第四章 模式探討
第二節 組織知識存量評估模式的驗證
本節運用第三章所建立的組織知識存量評估模式，逐一探討 Z 科技公司 7 名經理人員專案管理相關知識的涵養，並將計算所得結果作為評估模式驗證及 人力資源發展的根據。
一、劃分核心工作內容及其知識廣度與知識深度
專案管理的核心工作內容可分為專案發起、專案規劃、專案執行、專案控 制及專案結束等，本研究除了說明這些核心工作的知識內容外，並會以「專案 發起」為例，說明 Z 科技公司 7 名成員的知識狀況。
(一) 「專案管理」核心工作的知識內容
專案發起、專案規劃、專案執行、專案控制及專案結束等「專案管理」核
心工作的知識內容，如圖 37 所示。
圖37 專案管理過程
資料來源：「專案管理品質衡量架構之建立」，周進森，2005，頁 6
企業靈活運用專案管理技巧，可以有效應用資源增進工作效率並確保專案 任務的成功，本研究引用台灣專案管理學會所出版的國際專案管理知識體系(2005) 闡述整個專案管理過程。
1. 專案發起
專案源起於解決產業現有問題或是創造未來機會，企業為避免不該執行的 工作被執行，在策略方向的指導下，由高層經過實質資源及關係人期望等形成 專案源由，由指定的專案發起人運用專案概念進行技術、環境及資金等的適當 配置，草擬各種可行性專案，再由高層及關係人對各種可行性的草擬專案進行 篩選及捨棄，選定可行的草擬專案並授權給指派的專案經理，正式宣佈組織內 新專案的開始及編列預算。
2. 專案規劃
專案經理接到專案授權之後，依據專案目標進行專案計畫書規劃與定義範 圍。首先分析組織結構及分解任務工作，再進行任務定義、期程估算、排序及 資源規劃等，專案計畫書內容必須包含採購、品質及溝通等各項規劃的產出，
同時也受到進度、成本、預算、風險和招標等的限制。
3. 專案執行
專案計畫書經過專案發起人審核通過之後，交由專案團隊依照計畫執行各 項工作，包括專案經理人致力於對人員和組織資源的有效溝通、衝突協調、資 訊發佈與合約管理等團隊發展，以確保專案的執行品質。
4. 專案控制
專案團隊的執行結果要定期受到檢驗，控制項目包括範圍控制、進度控制、
風險監控、品質控制、成本控制、範圍驗證與合約管理等，以確保專案目標在 預定的時間、預算內被圓滿達成並合乎品質要求。在必要時，專案經理人可對 專案的執行過程採取適當變更控制，並進行監控及量測專案的進度或成本績 效，以確定所有專案的活動和可交付成果，如期達成。
5. 專案結束
專案完成報告通過客戶驗收並簽核後，正式結束與客戶的合約。專案經理 人必須將執行的相關過程記錄為專案評估報告，也就是專案團隊應在最短的時 間內進行經驗教訓的檢討以及專案資料的收集、歸檔和儲存等內部的行政結案。
(二) 專案發起的知識深度與知識廣度
本研究規劃專案管理每項核心工作知識內容分為知識深度與知識廣度，兩 者並從 0 到 10 分級。每項核心工作的知識深度引用表 1 學者 Ahn(2004)提出的 知識等級內容。每項核心工作知識廣度的各級內容即取決於組織所需再細分。
本研究以「專案發起」核心工作為例，說明知識廣度與知識深度各級的內容，
如表 5 所示。
表5
「專案發起」知識等級衡量表
等級 知 識 深 度 等
級 知 識 廣 度
0 完全無知 0 完全無知
1 需要基本的教育和不斷的監督 1 知道專案的概念
2 非常少和微不足道地增進的希望 2 知道如何確認顧客
3 貧乏且需要發展 3 知道如何取得顧客需求
4 確定地持續指導和更多的經驗更能變得令人
滿意 4 知道如何決定顧客需求間的相對
權重 5 需要分刮同事的一些經驗以支持符合要求的
工作執行 5 知道如何規劃專案計畫書載明的
內容
6 能獨立而成功做好任何工作所要求的知識 6 知道如何企劃專案 7 能成功做好與知識密集相關的任何工作 7 知道如何執行細部專案 8 不僅能獨立執行知識密集的工作而且可能成
為相關工作領導的角色 8 知道如何執行整體性的專案
9 扮演優秀顧問或專家角色的相關知識工作 9 知道如何評估競爭對手的專案
10 世界級的專家 10 知道如何執行專家設計的專案
本研究設定專案發起知識廣度的各級內容說明如下：
1. 完全無知
指成員完全處於缺乏相關知識的階段，無法判斷何者為專案知識？也不知 道這些知識在哪裡？
2. 知道專案的概念
指成員能判斷何時需要專案發起及何處獲取授權專案發起的知識。
3. 確認顧客
廣義的「顧客」並不限定於使用產品的消費者，尚包括製造、維修等其他
人員。此等級成員能夠確認誰為顧客，而且能為顧客量身訂做專案發起成功的 關鍵因素。
