第二章 文獻探討
第三節 組織知識的相關管理架構
許多學者自各種角度切入，研究如何有效地設計及執行知識管理以達成的 企業策略目標範圍，包括知識管理前端的基礎建設，或是知識管理末端的績效 衡量，甚至是運用策略來協調人力的配置，企圖帶領組織推動知識管理，提升
整體知識管理的效益，進而強化組織的績效。
以下探討相關知識管理架構的文獻，再歸納文獻所得：組織知識存量形成 的來源包含「個人知識」、「群組知 識」及「組織知識」，企業有系統地運用這些 知識存量，才能進行獲取、儲存、分享移轉、利用與評估等知識管理工作以提 升員工的創新能力、學習能力和生產能力，運用這些內容可以作為本研究規劃 組織知識存量評估模式之參考。
一、Wiig 功能架構的知識管理
Wiig(1994)認為為廣博了解知識，知識管理主要活動應該包含創造、外顯、
運用及移換等，並應透過蒐集、分類及分析方式，將有用之知識擷取出來，再 對所擷取知識作評估與價值衡量，並促進知識相關活動綜效行動，如圖 22 所示 以三個柱體描述知識功能之使用、分佈及控制等之組織活動情形。
圖22 Wiig 功能架構的知識管理
Note. From “Knowledge Management: The Central Management Focus for Intelligent-Acting Organizations,” by Wiig, 1994, 2, p. 104-106.
二、Choo 策略架構的知識管理
如圖 23 所示，Choo(1996)提出利用資訊與知識以提高組織競爭優勢的三個 策略架構，其程序包括組織管理者運用資訊來「解讀與詮釋」外在環境變動的 問題並思考因應之道，進而將資訊透過思考以「轉換」並「創造」新的知識，
甚至透過資訊的「處理」分析，再作成「決策」。
組織行動
資訊處理 資訊轉換 資訊詮釋 決策作成 新知識的創造 問題的解讀與詮釋
圖23 Choo 策略架構的知識管理
Note. From “The Knowing Organization-How Organizations Use Information to Construct meaning, Create Knowledge, and Make Decisions.” by C. Wei Choo, 1998, p. 4.
三、Zack 元素架構的知識管理
Zack(1999)提出架構顯性知識資料庫(repository)，執行知識改進程序的五個 步驟，包括獲得、改進、儲存與檢索、分配及表現，並提供科技及組織架構等 四個主要知識管理的元素，讓整個知識流得以被管理，如圖 24 所示。
儲存 (repository) 結構 (structure) 內容 (content)
內容 (content) 格式 (format) 表現方式
(presentation context)
獲得 Acquisition
改進
Refinement
分配 Distribution
表現 Presentation
科技架構(Technology Infrastructure) 組織架構(Organizational Infrastructure) 來
源 (s ou rce
)
使 用 者
(u se r
) 知識平台
(knowledge platform)
知識觀點 (knowledge view)
檢索 retrieval 儲存 storage
圖24 Zack 元素架構的知識管理
Note. From “Developing a knowledge strategy,” by M. H. Zack, 1999, California Management Review, 41(3), p. 125-145.
