顧客價值導向行銷模式之研究-以國際藥廠在台之營運為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程生技醫療組碩士論文. 顧客價值導向行銷模式之研究 -以國際藥廠在台之營運為例. 指導教授：于卓民博士. 研究生：陳建良撰中華民國一○五年十一月.

(2) 摘要西藥產業是一個競爭非常激烈的行業，要想在這充滿挑戰的紅海中，開闢出一條康莊大道，成功解決業務代表的困境（包含：與醫師互動、回應醫師需求及提升醫師滿意度），此為致勝的主要關鍵，也是各大國際藥廠努力的方向。本研究以一家全球前十大的國際藥廠在台之營運為例，來探討「顧客價值導向行銷模式之內涵」及「如何在組織之中推動顧客價值導向行銷模式」。「顧客價值導向行銷模式」主要內涵有二：第一為「客戶區隔」，目的在幫助業務代表精進與醫師的互動關係；第二為「銷售流程」，包含「發掘」、「識別機會及後果」、「客製化解決方案」及「確認價值」四個步驟，主要在探詢「顧客需求」，以便提供價值，達到提升顧客滿意的目標。研究結果發現，這種以醫師為中心來發展對談的方式，能獲得醫師的認同，有效解決業務代表的困境。「在組織內部推行顧客價值導向行銷模式」，包含三個階段：第一是「準備」；第二是「執行」；第三是「後續追蹤與評估」，目的在於解決「人員抗拒」及「啟動變革」的問題。研究結果發現，Kotter 變革啟動的八個步驟符合實際的需求，且「人員抗拒」的問題一直都會存在，尤其是執行開始後至六個月之間最為關鍵。此段期間，「研擬適當的獎懲方案」及「呈現短期的變革成果」，是宣示公司變革的決心及強化人員執行的信心必需採取的行動，對在組織內部成功地推行頗為重要。最後，本研究亦提出了建議給台灣醫藥公司及未來的研究方向。. 關鍵詞：顧客價值、行銷模式、客戶區隔、變革. i.

(3) 目錄摘要 .................................................................................................................. I 目錄 ................................................................................................................ II 圖目錄 ........................................................................................................... III 表目錄 ........................................................................................................... IV 第一章. 緒論 .............................................................................................. 1. 第一節第二節. 研究背景與動機 ....................................................................... 1 研究目的與問題 ....................................................................... 2. 第三節. 研究流程與章節簡介 ............................................................... 4. 第二章第一節第二節第三章第一節第二節第三節第四章第一節第二節第三節第五章第一節第二節. 文獻探討 ...................................................................................... 6 顧客管理 .................................................................................. 6 組織變革 ................................................................................ 15 研究方法 .................................................................................... 22 研究架構 ................................................................................ 22 個案研究方法......................................................................... 24 研究限制 ................................................................................ 26 個案介紹 .................................................................................... 27 顧客價值導向行銷模式之內涵.............................................. 27 顧客價值導向行銷模式在組織中之推動 .............................. 37 執行成效 ................................................................................ 47 結論與建議 ................................................................................ 52 結論 ........................................................................................ 52 建議 ........................................................................................ 59. 參考文獻 ....................................................................................................... 61 附錄 ............................................................................................................... 63. ii.

(4) 圖目錄圖 1-1：研究流程圖 ........................................................................................ 5 圖 2-1：行銷過程簡要模型 ............................................................................ 7 圖 2-2：顧客導向行銷策略 ............................................................................ 9 圖 2-3：與顧客之一對一行銷互動方式 ....................................................... 12 圖 2-4：組織變革的管理 .............................................................................. 16 圖 3-1：研究架構.......................................................................................... 23 圖 4-1：顧客價值導向行銷模式 .................................................................. 27 圖 4-2：個案內容及作法之整理 .................................................................. 51. iii.

