本研究欲以策略相關理論探討台灣紀錄片的可行策略，本節將介紹策略的定 義並了解策略特性。再將本研究欲採用的兩種理論包括SWOT分析及波特鑽石模 式理論詳述之。
一、策略的定義
策略（strategy）是軍事上的用語，最早起源於希臘文strategos，是指統帥軍 隊的將領（蘇拾鐘，1997）。策略意指資源調配的方式，經由不同的配置，使其 達到績效。以企業經營面而言，策略要件包括對象、服務價值、地點、時間及通 路等要件；結合上項要件，適當加以配置運作而形成策略(許士軍，1999)。策略 的實現需靠良好的組織結構與管理制度相互結合，策略是為了未來的理想，當前 所必須採取行動的指導原則。在企業實務上，策略比使命更重要（司徒達賢，
2002）。又策略是個人或組織作戰的指導原則與方針。策略的精義在於運用有限 的資源，極大化機會、極小化威脅，替公司或個人爭取最大的利益。因此制訂策 略的目的可以說是要運用有限的資源創造競爭的優勢，從競爭者手中爭奪更多的 市場。策略工作的內容大致包括對組織遠景的描述、組織內外環境的分析、確認 策略議題，以及決定資源分配的優先次序（邱義城，1997）。閔茲伯格（Minzberg）
認為對未來而言，策略可以算是計畫；但從過去的角度來看，策略只能算是模式。
策略的正式定義和他的希臘原文出處，過去的行動模式，稱之為領悟性策略
（realizedstrategy），正可以反映出這種追尋。模式就像美的事物一樣，理所當 然會烙印在觀看者的心裡（轉引自王憲筠，2003）。策略順應變化、自然形成、
且複雜莫測，競爭要仰賴多種不同的策略行動，但策略不應只是單純攻略市場的 方法，它是種種行動的組合，以半連貫的策略方向，鬆散的聯繫在一起。
管理學者史提勒（Steiner，1977）歸納的策略構想即是分析企業環境中的機 會（Opportunities）威脅（Threats）、優勢（Strengths）及弱勢（Weakness），
正式稱之SWOT 策略；同時廣泛使用在評估分析事業單位的競爭力，因此環境 分析對於執行策略者而言，其所扮演的角色至為重要。
二、策略的特性
（一）策略具有動態性
許士軍（1990）認為策略是計畫中最具動態的部分，有效的策略必然 是不斷反應一公司所處外在環境與本身實力互相激盪的一種選擇。隨環境 因素的改變，或本身長處及短處的消長，策略也隨同改變。因此在不同行 業，不同環境下的企業所採的策略固然也不同，即使在同一行業及環境下 的公司，也可能由於本身的條件不同，所採的策略也隨之而異。陳光華 （1981）指出，策略是動態性，不斷地制定、轉變或捨棄，以爭取時效。
策略改變係一個公司為了改變現狀增加競爭優勢達成擬訂的目標，稱之策 略改變。茲就策略改變的型式圖示如下：
圖圖
圖圖2-2 策略改變型式圖
資料來源：譯自Strategic Management-An Integrated Approach(P. 444), Charles W.L.
Hill&Careth R. Jones,1998, New York：Houghton Mifflin Company.
（二）策略具有創新性
策略的形成及問題會隨著個案性質及內外環境而不同，過去的案例固 然可供參考，但是創新更是不可或缺的因素。
（三）策略具有規劃性
關於策略的規畫性，以策略管理過程加以說明，較易瞭解其組成及步 驟。其步驟如下：
研發創新
組織再造 重新定位
策略改變型式
步驟二：分析特定環境
資料來源：譯自Management(p. 239) , Stephen P. Robbins and Mary Coulter,1999, USA: Prentice Hall International, Inc.
另Robert A. Pitts 與 David Lei（2000）認為策略管理過程可以分為四部分，
圖圖
圖圖2-4 策略管理過程圖
資料來源：譯自Strategic Management: Building and Sustaining Competitive
Advantage(p. 10), Robert A. Pitts and David Lei, 2000, South-Western College
Publishing.
環境分析階段即說明了SWOT的重要性。分析過程決定了策略的成功與 否。形成策略階段主要目的係達成使命，有效的形成策略取決於是否可以 認清組織本身的獨特的核心能力及優勢，而創造競爭優勢。執行策略步驟 則包括目標組織化、人力資源的抉擇、培訓、激勵等方式以期達成組織使 命，最後評估成效及調整策略以期達到做好的績效。
三、SWOT分析
（一）SWOT 理論之緣起
自1960年始，策略規劃的分析多半以SWOT的環境—策略為邏輯觀點。以內 部分析出發，發展資源作為分析基礎的主要思維邏輯稱做資源基礎學派
（resource-based view）。Hofer認為WOTS—UP 分析方法(SWOT最初的稱法)是 競爭策略辨識方式。SWOT的前身可溯自Hofer的WOTS—UP分析流程圖。又 Phllip Kotler將其應用至行銷上，故有行銷策略計畫流程圖產生，以下圖2-5為策
環境分析 形成策略 執行策略 評估成果
外部 內部 使命 政策 環境 環境
目標 組織 回歸 機會 優點 顧客導向 活動 結構 檢視 威脅 缺點 研發能力 方案 系統 先前步驟 文化
圖圖圖
圖2-5 策略SWOT起源、回歸測試及分析圖
資料來源：譯自Management Policy and Strategy:Text,Reading and Cases(P. 180), Ceorge A. Steiner& John B. Minor, 1977, New York: Macmillan Publishing Co. Inc.
