策略是公司為了達成其目標所擬定的長期計畫，在擬定策略之前，公 司必須先了解所處的產業或欲進入的產業的環境、公司本身的能力與優劣 勢、對手的行動、環境的變動後，再做進一步的分析與制定具有競爭力的 策略。
自 1960 年代起，眾多關於競爭策略的學說與理論紛紛出現，其中 Michael Porter 的競爭策略說（1980）與競爭優勢（1985）理論是其中最具 代表性的研究之一。Porter（1980）認為在產業內競爭的每家公司都有一套 競爭策略，它們是外顯或內隱，也可能經由一道規劃程序公開開發出來，
並經由公司內部各部門的一連串活動，無聲無息地演變而成。
Porter 提出一套週全的分析架構，藉以協助公司分析產業預測未來走 向，了解競爭對手及自身的地位，並將以上分析轉換為某個特定事業的競 爭策略。
以 Porter 的競爭策略環境圖（詳圖 2）來看，在軸心是公司的目標，而 輪圈部份就是公司要達成目標的企業活動所必須採取一些關鍵性的政策，
也就是競爭策略。Porter 的制定競爭策略環境圖是他對競爭策略制定的基 礎，而由圖 3 可以看出競爭策略的分析必須先針對企業及產業內外在環境 做評估分析，以做為規劃及制定經營及競爭策略的基礎。
競爭策略乃是當代企業在全球高度激烈競爭中提供企業經營解決方案 的來源，競爭策略本身並無太高深之理論基礎，而其奧妙乃在於分析的技 巧及充分性，以及邏輯歸納能力，換言之就是如何取得充裕資料，嚴謹分 析，靈活之策略規劃，制定以及策略之執行。
這些策略規劃程序所強調的，多半只是以嚴謹的架構與方法提出，而 非回答問題。被提出來解決問題的一些技巧，不是光看個別公司，忽視產 業整體，就是僅僅關注產業結構的某個層面（如成本行為），如此則見不到 產業競爭多采多姿的精髓。
制定競爭策略的目的在於取得競爭優勢，自 Ansoff（1965）率先提出競 爭優勢一詞後，競爭優勢的觀念便受到學術界及實務界所採用。Ansoff 認 為競爭優勢是個別產品或市場中，一個企業所具備並且能賦予自身強勢競
爭地位的強勢資產。Aaker（1984）則提出了實質競爭優勢（sustainable competitive advantage）觀念，並列舉其所具有的特徵條件﹕
1. 此優勢需包含該市場之關鍵成功因素。
2. 需足夠形成實質價值，而得以在市場形成差異。
3. 可承受環境變動與競爭者攻擊之有利條件。
Porter（1985）認為企業的競爭優勢，源自於企業能為客戶創造的價值，
並且此一價值高於其創造成本，其中的價值就是客戶願意付出的價格，而 優異的價值則來自於以較低的價格，提供和競爭者相當的效益，或提供足 以抵消其價差的獨特效益。競爭優勢的兩種基本形態就是成本領導（Cost leadership）和差異化（Differentiation），將這兩種優勢所採取的行動範圍
（區段範疇、垂直範疇、地理範疇、產業範疇）可以導出三種一般策略﹕
1. 全面成本領導：在相同的品質下，較競爭者耗費較少的生產成本。
2. 差異化：生產較競爭者具特別性質的產品，使購買者願意多花費成本購 買，而多的收益足以彌補因追求差異化所耗費之成本。
3. 集中化：集中全力經營某一市場區隔、某一產品線或某一地理涵蓋範 圍。
一般性策略的基本觀念是，競爭優勢是任何策略的核心，企業要獲得 競爭優勢必須有所取捨，換言之，企業必須選擇它所追求競爭優勢的類 型，以及希望在何種範疇取得競爭優勢。
行銷
資料來源：M.E. Porter, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
圖 3 制定競爭策略的環境
資料來源：M.E. Porter, Competitive Strategy, Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
競爭策略
2.1.2 競爭策略分析方法
用於競爭力分析之方法甚多，不同學者之分析方式所強調的內容亦有 所不同， 有的以宏觀的角度來分析， 部分則以內、外部之環境做為考量。
