競爭策略群組

壹、一般競爭策略區分的競爭群組

Porter (1990)觀察廠商所採取之策略，利用競爭優勢來源與競爭範圍兩構 面訂出一般競爭策略圖(圖 6)，認為廠商所採取之競爭優勢包括以下三種⁷：

圖 6 Porter 的競爭策略群組

資料來源：Porter, M. E. (1980) The Competitive Advantage of Nations.

 成本領導(Cost Leadership)：產品的主要競爭力為成本的優勢。此時 企業之最佳策略為將產品標準化，並取得規模經濟，創造產品的成本優 勢；

 差異化(Differentiation)：若產品擁有特殊功能且滿足顧客(如高品 質、創新的設計、品牌名稱、良好的服務聲譽等)，即具有競爭力；

 集中化(Focus)：廠商之產品集中在某群顧客、某地理範圍、某行銷通 路，或產品線的某一部份。

成本領導、差異化及集中化三種競爭策略，所採取之方法、所需之資源並不

7Porter, M. E., “The Competitive Advantage of Nations”, Free Press, New York, 1990.

成本領導 差異化

集中化 廣

競 爭 範 圍 窄

低成本 差異化 競 爭 優 勢

同，組織安排、控制程式也不同，其中成本領導重視製造程式，藉由製程的技術 以及優良的管控將產品成降到最低，以價格戰的方式來做市場競爭。差異化強調 行銷能力，透過強力的行銷，將本產品在消費者的心中跟其他公司的產品有所區 別。至於集中化策略則針對集中目標採取適當之措施。

貳、產業構面區分的競爭群組

根據 Porter 之架構，徐作聖進一步發展產業構面的競爭群組⁸，產業構面分 析 根 據 「 競 爭 領 域 」 (Competitive Scope) 的 窄 或 廣 ， 以 及 「 競 爭 優 勢 」 (Competitive Advantage)的來源等兩構面，將產業區隔成四種不同的競爭策略 群組，如圖 7 所示。

圖 7 產業構面的四大競爭策略群組

資料來源：徐作聖 (1999) 國家創新系統與競爭力

以下分別說明四大競爭策略群組及其特色：

1. 多元化經營：當競爭領域較為寬廣，而企業擁有成本上的競爭優勢時，應採 取多元化經營之策略。多元化經營企業除了擁有本身所處產業的產品及技術外，

還擁有其他相關性產業的多元性技術，甚至是非相關產業的多元性技術，因而能 享有範疇經濟的優勢。具有多元化經營優勢之企業，資本額龐大並擁有高度的混 合型組織，產品以全球化市場為導向，建立國際化的品牌行銷到全球各地。多元

8徐作聖（1999），國家創新系統與競爭力。臺北：聯經。

多元化 經營

市場導向 經營

低成本 營運能力

獨特技術 能力 廣

競 爭 領 域 窄

低成本 差異化 競 爭 優 勢

化經營企業之經營型態以「多角化導向」為主，其競爭優勢在於，該企業能創造 不同產業間的技術、生產或市場的綜效，並藉此擴展經營規模；

2. 市場導向經營：當產業競爭領域寬廣，且產品具有差異化優勢時，企業應採 取市場導向經營之策略。市場導向經營之企業專注於提供符合顧客需求的產品及 新市場、新客層的開拓，重視企業形象、品牌建立以及產品多樣化。此類企業經 營型態以「市場導向」為主，其競爭優勢在於，成為市場開發與先驅者，掌握進 入市場的時效，致力於顧客滿意，形成其他廠商的進入障礙；

3. 獨特技術能力：當產業競爭領域狹窄，且產品具有差異化優勢時，此時企業 應採取獨特技術能力取勝之策略。專注於某種專門研發技術的累積及創新發展，

並有能力將此種技術移轉及應用至不同的產業領域，並以企業核心技術參與產業 技術規格及標準的制定，該企業之經營型態以「技術導向」為主，其競爭優勢在 於，建立技術研發上的利基，以技術標準的制定及開發來形成進入障礙。

4. 低成本營運能力：當產品之競爭空間狹窄，但企業擁有成本上的競爭優勢 時，應採取低成本營運能力之策略。由於成本的降低為該企業最主要的經營重 點，因此必頇專注於產品的製造，重視製造時程、品質控制，致力於建立高製程 效率及高量產速度的利基。該企業之經營型態以「生產導向」或「成本導向」為 主，而其競爭優勢在於，創造規模經濟及高製造效率，擁有成本優勢，形成進入 障礙；

参、市場領導者準則區分的競爭群組

Hope and Hope (1997)提出三種領導企業的原則⁹，包括：產品領導者、營 運效能領導者以及親密顧客服務導向等。在這些不同的廠商經營型態中，無論是 企業的管理系統、營運流程、組織架構以及組織文化等表現亦不相同。以下針對 此三種策略群組模式，歸納出如表 3 之分類準則。

 以產品領導者而言，此群組所需注意的是重視創新功能，也就是技術創新，

因此公司如果想在此群組中脫穎而出，必頇以技術為樞紐，努力追求多元化 的核心能力、並在產品的設計與製造上不斷的改良與創新。

 追求營運效能導向的企業，較需注重與上游供給鏈關係的維持及公司內部營 運成本的最小化，由於成本的考量因素，因此此群組中的企業主要的經營型

9 Hope, J. and Hope, T., “Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age”, Harvard Business School Press, pp.48, 1997.

態為推出標準化較高之產品，而非針對不同顧客生產不同產品，因此推出比 市面現有產品價格更低、品質更高的產品為其主要競爭優勢。

 而對顧客服務為導向的公司來說，較需注重顧客的服務以及與顧客間溝通管 道的順暢，並與顧客建立長期的關係、願意分享顧客的風險、生產為顧客量 身而作的產品以及提供有價值的服務。

表 3 策略群組之營運分類準則

Microsoft 的視窗作業 系統；Sony 的隨身聽等；

2. 不斷激發新產品創意、

迅速商品化，並不斷加 以改良，如：Johnson &

Johnson；

3. 透過本身核心能力與顧

「虛擬庫存(Virtual Inventory)」的觀念，

Wireless

2. 強調與顧客間長期關係 之建立，並給予絕佳之 顧客服務，如：British Airway

資料來源：徐作聖（1999）。