本研究另於此章針對前述 DEA 實證結果中表現較為優異的樣本銀行做進一 步的探討，公股銀行中以兆豐銀行經營最具效率且最為穩定，而民營銀行則以國 泰世華之經營表現最為優越，因此本研究選取這兩家銀行做為個案探討的對象。
一、兆豐國際商業銀行
（一）兆豐商銀介紹
為八大公股行庫之一，其前身為「中國銀行」，原為政府特許之國際貿易與 匯兌專業銀行，同時經辦一般商業銀行之業務，後改制為民營銀行，更名「中國 國際商業銀行」。2002 年在金融整併風潮下，加入兆豐金融控股公司，以期藉由 跨業整合交叉行銷相關金融商品，提升獲利來源。二次金改時期，政府推動國內 銀行走向大型化、市場化，為擴大市場佔有率，於 2006 年，以吸收合併方式與 交通銀行進行合併，並更名為兆豐國際商業銀行。所合併之交通銀行原亦為政府 特許之工業專業銀行，1979 年改制為開發銀行，並於 1999 年改制為民營型態，
辦理中長期開發授信、創導性投資與創業投資業務，協助與配合政府經濟發展政 策。
兆豐國際商銀至 2013 年底，資本總額達 770 億元，共設有 107 家國內分行，
21 家外國分行，加計在泰國、加拿大轉投資之子銀行及分行，海外據點達 34 處。
其主要業務包括商業銀行業務，如：各類存、放款、保證、進出口外匯、國內外 匯兌等；消費金融及財富管理業務，如：信用卡、消費性貸款、房屋貸款等；以 及投資及各項代理業務，如：證券化業務、直接股權投資及有價證券承銷等。
其重點經營策略及方針為追隨台商國際化腳步，結合海外優勢、增加國外資產之 佈局及提高收益、鞏固企金及外匯優勢、強化資產品質，加強債權催理。
（二）經營狀況分析
在圖 8 資產報酬率方面，2006 年因消費金融業務拓展過於迅速，激烈競爭 下引發雙卡風暴，大額呆帳費用造成國內許多家銀行產生虧損，兆豐商銀於此年 度資產報酬率雖較 2005 年下降，但因兆豐消費金融拓展政策較為嚴謹加上受惠 於國外需求增加影響，2006 年稅前盈餘達 131.5 億元，在本國銀行中之表現非 常亮眼，兆豐商銀也是於此年度完成與交通銀行的合併，資產市佔率由 3.93%成 長為 5.59%，未來可望發揮規模綜效。
圖 8 兆豐歷年資產報酬率變動
2007 年雙卡風暴之影響漸減，銀行呆帳提存之壓力減輕，因此資產報酬率 回升，但消費金融市場趨於成熟、成長動能不足，因此重新調整經營策略，如拓 展企業金融、銀行聯貸業務，積極參與海外金融市場等以尋求提高獲利的機會，
而擴展銀行自身規模也較有立足海外的利基。2008 年隨著美國次級房貸風暴擴 大，全球經濟景氣陷入衰退，我國銀行業不論是在業務方向或是投資策略上，都 受到明顯衝擊，於此年度，兆豐商銀之 ROA 下降幅度高於公營銀行平均（公營銀
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 ROA 0.96 0.64 0.75 0.17 0.5 0.51 0.67 0.8
0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2
ROA
ROA
行資產），雖然相較於上一年度，兆豐之存放貸業務仍有成長，但由於兆豐商銀 為我國參與海外市場程度最高的銀行之一，雷曼兄弟相關部位之曝顯約 37 億台 幣，且受金融海嘯期間各國財富減損、需求驟降以及景氣衰退等因素影響，兆豐 於 2008 年提列了相當之資產減損損失，造成資產報酬率明顯下降，顯示兆豐商 銀對於投資曝顯部需加強風險管理，以因應類似之金融危機。
圖 9 兆豐歷年股東權益報酬率變動
2009 年之後，兆豐商銀除了加強銀行內部風險控管之外，隨著 2009 年 11 月兩岸簽訂「兩岸金融監理合作瞭解備忘錄（MOU）」，兩岸金融逐漸開放，兆豐 商銀之政策重點著眼於積極布局中國、深耕亞太市場，評估中國具發展潛力之地 點，並尋找可能之策略目標及參股標的，可看出兆豐商銀跨足海外之企圖心。2010 年隨景氣復甦，企金需求帶動下，銀行之核心業務有所成長，且當年度 6 月兩岸 簽署 ECFA，銀行業納入早期收穫清單項目，更可望提升兆豐銀行之獲利率，兆 豐商銀也持續與大陸重要銀行建立策略聯盟關係，以擴大營運範疇。2012 年，
受惠於兩岸金融交流快速擴增，兆豐銀行加強逾催及追索債權之收回，其於大陸 蘇洲所設之分行也正式營運，大幅提高兆豐商銀之資產報酬率等獲利指標，相較 於公營銀行之平均值有明顯差異。
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 ROE 14.92 7.97 9.28 2.33 7.16 7.12 9.36 11.24
0 2 4 6 8 10 12 14 16
ROE
ROE
圖 10 兆豐歷年每股盈餘變動
圖 12 兆豐歷年逾放比變動
二、國泰世華商業銀行