4. 瞭解顧客需求
此等級成員已有足夠的經驗與能力製作專案計畫書，並可以粗略估計及發 展書面化的專案假設、專案限制等，以協助解決不同顧客之間的需求。
5. 決定顧客需求之相對權重
不同的顧客容易有雜亂及重疊的需求產生，而且彼此經常發生衝突。成員 在此等級已具備基本管理與分析能力，可以將顧客需求分類、整理之後，找出 各關鍵資源需求的相對比重。
6. 知道如何執行專案發起的細項內容
此等級的成員能夠依據專案關係人的需求，配合現有的可行資源，執行已 設計好、定義好的專案發起細項內容。
7. 知道如何企劃專案發起的細項內容
為達成組織專案目標，成員能夠設計並定義專案發起的細項內容，確保專 案需求完整、一致和清楚，並有能力爭取預算給專案或發起人指定的聯絡窗口。
8. 知道如何針對企業目標規劃專案發起
此等級的成員對組織結構及任務分析有基礎了解，可針對企業目標協助規 劃專案發起的管理活動，包括取得專案資源，審查進度、成本、品質及範圍的 變更等等。
9. 知道如何執行整體性的專案發起
此等級的成員具有草擬各種專案的能力，可以在策略方向指導下，經過組 織內的技術、環境和資金的可行性分析後，知道如何執行關係人所篩選的期望 或捨棄不當的資源需求，以解決現有問題或是創造整體性專案發起的未來機會。
10. 知道如何評估競爭對手的專案發起
此等級成員所規劃的專案發起具備查詢與追蹤執行的整合性與競爭力，也 可進一步分析比較及評估競爭對手專案發起的表現能力。
11. 知道如何開展專家型的專案發起
此等級的成員是專家型的專案發起人，能夠依照企業目標，對團隊說明清 楚專案需求，提供策略性的監控規格，引導專案朝向加值的方向進行。
二、知識等級的設定及衡量
Anderson 曾在 1993 年時期，倡議使用評估結果公開化、員工參與評估過 程及結果導向等多方面結合的評估制度，讓評估範圍及對象廣泛，且執行的方 法靈活、多樣化。如此，既避免自我過度膨脹也兼顧自我期許目標完成的努力 空間。
本研究設定個人核心工作知識的等級值折衷採用自我評價及他評方法，自 我評價是成員對自我工作的預期表現；他評則是依評析者長期工作經驗，或與 被評估者在接觸過程，將只可意會不可言語的直覺或經驗，以客觀性的第一手 資訊轉換成科學數字的估計內容，換句話說，是將被評估者隱性知識量化成顯 性知識的結果。所以，本研究之知識等級值設定同時涵蓋學理依據，並融合務 實的內涵，故不失為折衷的評估方法。
(一) 知識等級的設定
如圖 38 所示，專案知識受評者可以運用表 5 所設定的等級，衡量自我知識 廣度最大值UiW、知識廣度最小值LWi 、知識深度最大值UiD與知識深度最小值
D
Li ，並計算其知識廣度 Wi 及知識深度 Di。
個人核心工作知識衡量
是否任用或調派 不適任或再教育
設定知識最小值 (工作需求)
A.企業要求知識 最大值
B.自我要求知識 最大值
A或B最大值之小者
是
否 是
否
設定知識最大值 他評平均值
他評審查平均值大於 A或B最大值之小者
圖38 知識等級值設定的流程圖
企業可以設定成員勝任職務的知識廣度與知識深度基本門檻(即最小值)，兩
者相乘即為此職務知識存量最小值的要求，換句話說，當事者的知識存量若小 於最小值，就是公司評鑑成員是否需要再教育或不適任的時候。
職務知識的知識廣度與知識深度最大值設定是以自我評價、企業要求或他 評等三項評估值作為依據。首先，由成員自我評價知識廣度與知識深度的設定 值與企業要求職務應達到的目標值比較大小，取其小者再與他評的平均值作比 較，再擇其值大的設定為知識廣度最大值及知識深度最大值。當然，企業也可 以採用其他可行的方式決定最大值。
(二) 知識等級的衡量
圖 39 至圖 45 說明 Z 科技公司專案經理 A、B、C、D、E、F、G 在專案管 理核心工作知識，包括專案發起、專案規劃、專案執行、專案控制及專案結束，
各領域所呈現的知識深度與知識廣度。例如：專案經理 A 的「專案發起」知識 廣度最大值U 為 8，知識廣度最小值WA L 為 3，故知識廣度WA W 為 8 減 3 等於 5；A 同理，其知識深度最大值U 為 3，知識深度最小值AD L 為 1，故知識深度DA D 為 2，A 以此類推其餘成員的專案管理各核心知識等級並彙總如表 6 所示。
(a)專案發起 (b)專案規劃 (c)專案執行 (d)專案控制 (e)專案結束 圖39 專案經理 A 的知識深度與知識廣度
(a)專案發起 (b)專案規劃 (c)專案執行 (d)專案控制 (e)專案結束 圖40 專案經理 B 的知識深度與知識廣度