四、Microsoft 決策架構的知識管理
Microsoft 的知識管理模式架構是以制度管理、團隊運用及商業智慧等三大 構面為知識管理基礎，配合「企業流程」與「資訊科技」來達成知識的流通。
該公司透過知識管理活動，將各項知識轉化為企業的內容、形式、模擬與行動，
並彙總成為企業之營運指標，用以作為決策判斷之參考依據，如圖 25 所示。
理論 情報 法令 規範
知識管理
內容 形式 模擬 行動 制度管理、團隊運作、商業智慧
組織、策略、遠景、目標、流程、制度、績效、人力資源 發展、資訊系統、溝通網路等
營 運 目 標
外顯知識 內隱知識
圖25 Microsoft 公司決策架構的知識管理
資料來源：「新經濟的運籌管理-知識管理」，馬曉雲，2001。
五、Nonaka 的廣義知識管理模型
Nonaka(2000)提出的廣義知識管理架構，如圖 26 所示，其範圍包括：目的 及課題、知識創造過程、知識資產活用和價值等四大模組，並涵蓋六步驟，內 容解釋如下：
1. 知識資產的開發、協調、維持：施行知識策略的最高水準為對企業關鍵的知識 資產進行解析、分類及體系化。再以知識資產為基礎，把握其對企業帶來某 種程度的影響所產生的價值，不足的資產則由外部獲取。
2. 知識創造過程的領導：為了使知識資產活用，延續知識經營的目的，驅動組織 內的知識創造過程是很重要的，對於最具價值的知識應建構出知識創造實踐 的「場」(ba)。
3. 知識資產的活用、共享、移轉：可以適時適所的透過專家網路來檢索，使文獻 移轉成共享及活用知識的基礎。
4. 知識資產的蓄積：知識在創造的過程中，產生出新的知識，變成資產再蓄積起
來。而且此過程並非只是情報或數據的蓄積，而是要將脈絡、情境等內隱知 識，以重現案發現場的方式，將知識記錄起來。
5. 創造從知識資產產生的收益：知識資產的活用在企業策略上也是很重要，像專 利、技術執照、版權資產等收入是不經過知識創造過程所衍出的知識資產價 值與收益。所以與其他公司共享的「場」，變成了此方面的課題。
6. 依據創新知識、問題解決產生收益：可經由知識創造過程，依據顧客問題解決 或者產生創新等概念，衡量知識實行結果，所產生的價值。
圖26 Nonaka 的廣義知識管理模型
Note. From “SECI, Ba and Leadership: A Unified Model of Dynamic Knowledge Ceartion,” by I. Nonaka, R. Toyama, & N. Konno, 2000, Long Range Planning, p.
33.
六、知識管理評量工具
列舉國際著名的知識管理診斷工具 KMAT 與 MAKE 文獻，並說明相關評 量構面以了解知識管理。
(一) KMAT 的知識管理診斷工具
American Productivity 和 Quality Center 和 Arthur Andersen 顧問公司於 1995 年合作開發知識管理量表(Knowledge Management Assessment Tool, KMAT)的評 量工具，包含企業知識管理流程以及組織領導、企業文化、資訊科技與績效測 量等內涵，各自發展為總共 24 項相關的診斷內容，評分等級則分為沒有表現、
表現不佳、尚可、表現良好及表現優異等五級，目的在於協助組織評量本身知 識管理之優勢和機會及了解企業組織知識管理實踐的成效，如表 3 所示。此份 診斷工具已成為國際性的知識管理評鑑指標，每年 KMAT 會經由診斷結果，公 佈前十名優良的知識管理企業。
目的、課題 知識創造過程
Knowledge Creation 價 值
知識資產活用 Knowledge Asset 1
2
3 4 5
6
表3
KMAT 的知識管理診斷工具
資料來源：http://kwork.org/White_Papers/KMAT_BOK_DOC.pdf
(二) MAKE 的知識管理診斷工具
Teleos and The Know Network 公司從西元 1998 年開始共同研發並透過 MAKE(The Most Admired Knowledge Enterprise)的八項評估問卷調查，每年作出 排名順序，使大家清楚了解全球最受推崇的知識型企業到底是在哪一個構面上 的表現較為突出。MAKE 的八項評估構面，如表 4 所示，每一個構面皆以一至 十作為被評比企業在該項目落實程度的等級劃分，一代表該項目為組織中最缺 層面 題 目
知識 管 理流 程
組織有系統的認出知識隔閒，而且會使用明確的程序來消弭此種隔閡現象 組織以發展出精密並符合倫理的智慧蒐集機制
組織以正式建立轉化最佳實務的程序，包括文件製作和習得之教訓 所有組織成員均有肩負傳統和非傳統職責的觀念
隱性知識是有價值的，而且會在組織之中轉移 組織
領導
管理組織知識為組織核心策略
組織了解本身知識資產的創收潛能，並且會發展出行鎖與出售的策略 組織利用學習來支持現存的核心能力並創造新能力