（一）國泰世華商銀介紹
國泰世華商銀前身為世華聯合商業銀行、國泰商業銀行與第七商業銀行，是 臺灣的大型商業銀行之一，資本額達 646 億元。 世華聯合商業銀行與國泰商業銀 行皆屬國泰金融控股公司之子公司，2003 年在金融整併風潮下，為使銀行能夠擴展
規模、整合銀行資源以達到成本節約及發揮綜效的目的，於是針對兩家銀行進行合 併，合併後世華銀行為存續銀行，國泰銀行為消滅銀行，名稱變更為國泰世華商 業銀行。為進一步擴大業務範圍及市佔率，國泰世華銀行於 2007 年再納入第七 商業銀行，接著以概括承受方式，接收中聯信託特定資產負債及營業，進行合併 後，國泰世華商銀之分行數持續增加至 165 家，居民營銀行龍頭。至 2014 年 4 月，國泰世華銀行信用卡有效卡數約為 316 萬張，為台灣第一大信用卡發卡銀 行。
國泰世華銀行之經營秉持穩健之理念，銀行本身重視內部之風險控管，以持 續精進各項風險管理機制為目標，並妥善運用內部系統資源結合外在市場資訊，
嚴密監測資產品質變化與資本適足率，以提升資產品質。另外，除了善用國泰世
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 逾放比 0.50 0.88 1.00 1.16 0.95 0.34 0.24 0.17
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40
逾放比
逾放比
華金控集團的通路與資源，向可能客群提供全方位金融服務，以期發揮集團綜效 外，並建立客戶分群價值，依客戶整體之貢獻度為考量，提供差異化的金融服務。
（二）經營狀況分析
圖 13 至圖 16 銀行獲利能力之變動部分，2005 至 2006 年消費金融業務過度 競爭，部分銀行為取得市佔率，而降低申辦雙卡之條件，導致雙卡風暴之暴發，
銀行產生大幅逾放及呆帳損失，以消費金融業務為主的國泰世華受此影響甚鉅，
該年度之稅後淨利約為-34 億，銀行受侵蝕的情況頗為嚴重，顯示國泰世華應加 強對於消費金融客戶的信用控管及授信品質，應更加審慎地挑選優質客群。
圖 13 國泰世華歷年資產報酬率變動
隨著雙卡風暴提列呆帳的壓力減小，國泰世華於 2007 年呈現大幅成長，同 年度，國泰世華也進一步與第七商銀與中聯信託進行合併，以提高銀行市佔率發 揮經營綜效。2008 年歷經次貸危機所引發之大型投資銀行倒閉事件，國泰世華 銀行雷曼相關曝顯部位約 14 億台幣，造成當年度銀行獲利率略降，但影響程度 仍不及 2006 年之幅度，且當年度之資產報酬率也是高於民營銀行平均值，顯示 國泰世華穩健及重視風險控管之經營策略，使得銀行得以在危機時有優於同業的
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 ROA 0.49 -0.29 0.5 0.34 0.61 0.73 0.68 0.75 -0.4
-0.2 0 0.2 0.4 0.6 0.8 1
ROA
ROA
表現。
與當地銀行密切合作，顯示其布局海外，尤其是亞洲地區的策略，在台灣銀行業
三、個案小結
此章針對兩家經營效率優異且穩定的銀行進一步進行探討，政府當局自一次 金改，強調銀行體質結構的健全，二次金改時期，推動台灣銀行業進行合併並加 入金控公司，以走向國際化、市場化為目標。個案中的兩家樣本銀行，分別為屬 公股的兆豐商銀以及民營的國泰世華銀行，都在金改背景下，加入金融控股集團，
能夠整合金融機構的資源，例如利用金控公司廣布的通路據點進行商品行銷、人 才資訊的流通、成本的節省等，也能藉由集團下其他子公司發掘更多潛在客群，
向其提供相關金融商品與服務。兆豐商銀和國泰世華對於主要客群的定位點不同，
兆豐商銀之業務目標主要包括存、放款以及外匯的操作，尤其著眼於企業金融業 務的部分；而國泰世華的業務目標則為存、放款以及信用卡業務的拓展，因此可 以看出，國泰世華主要為一消費金融銀行。這兩家銀行因業務重點、經營特性的 不同，其獲利率受市場影響的程度也不同，例如國泰世華受雙卡風暴的侵蝕較為 嚴重，相對的，兆豐商銀因其消金業務拓展較為謹慎，加上參與海外市場程度較 高，受惠於國外景氣，因而在本國銀行中，仍算有不錯獲利率。而也由於兆豐商 銀的公股銀行特性，其放款市佔率和集中度都較民營銀行來得高，雖然逾放比率 控管在一個低水準的狀態，但是在危機時期，放款的信用風險易受放款集中度影 響而大幅增加。
儘管兆豐和國泰世華的客群重點不盡相同，在面臨台灣銀行業家數遇多、同 質性高及獲利空間有限的嚴峻環境下，為找尋能夠提升銀行獲利的機會，其經營 策略重點都在於為客戶提供多樣化且齊全的金融商品與服務，以及隨著兩岸金融 往來越加密切，積極佈局大陸和東南亞，尋找海外策略夥伴，與之建立長期合作 關係等，以期拓展海外市場與客群基礎。