組織知識存量的策略應用與綜效

知識存量的評估重點不只是要探討員工現有能力，更是要明確地掌握組織 推動知識管理的人力、物力、財力及資訊的最大投資報酬率，以定位企業的競 爭能力。對管理者而言，瞭解及掌握資源配置是創造未來新知識的基礎，本節 即針對不同層級的個人、群組及組織知識存量提出相關應用策略的說明，組織 適度地應用這些策略才能發揮知識存量的最大綜效。

一、組織知識存量的應用策略

歸納文獻得知：若企業策略能融入知識管理並整合企業流程、組織結構、

文化制度與各種資源的配置，再透過學習策略則可取得、整合、累積並管理組 織散佈於個人、各部門及各事業單位的專業知識，對於組織來說，即是重要的 競爭關鍵。以下就個人、群組及組織知識存量分別說明其可採行的應用策略。

(一) 個人知識存量的策略

個人知識是企業掌握先機的資源，也是開創企業價值的最直接元素。由於 知識取得和處理的成本不低，企業並無法完全管理各種型態的個人知識，必須 先找出企業需要的個人知識，才能充份管理及應用。本研究參考 Bonora and Revang (1991) 的知識建構與維持模式，將知識廣度及知識深度依程度劃分為四 個象限，並依序說明企業可應用的個人知識存量策略，如圖 31 所示。

1. 第一象限(深度高、廣度高)：此象限的成員能以團隊及專案小組型態整合專業 化或個人化知識，彼此相互學習，努力協調並解決各種問題，達成組織目標，

所以在此象限組織對個人的依賴程度最小。

2. 第二象限(深度高、廣度低)：此象限的成員強調職權及程序控制，故組織可藉 由成文的制度規章或標準操作手冊，以降低此象限對特定個人的依賴程度。

3. 第三象限(深度低、廣度低)：成員在此象限可以應用的策略是藉助電腦，運用 文書處理技巧，轉換組織需要儲存的備忘錄、文件與報告等大量資料或資訊 成為知識。

4. 第四象限(深度低、廣度高)：組織必須利用在此象限擁有廣泛知識的成員為組 織創造利益，建構策略是權衡對工作者「特殊化與個人化」的依賴得失，並 將其分散知識予以具體化及一般化，降低人員離職風險及提升公司處理「環 境變異」的能力。

專案發起

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

知識廣度

知識深度

知 識 深 度

第一象限 專案型態 解決問題 第二象限

藉由規章降低 特定的依賴

第三象限 運用文書處理轉 換資料、知識

第四象限 降低特殊人員的 離職風險

知識廣度

圖31 個人知識存量的策略

(二) 群組知識存量的策略

本研究參考 Drew(1999)的 BCG 矩陣，提出知道自己有什麼、清楚自己不 知道什麼、不清楚自己有什麼和不清楚自己應該知道什麼的群組知識存量策 略，如圖 32 所示。說明當群組知識存量處於不同矩陣的位置，可應對的策略重 點包括知識分享與溝通、研發或市場研究、避免風險變動及檢視隱性知識等。

由於個人知識存量增減會與企業能力呈正相關，弱勢企業在正常的情況，

想要扭轉乾坤，必須長時間運用流程再造等手法，更新組織知識的吸收途徑，

或運用購買等策略增加企業知識存量，才有競爭發展的機會。微軟總裁 Bill Gates

指出企業智商的高低，取決於公司是否廣泛分享資訊，以及如何善用彼此的觀 念而成長(Gates, 1999)。所以，具備競爭優勢的企業，其知識若持續性增量及增 強，將會因強者愈強而繼續保持優勢。