個人會因為對組織知識的發展做出貢獻，而獲得聘用、評價與補償
企 業文 化
組織鼓勵並增進知識分享
開放與信任的氣氛瀰漫著整個組織
顧客價值的創造被認為是知識管理之一項重要目標 彈性與革新的慾望會帶動學習的過程
組織成員會肩負起本身的學習責任
資訊 科技
科技連結組織的每一位人員，以及相關的社會大眾 科技創造了可提供整個組織接近利用之機構記憶 科技使組織拉近與顧客距離
組織促成以人為中心的資訊科技之發展 組織成員快速掌握可用來支援共同合作的科技 資訊系統是即時的、聰明的以及統整的 績效
測 量
組織以建立連結組織與財務成果的方式 組織已經發展出一組知識管理的特殊指標
組織的整組洞量兼採軟性與硬性，而且並重財務和非財務之指標 組織分配資源致顯示出提升知識基礎之努力上
乏的，十則表示該項目最為組織所重視，同時 Teleos 公司還會將這些優良企業 依照產業類別做一區分，藉以了解現今哪一些產業別中的企業，其組織知識管 理落實程度的表現最優良(Arthur Andersen Business Consulting, 1999)。
表4
MAKE 的八項評量構面
資料來源：「知識管理」，林東清，2007，頁 416。
七、架構組織知識的管理步驟
劉常勇(2001) 認為凡是能有效增進知識資產價值均屬於知識管理的內容，
並應將知識視同資產進行管理的活動，且指出知識管理有下列八項目的：
1. 增加組織內知識價值與存量的提升。
2. 應用知識提升組織績效與對外競爭力。
3. 促進內部知識流通，提升組織個體與員工學習能力。
4. 指導組織創新知識方向。
5. 協助組織發展核心技術能力。
6. 有效發揮組織內個體知識能力與開發潛能。
7. 提昇組織個體與整體的知識學習能力。
8. 形成創新的組織文化與價值觀。
學者 Kotnour(1997) 提出知識管理是投入一群人員、流程及工具以幫助組織 1 Creating an enterprise knowledge-driven culture
(建立以知識為導向的公司文化)
2 Developing knowledge workers through senior management leadership (透過資深管理階層的領導培養知識工作者)
3 Delivering knowledge-based products/solutions (開發以知識為基礎的產品／解決方案) 4 Maximizing enterprise intellectual capital
(讓企業智慧資本極大化)
5 Creating an environment for collaborative knowledge sharing (創造協同的知識分享環境)
6 Creating a learning organization (建立學習型的組織)
7 Delivering value based on customer knowledge (根據對顧客的了解來提供價值給顧客)
8 Transforming enterprise knowledge into shareholder value (將企業知識轉為股東價值)
知識的創造、吸收、傳播與應用的活動，所以進行知識管理時首先必須確定組 織所需的知識能滿足現今及未來的需要為目標；其次，要瞭解組織知識儲存的 現況及組織學習的障礙，讓組織清楚現行與需求狀況之差異，以提供正確、適 合及適時的知識為管理重點；最後，則是建置知識管理策略，減少決策錯誤的 風險，並提供知識以便計畫的發展。
Tiwana(2000) 從實務的觀點出發，對於組織如何有效率的進行知識管理，
提供基礎架構評估、知識管理系統分析、規劃與發展、系統發展和評鑑等四個 階段與十項步驟，如圖 27，分別為(1)分析目前的基礎架構、(2)結合知識管理與 組織策略、(3)規劃知識管理基礎架構、(4)審計現有的知識資產與系統、(5)安排 知識管理團隊、(6)繪製知識管理系統藍圖、(7)發展知識管理系統、(8)展開行動，
運用以結果為導向的方法、(9)改變管理、文化與獎勵制度和(10)績效評鑑、投 資報酬評估以及精進知識管理系統。
圖27 知識管理的十個步驟
Note. From “The Knowledge Management Toolkit: Practical Techniques for Building Knowledge Management System,” by A. Tiwana, 2001, p. 101.
分析目前的基礎架構 1
結合知識管理與組織策略 2
規劃知識管理基礎架構 3
審計現有的知識資產與系統 4
安排知識管理團隊 5
繪製知識管理系統藍圖 6
發展知識管理系統 7
展開行動，運用以結果為導向的方法 8
改變管理、文化與獎勵制度 9
績效評鑑、投資報酬評估以及精 進知識管理系統
10
第一階段 基礎架構評估
第二階段 知識管理系 統分析、規劃與發展
第三階段 系統發展
第四階段 評鑑