其中，五力分析與 SWOT 分析是目前最常被用來進行產業研究及企業競爭 分析的分析方式。
1. 五力分析
Porter（1990）的五力分析是屬於外部競爭分析的一種，最常用於產業 分析。Porter 認為競爭力是企業經營成敗的核心，而一個產業的競爭，不 僅是原有的競爭對手，而是存在著五種基本競爭力量，分別是潛在進入者 的威脅、替代品的威脅、購買者議價能力、供應商議價能力、現有競爭者 的競爭。這五種力量共同決定該產業的競爭激烈程度（競爭強度）和獲利 潛力。五力分別說明如下：
(1) 潛在進入者的威脅：潛在進入者若進入該產業，會造成供應量的擴大，
引起與現在廠商的激烈競爭，使產品的價格下跌。另一方面，新加入者 要獲得資源進行生產，對資源的爭取可能使資源成本上升。這兩種因素 都會使得產業的獲利能力下降。影響潛在進入者的因素，包括進入障礙 和預期收獲。進入障礙是指產業中由於品牌、生產規模、技術等特性，
使潛在競爭者無法進入該產業或進入後無法與現有廠商競爭。形成進入 障礙的因素有：規模經濟、品牌認知、轉換成本、資金需求、通路取得、
成本優勢、學習曲線及預期現有廠商的報復行為等。
(2) 替代品的威脅：某些產品有互相替代或取代的性質，例如傳統的 CRT 監視器被 TFT-LCD 顯示器取代。替代品的威脅包含：替代品的價格/
功能比、轉換成本、購買者對替代品的購買傾向。
(3) 購買者議價能力：購買者亦即顧客，購買者的議價能力主要由下列因素 所決定：購買者集中度與廠商集中度、購買者的購買量是否佔賣方很大 比例、該產品標準化程度、價格敏感度與採購金額、購買者資訊、買方 的轉換成本、買方向後整合能力。買方可能要求降低價格、要求更高品 質的產品、更多的優質服務，其結果是使產業內競爭加劇，導致利潤下 降。
(4) 供應商議價能力：對某一產品而言，供應商競爭力量的強弱，主要取決 於供應商產業的市場狀況和他們所提供產品的重要性，其主要的決定因 素有：供應商集中度、市場上是否有其他替代品、供應商產品的差異性
及轉換成本、買方是否為此供應商的重要客戶、供應商向前整合的能力。
(5) 現有競爭者間的競爭強度：這種競爭力量是產業所面對的最強大的一種 力量，產業內的競爭廠商根據自己的能耐和優勢，運用各種手段（價格、
品質、服務、品牌、行銷、通路創新等）力圖在市場上佔據有利地位，
爭取更多消費者。其決定因素有：產業整體成長性、競爭廠商數目、產 品差異性、品牌認知、顧客的轉換成本、規模經濟是否顯著、固定成本 的附加價值、退出障礙高低等。
五力分析的用意，乃在於利用上述的分析構面，確認產業結構的特徵，
而這些特徵決定競爭動力的大小和產業內的利潤高低。因此，產業內的個 別企業單位，其競爭策略目標是在產業內找得一個良好的地位，以有效對 抗或影響這些競爭動力。當查明影響產業競爭的力量與來源時，廠商即能 相對比較本身在產業中的優缺點。從策略的立場來說，最具關鍵的強處與 弱處是廠商面對每一競爭力量來源所保持的相對態勢。依此架構可以用來 指出何者為重要的結構性因素、決定產業的本質及分析與策略的焦點。
2. SWOT 分析
Andrews（1980）提出 SWOT 分析，認為企業必須從內部和外部的角 度分析內部經營所擁有的優勢（Strength）與劣勢（Weakness）、外部環境 所面臨的機會（Opportunity）與威脅（Threat）等四構面，透過此四構面 的分析以了解企業的營運機會，避開主要威脅的壓力，並善用企業資源，
確認自我的優勢及劣勢，運用於產業競爭上，再依此選擇產品的特性和市 場行銷策略，爭取最佳利機.。唯企業在評估其實際或潛在能力時，應儘可 能保持客觀立場，藉以提高評估的正確性。
企 業 在 經 由 SWOT 分 析 後 ， 可 以 依 據 自 己 的 核 心 能 力 （ Core Competence），掌握環境與機會，同時針對企業本身的劣勢進行補強，並 設法避開外來的威脅。因 SWOT 分析方式概念清晰且操作性極高，而被廣 泛應用於各領域。