結論

顧客關係的行銷思維（劉文良，2013），並不是取決於企業對自己的產 品或市場的想法，而是取決於顧客對需求的想法，因此，要以「建立顧客 關係」來取代「產品促銷」。

Kotler and Armstrong（2016）也指出，顧客導向行銷策略主要是「為 目標顧客創造價值」。在目標顧客的選擇上，區隔扮演著相當重要的角色，

且有效區隔須具備五個要件，包含可衡量性、可區分性、可接近性、足量 性及可行動性。

價值如何創造？ Osterwalder，Pigneur，Bernarda and Smith（2015）為 此下了一個定義：「價值創造的模式是要針對顧客最重要的任務（jobs）、

痛點（pains）及獲益（gains）來找出適切對應的價值主張」。

總結論點，要成功地做好顧客導向行銷，需具備下列幾個關鍵要素：

一、 瞭解顧客對需求的想法，以建立顧客關係。

二、 對目標顧客做好區隔，並符合可衡量性、可區分性、可接近性、

足量性及可行動性的要求。

三、 要針對顧客最重要的任務（jobs）、痛點（pains）及獲益（gains）

來找出適切對應的價值主張。

接著，本研究將依此三要素來檢視問題一「顧客價值導向行銷模式之

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內涵」是否達到 L 公司期望之目標。

問題一、顧客價值導向行銷模式之內涵為何？

「顧客價值導向行銷模式」主要是以醫師為中心，來發展對談，主要 內涵分為兩大部分：第一為「客戶區隔」，主要是要依醫師的偏好及對病患 治療的態度來將其分為四類，以幫助業務代表精進與醫師的互動關係；第 二為「銷售流程」，主要包含「發掘」、「識別機會及後果」、「客製化解決方 案」及「確認價值」等四個重要的步驟，目的是在探詢醫師的治療想法，

並利用其因無法完成最重要的任務（解決病患的問題）所感受到的痛苦

（pains）或完成所帶來的獲益（gains），來回應醫師需求，以提供價值，

達到提升顧客滿意的目標。

根據文獻總結的關鍵要素及第四章第三節的顧客滿意度調查結果，本 研究認為「顧客價值導向行銷模式」能協助業務代表，達到：（1）精進與 醫師互動、（2）回應醫師需求及（3）提升醫師滿意度的期望目標。其理由 如下：

一、 以醫師的需求與偏好來做區隔的方式，符合台灣醫師的期待。

將 L 公司顧客價值導向行銷模式的區隔結果與國內藥品行銷協會 二○一三年十一月的會後摘要(台灣賽捷整理，2013)做比對(表 5-1)，發現雖然國內外分類的方式不同，但醫師的需求均能被有 效地對應到，且符合 Kotler and Armstrong（2016）的區隔要求。

表 5-1 L 公司客戶區隔與台灣醫師自行分類比照表 L 公司客戶區隔 台灣醫師自行分類 醫師需求與偏好

病患理想主義者

理智型 有主見、需整理好的資料 品質型 強調產品的效價、原廠品質 病患為主專業者 感性型 容易受別人意見的影響

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重點型 健保規範資料

科學創新者 挑剔型

注重細節，要求查詢或懷疑 任何內容時，回應要快

傳統主義者 成本型

強調產品如何可以節省藥 費，幫忙找替代方案

二、 醫師在滿意度調查中回應，L 公司業務代表在「能夠適應我的行 事風格」及「與該廠商的互動是容易的」這兩個問題的認同度高 達八成以上，勝過其他兩個主要競爭對手(約略七成)，且二○一 四優於二○一三年；同時醫師亦回應「喜歡和 L 公司一起工作、

一起合作」。

這表示，顧客價值導向行銷以醫師為中心來開啟對話，並依其不 同的偏好及行事風格來調整互動方式，讓醫師感受到 L 公司業務 代表的拜訪是來幫助其解決問題，而非強硬地推銷，安心地將面 臨的困難與業務代表分享的模式，在台灣是可被醫師廣泛地接 受，且有往上的趨勢。

三、 醫師認同 L 公司業務代表具備專業能力，且能有效回應需求，提 供解決病患問題的方案。

當醫師樂於與業務代表互動後，最重要的價值呈現來自於業務代 表是否具備專業能力，能理解醫師在治療病患時面對的挑戰（痛 點），有效回應醫師需求（任務），及提供相關的解決方法（獲 益）。這亦可由醫師對 L 公司業務代表在這三個問題的認同度上 (均超過八成以上)，獲得確認。

歸納總結，顧客價值導向行銷模式是有助於顧客滿意的提升。要能達 到這樣的成效，在組織內部成功地推動變革，扮演著非常重要的角色；然

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而，這其中有兩個難題必需要克服，第一是人員抗拒的排除，第二則是變 革的啟動。