(5) 表目錄表 2-1：從醫師角度來看業務代表拜訪應該怎麼做及注意事項 ................ 13 表 3-1：隨機抽樣調查之樣本分配............................................................... 25 表 4-1：四種主要決定性的態度及定義 ....................................................... 28 表 4-2：四個客戶區隔 .................................................................................. 29 表 4-3：四個客戶區隔特質 .......................................................................... 29 表 4-4：L 公司變革的時間表及執行概況 .................................................... 37 表 4-5：任務分配--執行週 ........................................................................... 43 表 4-6：內部業務代表滿意度 ...................................................................... 48 表 4-7：外部顧客滿意度(對業務代表的整體表現) ..................................... 49 表 4-8：外部顧客滿意度(對公司的整體表現)............................................. 50 表 5-1：L 公司客戶區隔與台灣醫師自行分類比照表 ................................ 53 表 5-2：在組織內部推動變革_L 公司的實務作法與文獻比較 ................... 56. iv.

(6) 第一章. 緒論. 本章在說明研究背景與動機、研究目的與問題及研究流程與章節簡介。. 第一節研究背景與動機. 西藥產業是一個競爭非常激烈的行業，一個公司要成功，除了不斷要有創新的產品推出之外，最重要的還是上市後能獲得廣泛醫師的信賴與支持，將產品用在合適的病人身上。就現行的醫療規範，任何處方藥物都必須透過醫師專業的診斷及處方後方能使用。由於醫師平常相當忙碌，且各大原開發藥廠所研發出來的產品在療效及副作用上各有其優缺點，整體之間的差異不大，為了爭取時效贏得業績，目前大部分藥廠業務代表的作法，都傾向不管醫師的需求，便直接將該公司產品的特色及好處，一股腦地告訴醫師，希望在最短的時間內獲得青睞，然而，成效往往不彰。其背後原因，隱含著業務代表所面臨的四個挑戰： 1. 不知道如何與醫師建立有效的互動模式？ 2. 不瞭解醫師治療病患的真正需求所在？ 3. 不知道如何讓醫師採用所提供的解決方案，特別是公司產品？ 4. 不知道如何提升醫師滿意程度，超越競爭對手？. 本研究的動機，便是希望能發展一個有別於現行作法的行銷模式，來解決業務代表目前所面臨的難題，並探討若要將此新作法導入組織，該如何做才能收最佳的成效。. 1.

(7) 第二節研究目的與問題. 現行台灣藥廠的行銷方式，大多數還是以「產品導向行銷」為主，只有少部分國際藥廠進展至「病患導向行銷」的模式，L 公司便是其中一員。. L 公司為國際藥廠在台之子公司，母公司為全球十大原開發藥廠之一，總部位於美國，目前在一百二十五個國家設有分公司，全球員工三萬八千多人，每年營業額超過美金二百億元；L 公司於一九六六年於台灣設立，目前員工二百人，以中樞神經系統、癌症、內分泌及骨質疏鬆等四個產品線的藥物行銷為主，二○一五年營收約新台幣三十五億元，其中肺癌用藥佔三分之一強，為公司的主力，故本研究以肺癌產品線為例。. 然而，無論是以產品或病患為主，都因為不是以「醫師」本人為中心來開啟對談，要獲得醫師的認同著實不易，這也導致業務代表在與醫師的互動時，產生了不小的困難。再者，由於醫師時間有限又不知業務代表的拜訪對其有何助益，因此在面對廣大的各藥廠業務代表，醫師往往選擇不理不睬的方式來應對，這無形中又增加了不少業務代表與醫師互動的難度。為了幫助公司的業務代表突破困境，在眾多的競爭對手中脫穎而出，並與醫師有效地互動，L 公司的母公司於二○一○年，設計發展出一套「顧客價值導向行銷模式」，並在之後的兩年期間於美國及歐洲等西方國家推行，獲得到不錯的廻響。為了能將此成果拓展到更多地區，L 公司於二○ 一二年中，接受總部的委任成為亞洲區第一個試辦國家，並在二○一三年初，於台灣全面啟動「顧客價值導向行銷模式」，來評估新的行銷模式在東方醫療環境中實施的可行性，及策定出合適的組織內部推行之方式，以做為其他國，主要為日本、中國及南韓，是否跟進及推行的主要參考依據。 2.

