組織績效之意涵相關理論探討

團 隊 未 來 績 效 (依)

本研究檢視信任、領導 關係和團隊表現之間 的關係。研究者係以全 美大學運動協會的三 十隻籃球隊為調查對 象，總共蒐集到 355 份的調查資料。本研究 針對其中一項假設：

「對領導的信任是過 去團隊表現和未來表 現的中介變項」的檢 測，發現獲得證實。亦 即過去比賽成績較好 的球隊，會對教練產生 高度信任，並且會遷移 到未來的表現。

資料來源：（1）許道然(2001) （2）研究者整理

以上的實證研究係偏重於信任在前因變項（如組織公正、領導型態和 心理契約）與組織公民行為之間的關係，研究的共同發現是信任在自變項 和依變項之間的確扮演重要的角色。本研究，嘗試以組織信任為中介變 項，探討與組織氣候與組織績效之間的關聯性。

第四節 組織績效之意涵相關理論探討

一、何謂績效（Performance）

所謂績效（Performance）泛指對於組織目標達成程度的一種衡量，

在 管 理 學 理 論 將 績 效 分 成 二 個 層 面 ， 即 效 率 及 效 能 二 部 分 ， 效 率

（efficiency），是以產出（output）與投入（input）的比率衡量，亦

即以最少的投入獲得最大的產出，也就是以正確方法做事（do the things right）；效能（effectivess）是指組織（企業）目標被達成的程度，也 就是指做正確的事（do the right things）。績效即為效能及效率二者 並重，但是效能比效率重要。Szilagyi(1981)認為績效是用以顯現組織運 作活動最終結果的一個整體性概念。Kast(1985)認為績效應包含：效能 (Effectiveness)、效率(Efficiency)與組織成員滿意度(Participant Satisfaction)。績效係表達組織成員執行各項作業的成果，在提出績效 管理之前，要先對績效進行評估。績效評估最大的目的在於確定組織是否 在最有效率下達成最好的成績。績效評估的結果，亦是組織檢視組織的目 標以確保組織的的存在與值，且為從事營運活動、資源分配、以及修正經 營策略與規劃未來方向的有利依據。

二、 組織績效的特性

雖然與組織績效有切身利害關係的人們，常對組織績效問題投以高度 關切，但由於沒有一個概念可以同時對組織各個面向做廣泛描述，其最主 要原因乃在於組織績效本身具有多樣化特性使然（Cameron，1974）。

（一） 不定性：在組織不同的生命週期組織績效有其不同標準。

（二） 廣泛性：組織績效包括多種不同的構面。

（三） 紛歧性：不同成員與組織有不同的利害關係，組織績效需求不 同。

（四） 互換性：研究分析層次不同，組織績效須改變相關標準。

（五） 複雜性：構面之間無法輕易簡化消除。

因此，很難具體描述何謂組織績效。

三、 組織績效的量測方法

在國內的相關實證研究上，方世榮、周雅燕 (1997) 以銷售量和存貨 週轉率等客觀財務績效指標來衡量行銷通路網絡中個體廠商的績效；詹培 志 (1998) 則採取主、客觀指標兼備的學習和產出績效共十項指標來衡量 網絡關係內廠商的組織績效；方世杰(1999) 則以企業對於管理績效、財 務績效和技術績效達成其目標的主觀認知來衡量績效。蔡明田、張淑昭等 人（2001）在多角化策略與經營績效之研究中則以財務績效及效能作為組

織績效的衡量指標。

1. 財務績效：資產報酬率（ROA）、股東報酬率（ROE）及營收成長 率。

2. 組織效能：靈活度、資源取得的能力、企劃能力、生產能力及效 率、資訊的有效性、安定性、凝聚力技術力。

研究母體國際扶輪社屬於非營利組織，財務績效與組織關聯性不大，

本研究將以組織效能效標作為組織績效之量測。回顧過去在組織方面的研 究，我們發現組織理論具有多元化的現象(江岷欽，1993)，這反映了組織 理論學家對組織複雜性的認識與深究。組織理論學家逐漸體認到組織理論 與管理學說若欲進展，勢須研擬可以鋪陳人類及社會組織中矛盾現象的方 法(Cameron, 1986)。而競值途徑(Competing Values Approach)之理論的 架構是以兼容並蓄的思考模式為基底，經過眾多實證研究與理論抽繹、融 合而成(Quinn and McGrath, 1985; 江岷欽，1989，1993)，能夠融合詭 譎與矛盾的組織現象。

今將研究者對組織效能構面定位彙整如表 2-6 。 表2-6 國內學者組織效能構面彙整表

研究者 組織效能構面

吳璧如

（1990） 適應力、工作滿意度、生活興趣、生產力 王順合

（1992） 競值途徑 李翠萍

（1992） 競值途徑 張德銳

（1992） 適應力、工作滿意、成就滿意、友誼滿意、生產力、靈活度 李淑芬

（1996） 適應力、工作滿足、士氣、生產力 蔡芬卿

（1998） 工作滿足、整體效能、士氣、組織運作 梁雅婷

（1998） 競值途徑 林月桂

（1999） 競值途徑 曾慶昌

（1999） 競值途徑

林朝夫

（2000） 適應力 、滿意度、潛在能力、目標達成程度 楊易淳

（2004） 競值途徑

資料來源：研究者整理

小結：回顧過去在組織方面的研究，我們發現組織理論具有多元化的現象 (江岷欽，1993)，這反映了組織理論學家對組織複雜性的認識與深究。一 方面，理論多元化的現象值得肯定與支持，因其可以揭開組織生活的新面 向，並強化論者的探究能力；但另一方面，這種多元化現象使得組織理論 支離破碎(compartmentalization)，令人陷入迷惘。組織理論學家逐漸體 認到組織理論與管理學說若欲進展，勢須研擬可以鋪陳人類及社會組織中 矛盾現象的方法(Cameron, 1986)。迄今為此，競值途徑(Competing Values Approach)堪稱箇中翹處，因其理論的架構是以兼容並蓄的思考模式為基 底，經過眾多實證研究與理論抽繹、融合而成(Quinn and McGrath, 1985;

