第四章 模式探討
第三節 組織知識存量的應用
組織知識存量的量化結果能讓企業採取適當的策略面對競爭環境，並據以 規劃學習策略填補知識缺口，活化企業創新的動力，發揮組織的潛力與價值。
本節依序說明個人知識存量的策略應用、群組知識存量的策略應用以及組織知 識存量的策略應用與學習策略。
一、個人知識存量的策略應用
由表 8 得知，專案經理 B 與專案經理 D 加權前的專案發起知識存量相同，
即 KD = KB = 12。然而，在知識深度與知識廣度方面，兩者等級均不同，觀察圖 46 (c)得知，KD圖形比圖形 KB更偏右上方，再從表 8 印證得知，專案經理 D 的 加權後知識存量 KD(210.00)是高於專案經理 B 的加權後知識存量 KB(90.00)。同 理，專案發起專案經理 F 與專案經理 G 也是擁有相同面積的加權前知識存量，
從圖 46 (d)觀察得知，KG圖形比 KF圖形更偏右上方，所以加權後的知識存量 KG = 126.00 也高於 KF = 30.00。所以，本研究模式運用形心點加權，計算所得 的個人知識存量，確實可區分企業員工的知識能力，也可由其知識能力的等級，
辨識個人知識存量的多寡。
另外，再觀察圖 46 (d)，並由「專案發起」的群組知識存量 K1、K2、K3及 K4各值計算過程可以發現：當組織持續增加專案經理 E、專案經理 F 和專案經 理 G 等人員，所呈現的「專案發起」知識存量總值卻沒有隨著人員增加而增加，
表示這些增加人員的知識存量是屬於企業的重疊知識，完全沒有改變企業的知 識能力，企業應就人力資源管理角度再深入探討增加這些人員的必要性。
本研究再以表七專案經理的「專案發起」形心點為圓心，並以其知識存量 KA = 110，KB = 90，KC = 1296，KD = 210，KE = 211.25，KF = 30 和 KG = 126 為 面積，繪出圖 47 左圖的個人知識存量評估，再對照右圖的應用策略，說明成員
「專案發起」知識存量的最小值(30.00)，座落第三象限位置，所以專案經理 F 的知識能力屬於處理資料文件、報告等方面的專長。而最大值的「專案發起」
知識存量(1296.00)座落於第一象限的位置，顯示專案經理 C 擁有的知識可以用 於解決團隊及專案小組問題，並且有能力提供問題解答，指導成員相互學習。
象限(1) 象限(2)
象限(4) 象限(3)
知識廣度 知
識 深 度
專案發起 專案發起
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
知識廣度
知識深度
知 識 深 度
第一象限 專案型態 解決問題 第二象限
藉由規章降低 特定的依賴
第三象限 運用文書處理轉 換資料、知識
第四象限 降低特殊人員的 離職風險
知識廣度
圖47 個人知識存量的評估與應用策略
總而言之，本研究運用知識深度與知識廣度計算求得的個人知識存量，企 業可用於鑑別成員的個人知識能力，並作為派遣職務的參考指標。
二、群組知識存量的策略應用
企業分析現有群組知識的散佈狀況，可以了解獲利的來源及競爭優勢所 在。專案管理各群組知識存量相對於組織知識存量(4941.75)的百分比結果分別 為「專案發起」佔 29.06 %、「專案規劃」佔 25.81 %、「專案執行」佔 15.01 %、
「專案控制」佔 9.81% 和「專案結束」佔 20.30 %，彙總如圖 48 所示。
專案控制 9.81%
專案發起 29.06%
專案規劃 25.81%
專案結束 20.30%
專案執行 15.01%
圖48 群體知識存量的評估