WOTS -UP 策略分析流程圖重視辨識及評估的過程，Liningston認為發現問 題比解決問題困難得許多。Katz認為策略形成的步驟可分為三步驟：辨識當前策
解本身的優勢、劣勢、機會與威脅的一種比較分析法。主要目的係發展辨識企業 體適合本身資源及核心能力的策略，藉由SWOT分析本身優勢而擴展自我生存機 會，而將摒除修正本身的劣勢。由於環境不斷在變化，故SWOT分析的結果對於 企業體來說，是策略選擇的重要方法依據。SWOT 分析分別代表優勢
（strengths）、劣勢（weaknesses）、機會（opportunities）及威脅（threats）。
如圖2-6所示，SWOT包括對組織的內部優勢及弱點，及其環境的機會和威脅，
加以審慎的評估，亦即分析內部運作環境已找出優點和弱點，分析外部競爭環境 則以找出機會及威脅。
Griffin 認為在SWOT分析中完成組織使命的最佳策略必須能：（1）善用組 織的機會和優勢（2）化解組織的威脅（3）趨避（或矯正）組織的弱點（轉引自 王憲筠，2003）。
圖圖圖
圖2-6 使用SWOT分析形成策略 使命
組織基本的目標宗指
SWOT分析 形成策略以達成使命
內部分析優勢 外部分析 (獨特的能力) 機會
弱點 威脅
好的策略能達成使命者且 一、善用機會與優勢 二、化解威脅
三、趨避缺點
Turner（2001）認為SWOT分析目的旨在達成企業目標，其可評估企業內部
資料來源：“SWOT Analysis,”Collett Starcy , 1999,Computer world, 33 (29) ,p.
58.
表2-6上述構面說明了企業體為瞭解其競爭優勢必須評估當時內外部環境影 響因素而提具相關的競爭策略以謀求生存發展。Stacy Collett認為SWOT 因素要 件可分為兩部分說明：內部因素構面（優勢與劣勢）包括整體結構、文化、資源、
四、鑽石模式理論
麥可波特在《國家競爭優勢》（李明軒、邱美如譯，1996）一書中指出國家 競爭力理論是各國做為一市場或一供應來源有其獨特之優勢條件。企業為建立其 全球競爭優勢，必須有效利用各國之獨特優勢條件。
麥可波特在《國家競爭優勢》（李明軒、邱美如譯，1996）一書中提出「鑽 石模式」的分析架構。鑽石模式是一個雙向強化的系統，其中任何一項因素的效 果必然影響到另一項狀態。鑽石模式中的四大因素之間相互影響，各項因素中息 息相關。每項因素的狀態提升亦會帶動另一項因素的狀態提升。政府在鑽石模式 中是不確定因素，但是政府此一變項可能影響整個模式的狀態。加強本國企業創 造國內競爭優勢的因素包括四項因素如下：
1、生產因素：一個國家在特定產業競爭中有關生產方面的表現。
2、需求條件：本國市場對該項產業所提供或服務的需求為何。
3、相關產業和支援產業表現：這項產業的相關產業和上游產業是否具有國際競 爭力。
4、企業的策略、結構和競爭對手：企業在一個國家的基礎、組織和管理型態，
以及國內市場競爭對手的表現。
5、機會：產業發展的機會通常要等基礎發明、戰爭、技術、政治環境發展、國 外市場需求等方面出現重大變革與突破。機會通常非企業、甚至政府 所能控制的。
6、政府：構成整個競爭力的拼圖的最後一片是政府。比如說反托拉斯法有助於 國內競爭對手的崛起、法規可能改變國內市場的需求條件、教育發展 可以改變生產因素、政府的保護收購更可能刺激相關產業興起等。
以下圖2-7鑽石模式理論架構圖，藉以分析企業的競爭優勢：
圖 圖 圖
圖2-7 產業競爭力鑽石模式
資料來源：國家競爭優勢國家競爭優勢國家競爭優勢國家競爭優勢（5頁），麥可波特，1996，台北市：天下。
本研究欲探討台灣紀錄片產業的現況及改善建議。研究者將利用鑽石模式理 論的四項因素包括生產因素、需求條件、相關及支援產業、企業策略結構與競爭 進行分析，並將政府的態度及台灣紀錄片的機會點加入參考，以期能得到台灣紀 錄片為發展的策略建議。
政府 企業策略
結構 競爭
相關 及支援產業
生產因素 需求條件