江岷欽，1989，1993)。

有關組織效能的文獻在2004年Draft 的＂Organization theory and Design＂中曾經提到，組織效能的量測著重在不同的部份有不同的量測方 法。組織從環境中帶進資源加以轉變成產品後又送回環境。因此從過程中 的不同角度來看組織的效能可分為：

（一）目標方法

從產出面來看目標達成率，一般而言是以公司的營運目標做為計 算實際產出的比較基礎。目前有些大型歐美公司甚至用投資報酬 率（ROI）或資產報酬率（ROE）做為觀測組織效能的工具。

（二）系統資源方法

系統資源效能包括下列四個構面：

1. 組織利用環境以獲取稀少寶貴資源的能力。

2. 系統決策者能正確認知並解釋環境的能力。

3. 組織內部有效運用資源的能力。

4. 組織對環境變遷的反應能力。

（三）內部流程方法

以組織的內部健全與效率來量測組織效能。有效能的組織，應該是個

作業流程順暢，各部門環環相扣，加上高昂士氣的員工，以保持高度生產 力。它的指標包括：

1. 堅強的企業文化及正面的組織氣侯。

2. 團隊精神，團隊忠誠及團隊工作。

3. 員工與主管間的信任、信心及溝通。

4. 決策靠近資訊來源。

5. 正確的水平及垂直溝通共享事實與感覺。

6. 重視工作績效、組織成長、部屬發展及有效率的管理團隊。

7. 組織內部門間的交往，將衝突轉變成組織利益。

近年來管理學者認為上述三種方法皆不夠周延，因而加入多項指標變 成為新的組合方法包括利害關係人方法（stakeholder approach）及競值 途徑（competing values approach）。

（四）利害關係人方法

是將各種活動集中在組織利害關係人的整合方法，利害關係人是指組 織內、外部與效能有關的個人或團體包括債權人、供應商、員工、股東、

顧客、社區與政府。

（五）競值途徑

競值途徑（Competing Values Framework，簡稱CVF）是1983 年時 Robert Quinn ＆ John Rohrbaugh 提出。將管理者與研究者，所用的各 種效能指標組合成四種模式：人群關係模式、開放系統模式、理性目標模 式及內部流程模式。競值架構(competing value framework)的主要功能 即是在擺脫直線思考與單一價值的窠臼，在不同甚至對立的價值觀中取得 均衡，以有效處理組織中的各種現象。該架構是Quinn 與他的同事為了發 展明確的組織效能標準所提出 (Quinn ＆ Rohrbaugh, 1983)，他們透過 多重向度分析的統計方法，將研究者所用的各種績效指標加以組合，成為 組織效能概念化的基礎；並據此架構出兩個構面，形成四個象限，整合了 四種組織理論模式，後來被廣泛地應用於各種組織現象的研究中。

Draft(2004)認為競值架構有兩大貢獻：第一 ，它將不同的效能概念整合 成單一的架構，將理性目標、資源取得、人力資源發展等結合成組織目標；

第二，將效能標準以管理價值表達，並顯示相對價值可同時並存。

以組織結構為例，組織效能可依縱軸（從彈性到控制）和橫軸（從內 部到外部焦點）之區分，劃分為四個象限，而每個象限各自代表著一種效

能模式：「人群關係模式」、「開放系統模式」、「理性目標模式」及「內 部過程模式」。

圖2-5 組織效能的競值模型架構圖

資料來源: Quinn & Rohrbaugh , 1983

(趨向人力的全力投入)

目標: 人群關 係價值，人力 資源的發展 人群關係

模型

彈性

開放系統 模型

方法: 彈 性與準備 程度

目標: 資源 取得 成長

組織

目標:生產力 效率

方法: 計劃 評估所設定 的目標

理性目標 模型 內部過程 控制

模型

目標: 穩定 程度 控制 方法:資訊管 理 溝通

人

方法: 凝聚力 士氣

(趨向擴張與適應)

(趨向團結與延續) (趨向輸出極大化)

組織結構的概念正可由四個重要的分層面（四個不同的模式）構成，

雖然四個模式各自都有不同的觀點，但它們還是能被視為是關係緊密以及 彼此可交織在一起的。藉由四個不同模式的結合形成單一架構，就可以用 簡單和邏輯的，動態和彼此合作的，或者複雜和弔詭的觀點來審視效能

（O＇Neill ＆ Quinn, 1993）。就象限彼此間的關係而言，每個象限都 具有二個與其互補，以及一個與其對立的象限。例如：「人群關係模式」

和相鄰的「開放系統模式」皆強調「彈性」；「人群關係模式」和相鄰的

「內部過程模式」皆強調「內部焦點」。因而，「人群關係模式」分別和

「理性目標模式」及「內部過程模式」互補。另外，因「人群關係模式」

強調「彈性」及「內部焦點」。是故，和強調「控制」和「外部焦點」的

「理性目標模式」對立或互斥。被稱為「競值架構」的原因在於：橫軸和 縱軸兩端所強調的價值正互相對立－彈性對控制，內部對外部（Cameron

「理性目標模式」對立或互斥。被稱為「競值架構」的原因在於：橫軸和 縱軸兩端所強調的價值正互相對立－彈性對控制，內部對外部（Cameron