(8) 本研究的目的，在於瞭解顧客價值導向行銷模式，是否能協助業務代表在台灣，達到三個目的：（1）精進與醫師互動，（2）回應醫師需求及（3）提升醫師滿意度的期望目標。此外，若要在組織內部推行顧客價值導向行銷模式，應該要如何做才能獲得最佳的成果。因此，本研究以 L 公司的營運為研究對象（即母公司在台灣之子公司），探討二個問題： 1. 顧客價值導向行銷模式之內涵為何？ 2. 如何在組織之中推動顧客價值導向行銷模式？. 3.

(9) 第三節研究流程與章節簡介. 本研究流程，始於研究動機的確認及研究問題的界定，之後，依此探尋相關文獻以作為研究之參考資料、擬定研究架構及決定研究方法以對資料進行分析與歸納，期能針對研究問題提出解答，並於最後提出研究的結論與建議（圖 1-1）。. 本論文共分五章，各章內容如下： 1.. 第一章緒論，說明研究背景與動機、研究目的與問題及研究流程與章節簡介。. 2.. 第二章文獻探討，焦點放在研究顧客導向行銷為何及如何將新的行銷模式成功地在組織內部推行，議題涉及外部的顧客管理及內部的組織變革。. 3.. 第三章研究方法，主要提出研究架構，並說明個案研究方法及研究限制。. 4.. 第四章個案介紹，重點在描述顧客價值導向行銷模式之內涵及如何在組織中推動顧客價值導向行銷模式，並針對內部及外部顧客滿意度調查的結果做分析。. 5.. 第五章研究結論與建議，旨在歸納研究發現之結論，並提出建議給台灣醫藥公司及未來的研究參考。. 4.

(10) 圖 1-1 研究流程圖. 5.

(11) 第二章. 文獻探討. 因本研究在探討顧客導向行銷為何？及如何將新的行銷模式成功地在組織內部推行？，議題涉及外部的顧客管理及內部的組織變革，因此，本文獻探討將分為兩部分，其中第一部分為顧客管理，重點放在行銷的目的與過程、顧客導向行銷策略及顧客關係管理之研究；第二部分的組織變革，焦點則放在變革的意涵、類型、模式、抗拒的原因、排除抗拒的方法及啟動變革的作法。. 第一節顧客管理. 劉文良（2013）指出，在尋求改善顧客關係管理中之銷售與服務的同時，許多企業忽略了顧客關係管理鏈中一個最重要的環結--行銷；事實上，將行銷排除在顧客關係管理之外，常會限制企業從顧客關係管理活動中獲得更大利益的能力。他提到行銷趨勢的演變如下：（1）由產品導向行銷到顧客導向行銷，（2）從在乎價格到重視價值，（3）從傳統通路到虛實整合的多元化通路，（4）從單方面推廣到雙方面與顧客共創價值，（5）以數位科技創造新價值曲線。因此，本部份的顧客管理之文獻探討，著重在行銷的目的與過程、顧客導向行銷策略及顧客關係管理。一、. 行銷的目的與過程. （一）行銷目的 Kotler and Armstrong（2016）認為，當企業能夠先行瞭解消費者需要，據以開發能夠提供絕佳顧客價值的產品，再經由有效適當的訂價、配銷與推廣，產品自然容易銷售，並將行銷定義為「企業創造價值給顧客並建立緊密顧客關係，以獲取顧客價值作為回收的過 6.

