者提出議題，獲得建議，然後制定決策 6.管理者界定限制條件，然後要求群體來制定決策 7.管理者允許部屬在主管界定的限制範圍內來決策
領導者要如何決定採用七種中的哪一種領導行為？Tannenbaum 與 Schmidit 兩 人建議要考慮三變數：
1.領導者的特性：包括領導者的價值體系、對部屬的信心、個人傾向及安全 的感覺
2.部屬的特性：包括對責任承擔的準備程度、對獨立自主的需要程度、對模 糊的容忍度，對問題的興趣、對目標的了解、知識、經驗、以及對自身的期望 3.情境的特質：包括組織類型、群體的效能、問題本身、以及時間壓力。
(二)權變模式（Contingency Model）：
Fielder(1967)認為領導效能取決於領導者是否能將下列兩項因素做適當的配 合：1.領導者本身的領導風格 2.領導者所處的情境的有利與否。領導者的領導風 格可分為兩種：1.任務導向 2.人際關係導向。情境因素有利與否由三要素界交織 而成：1.領導者與部屬的關係 2.任務結構 3.職位權力。每個情境因素有好與差、
高與低、強與弱等狀態。三情境因素構成八種情境狀態。2*2*2＝8
領導者在情境處於1、2、3 之非常有利狀態及 7、8 之非常不利狀態時，採任 務導向領導會有效，在4、5、6 之中度狀態，則採人際關係導向領導會有效。(如 圖6-3)
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(三)路徑-目標理論
所謂的路徑-目標理論(Path-Goal Theory)是因為 House(1971)認為有效能 的領導者必須能夠清楚的指出到達目標的路徑，幫助部屬達成其工作目標，並 協助部屬獲得想要的報酬。
非常 有利 狀態
中度 有利 領導 任務
領導
不利 狀 態 人際
關係 領 導
任務 領 導
領導者協助部屬決定採用達到目標的路徑，有四種方式可選：1.指導型：
領導者協助部屬決定採用達到目標的路徑，有四種方式可選：1.指導型：