由圖 48 得知「專案發起」、「專案規劃」及「專案結束」此三組的群組知識 存量佔專案管理組織知識存量的 75.17%以上，說明此三者為企業創造競爭優勢 的主力，同時也應該是企業投入資源的重點，若企業行有餘力，再考慮補強「專 案執行」及「專案控制」的知識缺口。
根據本研究表 7 的專案經理知識內容，以成員個別的形心點為圓心，知識 存量為面積，畫出專案管理核心工作(專案規劃、專案執行、專案控制和專案結 束)的群組知識存量圖，如圖 49 所示。
知識存量
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 知 識 廣 度
知 識 深 度
知 識 策 略
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 知 識 廣 度
知 識 深 度
不清楚自己應該知道甚麼 不清楚自己有甚麼 清楚自己不知道甚麼 自己知道有什麼
KM重點:知識分享、溝通 策略:標竿學習 KM重點:研發、市場研究
策略:專業知識的創造及尋找
KM重點:避免風險變動如 緊張、困境等
策略:隨人員及市場「反應」
KM重點:發覺及檢視隱性知識 策略:知識地圖及教育訓練
圖49 群組知識存量與策略矩陣
觀察圖 49 左圖，可知其左上角完全呈現空白，對照右圖知識策略矩陣得知：
若企業要開發此區域之知識內容，知識管理重點在尋找獨一無二的創發性產品 和服務的知識來源，即企業必須採取市場研究及研發等「專業化」的知識管理 策略以解決問題。
再觀察圖 49 左圖的左下角，因為群組知識處於知識廣度與知識深度兩者皆 低的處境，所以成員不清楚自己應該知道甚麼？也不知道自己懂甚麼？則此階 段適合的知識管理因應策略為「反應」，即隨時檢視環境以發現市場機會，並避 免製造風險，而此狀況建構知識的最佳驅動力則是學習。
當群組知識處於知識廣度既廣而知識深度略淺時，如圖 49 左圖的右下角表 示，此時，成員落入「不清楚自己有什麼」的盲點，知識管理策略重點為採取
「整合」，應用訓練及知識地圖使成員隱性知識呈現顯性以發揮知識最大效用。
當群組成員知道「自己有什麼」，即個人的知識廣度廣且知識深度深時，如 圖 49 左圖的右上角，則策略的重點為促進群組成員充分溝通及分享知識，達成 標竿學習的效果。
三、組織知識存量的策略應用
本研究提出組織知識存量的策略應用涵蓋企業的知識管理策略與學習策 略，分別說明如下：
(一) 企業的知識管理策略
本研究個案的理想產業總知識存量計算是以七名成員的知識廣度最大值 (10)與知識深度最大值(10)相乘，再以其形心點(10/2, 10/2)加權，並乘以專案管 理 的 五 個 核 心 工 作 ， 然 後 減 去 相 互 重 疊 的 知 識 存 量 ， 其 計 算 結 果 為 12500.00(7*10*10*10/2*10/2*5-6*10*10*10/2*10/2*5)。
欲知組織知識缺口，則以組織知識存量占整體理想的產業總知識存量的百 分比求之。以本研究表 10 的組織知識存量 4941.75 除以理想的產業總知識存量 12500.00 為例，計算結果為 39.5%，可知個案企業尚有 60%待填補的組織知識 缺口。
若以「專案發起」的知識存量總和(1436.00)除以理想產業總知識存量 (12500.00)的百分比結果為 11.49%，此結果距離理想產業總知識存量(100%)的 知識存量缺口為 88.51%，以此類推，其他群組的知識存量缺口為「專案計畫」
(89.80%)、「專案執行」(94.06%)、「專案控制」(96.12%)和「專案結束」(91.97%)，
如圖 50 所示。