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

知 識 廣 度

知 識 深 度

不清楚自己應該知道甚麼 不清楚自己有甚麼

清楚自己不知道甚麼 自己知道有什麼

KM重點:知識分享、溝通 策略:標竿學習

KM重點:研發、市場研究 策略:專業知識的創造及尋找

KM重點:避免風險變動如 緊張、困境等

策略:隨人員及市場「反應」

KM重點:發覺及檢視隱性知識 策略:知識地圖及教育訓練

知 識 深 度

自己知道有什麼 清楚自己不知道什麼

不清楚自己應該知道什麼 不清楚自己有什麼

知識廣度 圖32 群組知識存量的策略

(三) 組織知識存量的策略

Balasubramanian, et al.(1999) 曾提出企業擁有適合的知識管理策略，才能創 造競爭力。Liebowitz (1999) 也認為知識管理是推行企業策略的基礎，企業應透 過主要知識活動選擇支持的策略來實行。Zack (1999) 則指出企業如果要調整知 識的管理策略，除了要能掌握組織內部員工所擁有的知識外，更應強化原有優 勢，改進劣勢，以縮短知識供給與需求之間的知識缺口。

企業策略上需要的知識與內部存在知識的差距即是知識缺口，而且知識缺 口可能同時涵蓋外部存在知識與尚未存在的知識，如圖 33 所示。為了將資源充 分發揮而不浪費，企業必須找出適合組織所需要的知識加以管理、利用，所以 運用組織知識存量，企業可以規劃策略以獲取外部存在知識或自行創造知識，

才能彌補知識缺口，解決問題。

然而，決策者實施知識管理策略，不是件容易的工作，特別是一些複雜且 非結構化的問題，容易因時間的改變或是受限於個別成員的認知能力及群組知 識領域的不適用而造成執行的偏差。所以 Kotnour(1997) 提出在進行知識管理時

必須讓組織清楚現存與需求知識之差異，才能提供正確、適合及適時的管理。

換句話說，企業在發展知識管理策略之前，必須做知識的盤點以審視企業的外 部、內部環境才能了解擁有的知識，掌握知識管理的方向與重點。

即使企業在整體產業擁有優勢的知識存量，若實施的策略錯誤，也會陷入 各種窘境。為避免遭受淘汰，企業應認清各類的知識存量與缺口，掌握各員工、

群組知識能力的差異性，再根據所處的環境，思考一連串有系統規劃的反應策 略，並量身訂作或自行開發具有價值性及差異性的特殊能力。

圖33 知識存量與知識缺口

資料來源：「知識管理」，林東清，2007，頁 166。

所謂特殊能力，即專業化策略，表示企業運用在市場上很難獲得的獨創知 識，所以較難被他人移植，也是對手最難模仿的競爭優勢，投資報酬率的潛力 也非常高，而且所創造的知識沒有報酬率遞減的問題，反而是取之不盡，用之 不竭，愈用愈多。以圖 34 為例，企業依據知識存量配合環境、資源及文化等限 制，選擇最適合的切入點執行知識管理策略，沒有明確的順序關係，可以由下 而上(反應→專業化)或由上而下(增強→整合)，也可以由專業化而增強或由整合 而反應。

高

低

低 高

反應

專業化 增強

整合

知識廣度 知

識 深 度

圖34 企業知識管理的策略

二、組織知識存量的學習策略

創新需要豐富的知識與經驗來支援，其主要來源即為「學習」，不論是個人 學習或是群組學習都是組織創造知識的基礎。企業應以產業內最卓越的組織為 標竿，瞭解本身與標竿組織之間的知識缺口，並以彌補此缺口作為組織中最需 優先進行的工作與方向。

以圖 35 為例，企業為填補員工知識差距可採取「聚積」、「擴張」、「深化」

及「增強」的學習策略。當企業不清楚成員自己應該知道甚麼知識，則「聚積」

為組織主要訴求的學習策略，組織將努力於協調工作，累積各種外在的知識。

再選擇進入右下角的「擴張」學習策略，會比選擇直接增加研發及創新知識的

「深化」學習策略更加容易，因為藉著團隊成員彼此知識交流並互相學習的方 式，可以快速取得合作綜效，增加組織知識價值。

「深化」的學習策略重點，包含產品研發、市場研究或是直接購買等趨向 創新知識發展的方向。若由「深化」策略，欲求進一步進入右上角，即「增強」

的學習策略，則應透過專家所累積的工作經驗將這些零散的個人知識，在知識 螺旋的步驟中形成更多元化的創新知識，進而替組織創造利益。

例如：學習策略位置「增強」的組織成員可以促使知識做某種程度上的標 準化，包含將組織職權、規則、程序與控制等的組織知識製作成工作手冊或作 業規範，並以專案成員的跨部專業知識領域為核心，與其他企業團隊進行知識