在人員抗拒上，Robbins（2014a）指出，多數人都討厭對自己沒有現 成好處的改變，其理由不外乎：不確定性、習慣性、損及個人利益，以及 認為變革對組織沒有任何好處。而排除抗拒的方式，可用教育與溝通、參 與、協助與支持、協商及脅迫等作法來因應（黃賀，2013；Robbins，2014a）。

至於啟動變革，Kotter 的變革啟動可分為八個步驟，包含建立危機意 識、成立領導團隊、提出願景、溝通變革願景、授權員工參與、創造近程 戰果、鞏固戰果並再接再厲及讓新作法根植於企業文化（黃賀，2013；蔡 敦浩、李慶芳、陳可杰，2013；方至民，2014；Robbins，2014b）。

問題二、如何在組織之中推動顧客價值導向行銷模式？

「在組織之中推動顧客價值導向行銷模式」，包含三個階段：

1. 第一是「準備」，時間為執行前三個月，目的是要解決「員工對未來的 不確定性感到不安與恐懼」的問題，實務作法為：（1）獲得總經理及 各級主管的支持；（2）策定變革目的及期望；（3）指派專案負責人及 成立小組；（4）確認相關所需資源的到位。

2. 第二是「執行」，時間設定在執行期間一個月內，主要是要解決「員工 對變革的目的、內涵及作法不瞭解」的問題，實務作法為：（1）協調 各主管於會議及訓練課程前溝通變革目的與期望；（2）安排專案小組 於教育訓練時分享學習的經驗與心得；（3）邀請重要客戶參與情境模 擬練習並分享感受。

3. 第三是「後續追蹤與評估」，時間為執行開始後至六個月及一年期間，

目的是要解決「員工已習慣過去模式對冒險意味高的新事物產生排斥」

的問題，實務作法為：（1）規劃最佳案例分享及個案討論與練習；（2）

執行進展評估-執行週；（3）舉行成果發表（微電影比賽）；（4）推行

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在探討文獻時，本研究發現，大部分作者都傾向將「人員抗拒排除」

及「變革啟動」兩個議題分開來討論，且前者優先。誠如 Kotter and Cohen

（2002）所言，成功領導變革最根本的挑戰，不在於制度或策略，而在改 變人的行為。因此，本研究同意這樣的處理順序，也認為欲達成功推動變 革之目的，「人員抗拒」的問題一定要先解決。不過，在變革啟動後，人的 因素還是不能忽略，尤其是執行後的六個月之間。

由第四章第三節業務代表的問卷調查結果中得知，在教育訓練完成後 的一個月內，業務代表給予的評價最高，然而，執行六個月後，人員的認 同普遍有下降的情形產生，特別是「對公司的轉型感到滿意」、「深信自己 的業績會因為提供客戶價值而提升」及「很興奮自己的工作對公司的成功 有更好的貢獻」上，出現了較大的落差。

探究其背後原因，主要有二：

1. L 公司是美商公司，平常多採取正向鼓勵，很少以懲罰的方式對待落 後或執行不力的員工，導致部分業務代表對公司轉型的決心感到懷疑。

2. 在短期間無法看到實際的業績成效，讓業務代表的信心產生動搖。

因此，本研究建議，要維持較長的變革效應，於執行的半年內，應採 取兩項行動：

1. 研擬適當的獎懲方案，特別是懲罰及限期改善計畫。

2. 呈現短期的變革成果，如顧客的感謝函及各項成果進展回報等。

這些行動是宣示公司變革的決心及強化人員執行的信心之兩個措施，也是 L 公司可以再努力改善的地方。

此外，本研究亦發現，Kotter 變革啟動的八個步驟符合實際的需求，

然而，本研究建議在「成立領導團隊」後，便應「授權員工參與」，如此在 主管「溝通願景」及後續的執行時，可收較好的認同及成效，這可由肺癌 產品（pilot team）的各項滿意度普遍都比其他產品來得高，得到證實。亦 可由 Robbins（2014）提到行動研究的方法時，所強調的「員工在各個階

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段都參與，會降低其對變革的抗拒」之論點獲得佐證。

再者，L 公司在本次變革啟動上的成功，除了有效融合上述之理論外，

主要還是來自於實務的創新作法，亦吻合 Lewin 的三階段變革模式，即解 凍(Unfreezing)、變革(Movement)、再結凍(Refreezing)的理念（黃賀，

2013；Robbins，2014；方至民，2014；溫金豐，2015），這值得其他公司 參考運用，包含：

一､ 訓練課程開始前，安排專案小組分享學習的經驗與心得(解凍)。

二、 訓練中，邀請重要客戶參與情境模擬練習並分享感受(解凍)。

三､ 每兩周的最佳案例分享及每個月的個案討論與練習(變革)。

四、 每半年的執行週，邀請總經理及各級主管參與成效的評估(變革)。

五､ 年底的成果發表會-微電影比賽(再結凍)。

六､ 持續教育-影片的再利用(再結凍)。

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