檢視圖 50 左圖得知，個案企業的群組知識存量缺口的百分比過高，面對競 爭者密集的知識競爭，表示企業嚴重缺乏取得競爭優勢的能力。所以，企業要 了解自身的組織知識結構，調整策略方向，才能爭取市場的競爭機會。組織如 果沒有正確的策略引導方向，支援知識缺口的填補，將會產生經營風險而無法 提升競爭優勢。
所以如圖 50 右圖所示，企業可以依照知識廣度與知識深度不同的程度組 合，劃分反應、整合、專業化及增強等不同象限的知識管理策略。以「反應至 整合」策略為例，可藉由建構工作團隊、師徒制與正式教育訓練等方式，將公
司常依賴特定人士的知識擴散給其他成員，使得依賴的程度逐漸減緩。
「反應至專業化」的策略，則是公司透過正式化的過程致力於回顧過去的 經驗，將經驗與知識集合予以分類及系統化，如此組織便可以透過系統化的過 程產生專業化知識。另外，有關「增強至整合」策略，隱涵著將專業人員的「認 知地圖」(cognitivemaps)轉換成「訣竅」或「準則」散播至其他人員。再談到「專 業化至增強」策略，主要則藉著團隊工作過程，將各個成員分散的專業知識擴 散到整個組織之中，如此組織可避免只透過特定的個人或不確定性的來源而取 得知識。
88.51%
專案發貣
11.49%
89.20%
專案規劃
10.80%
94.06%
專案執行
5.94%
96.12%
專案控制
3.88%
91.97%
專案結束
8.03%
註：空白區域為群組知識存量缺口
整 體 知 識 深 度
整體知識廣度 高
低
低 高
反應
專業化 增強
整合
圖50 群組知識存量的缺口
(二) 企業的學習策略
由圖 51 得知，企業為填補員工知識差距可採取「聚積」、「擴張」、「深化」
及「增強」的學習策略。當企業的群組知識存量位置在圖 51 的左下角階段，即 成員不清楚自己應該知道甚麼知識，則「聚積」為組織主要訴求的學習策略，
組織將努力於協調工作，累積各種外在的知識。其次，選擇進入右下角的「擴 張」學習策略，會比選擇直接增加研發及創新知識的「深化」學習策略更加容 易，因為藉由團隊成員彼此知識交流並互相學習的方式，比較可以取得合作綜 效，增加組織知識價值。
觀察圖 51 左上角呈現空白得知：此案例缺乏專業型知識的成員，由於此象 限以組織獨立並具備專業知識領域的成員為中心，從公司的觀點著眼，此象限 的知識是屬於獨立儲存在成員個人身上，其組織知識的儲存是分散的狀況。若 企業策略為調整方向以進入專業化的階段，則「深化」為組織成員學習策略的
重點，包含產品研發、市場研究或是直接購買等趨向創新知識發展的方向。
若由「深化」策略，欲進一步進入右上角，即知道組織擁有什麼的知識管 理層面，則應採取相關的「增強」學習策略，在知識螺旋的共同化步驟中利用 並透過這些經由工作經驗累積及洗鍊的分散式個人知識，形成更多元化的創新 知識，進而替組織創造利益。
例如：經由組織專業的教育訓練課程，將可以促使組織成員的知識做某種 程度上的標準化，所以，組織成員與成員之間彼此都可以勝任任何的工作崗位，
不會因為工作上的調配而產生無法適應的狀況，故此象限人員具有高替代性的 特質。
知識存量
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 知 識 廣 度
知 識 深 度 整體知識深度
增強
擴張 深化
聚積
整體知識廣度 低 高
高低
圖51 企業的學習策略
另外，企業可以檢視標竿企業推動知識管理策略與作法，及分析產業對供 應商及顧客的吸引力、營運績效、進入障礙的優、弱勢，成長與發展的機會與 威脅等等，期以「最不費力」、「成本最低」、「速度最快」及「績效最明顯」的 知識管理方式，推行涵蓋長期、中期或短期等不同時期的策略，提升組織知識 存量。所以，企業執行策略的流程包含掌握企業現有的知識環境，更新資源以 獲得競爭優勢及補強企業未來所需的知識等等。