分享與交流，再經由組織專業的教育訓練課程，促使成員與成員之間彼此都可 以勝任任何的工作崗位，故具有高替代性的特質，不論組織如何調派成員擔任 不同性質的工作，均能得到相同的產出效果，也不會因為工作上的調配而產生 無法適應的狀況。

整體知識深度

增強

擴張 深化

聚積

整體知識廣度 低 高

高低

圖35 企業的學習策略

三、評估組織知識存量的綜效

企業評估及運用組織知識存量，才能針對不同時期的知識成熟度，選擇不 同的策略，做出正確的企業決策，以維持、調整與提升企業之優勢及競爭力，

發揮組織知識存量的應用綜效。

(一) 建立激勵系統，鼓勵學習型組織的建立與分享

1. 企業可以對照個人學習與其知識存量的成長情形，了解個人對核心工作關鍵流 程可勝任的範圍，檢視組織知識管理與實施的成效，作為員工招募、培訓或 升遷獎懲的依據，降低企業訓練不當及員工錯誤學習等的成本。

2. 運用企業知識存量評估結果，可以讓管理者適時得知相關知識管理活動的實施 對組織知識存量的貢獻；也可以分析個人、群組和組織知識存量增減與企業 競爭能力強弱的相關性，鼓勵建立學習型組織與分享知識的文化。

(二) 建立知識存量管理的資訊平台

1. 企業可以藉由資訊科技將員工的經驗與知識創造、整理、儲存、擴散與應用的 內容納入知識管理平台(即知識庫)，有效地轉化成員隱性知識為顯性知識，再 進行組織知識內化與知識外化。

2. 企業可建立電子論壇、專欄區、電子佈告欄、留言版、聊天室、讀書會、研討 會、部落格(Blog)等的資訊管理平台，讓企業的知識工作者能夠擁有進行互動 及分享知識的平台，透過溝通、激勵、領導與團隊互動等方式，輔以實務社 群的搭配，形成員工主動學習專業技術與知識的討論領域，以增加知識存量 的乘數效果。

3. 企業領導者可以藉由資訊管理平台，檢索人力應用的狀況，適時瞭解，並掌握 員工新聘、跳槽或替代等知識存量的增減情形，以做出正確的企業決策，例 如：調整專案人員組合或增加學習主題等，以縮小與競爭者的知識差距，減 少企業經營風險，並提升競爭優勢。

4. 對非例行性、跨部門工作，企業能透過資訊管理平台快速找到具某專業領域技 術或執行經驗的專家，且可由多數同仁認可的合適人員來組成專案團隊，以 提高工作效能與效率。

5. 企業透過資訊管理平台能確實掌握組織業務活動及員工學習，也重視從顧客端 獲得的知識並應用於客戶服務，如此才能不斷地提升知識存量的質與量，吸 引更多的人才加入，促進企業永續經營。

(三) 活化企業的創新動力

1. 每個階段的重點工作不同，挑戰亦不同，因此，企業應適時做組織知識存量定 位審視，每完成一次專案即歸納、分類及留存該項專案知識，並淘汰錯誤或 陳舊知識，以提高組織知識存量的品質及效果，讓管理者能瞭解目前企業處 於哪一階段？必須具備哪些能力與資源以挑戰下一階段，才能隨時針對不同 的知識成熟度，選擇不同的策略預做準備。

2. 企業可以適時運用組織知識存量與其他同業或競爭對手，甚至標竿企業作比 較，瞭解自己在最佳實務的實施上有無嚴重的落後，並可進行程序與策略規 畫，增強企業經營管理的預測、決策能力、組織創新及預防市場風險或提升 問題的判斷，如此才能形成「危機意識」，思考應有的反應策略。