(12) 程」。洪順慶（2014）也指出，「行銷是一個為了滿足市場需求，透過交換，創造價值的過程」。（二）行銷過程 Kotler and Armstrong（2016）將行銷過程分為五個步驟（圖 2-1），包含（1）瞭解市場以及顧客需要與慾望，（2）設計顧客導引的行銷策略，（3）執行整合性行銷活動以傳遞卓越價值，（4）建立利潤性關係與創造顧客喜悅及最後的（5）從顧客獲取價值以創造利潤與顧客權益。. 圖 2-1 行銷過程簡要模型. 1.. 瞭解市場以及顧客需要與慾望：市場為任一項產品實際與潛在購買者的集合。這些購買者共同具有可以經由交換關係來滿足的特定需要或慾望；顧客需要可分為三個層次，第一為需要（Needs）是人類與生俱來的基本必需，並非行銷人員所創造，第二為慾望（Wants）是透過社會化過程而形成，亦以個別社會常見的事物來展現個人需要，第三為需求（Demands）當慾望以購買力作為後盾，則成為需求，這便是行銷所關注的部分。. 2.. 設計顧客導引的行銷策略：這個步驟主要的焦點要放在兩個問題 7.

(13) 上，第一是公司要服務那些顧客？（目標市場為何？），企業行銷的首要任務在於決定要服務哪些顧客，此決策涉及市場區隔與目標區隔選擇；第二是如何做到最好的服務？（公司的價值主張為何？），企業的價值主張有助於傳遞差異性與定位訊息給顧客，其為企業承諾提供消費者需要滿足的產品利益或價值。 3.. 執行整合性行銷活動以傳遞卓越價值：主要行銷組合工具包括行銷 4P，即產品（product）、價格（price）、通路（place）與推廣（promotion）。為能傳遞價值主張，企業先要製造滿足消費者需要的行銷提供物（產品），決定該行銷提供物的售價（價格）以及如何將該提供物配銷到消費者可以買得到的地方（通路），最後將行銷提供物的資訊傳播給目標顧客並說服顧客購買（推廣）。. 4.. 建立利潤性關係與創造顧客喜悅：這部份主要目的是要建立顧客關係；顧客關係管理視為藉由卓越顧客價值與滿意度之傳遞以建立與維持可獲利顧客關係的整體過程，此過程涉及獲得、留存與茁壯顧客的所有層面。. 5.. 從顧客獲取價值以創造利潤與顧客權益：第五個步驟是由今日與未來的銷售、市場占有率、與利潤中，從顧客身上獲取價值做為回收。企業創造卓越顧客價值可以使顧客高度滿意與忠誠、採購更多，如此可以做為企業長期的回收與報酬。. 二、. 顧客導向行銷策略 Kotler and Armstrong （2016）提出，顧客導向行銷策略主要是「為. 目標顧客創造價值」（圖 2-2）。其可藉由下列兩個面向來達成：（一）選擇欲服務的顧客，包含 1.. 市場區隔（Segmenting）: 將整體市場劃分為較小區隔，每個區隔內的消費者，在需求、特性及偏好上，均具有同質性，然而各個區隔之間，則具有異質性。 8.

(14) 2.. 目標顧客（Targeting）: 由公司決定要服務的一群具有共同需要與特性的消費者所組成。. （二）決定公司的價值主張，這來自於 1.. 差異化（Differentiation）: 涉及將公司市場提供物予以實際區別，以創造更佳的顧客價值。. 2.. 定位（Positioning）: 為市場提供物設計與安排，以能在目標消費者心中佔據一個有別於競爭者產品的清楚、獨特與理想的位置。公司能夠將自己差異化與定位成絕佳顧客價值提供者的程度越高，就越能夠獲得競爭優勢。. 圖 2-2 顧客導向行銷策略. 價值如何創造？ Osterwalder，Pigneur，Bernarda and Smith（2015）為此下了一個定義：「價值創造的模式是要針對顧客最重要的任務（jobs）、痛點（pains）及獲益（gains）來找出適切對應的價值主張」。劉文良（2013）也提到，顧客關係的行銷思維，其策略核心是「定位」，然而，這種定位並不是取決於企業對自己的產品或市場的想法，而是取決於顧客對需求的想法，它不是取決於您嘴上對顧客所說的話，而是取決於您實際上對顧客所做的事；且從顧客的角度來看，「差異化」不是與產品或 9.

(15) 服務有關，而是與您做生意的方式（經營模式）有關。新顧客關係的行銷思維之改變如下：（一）以「動態雙向行銷」取代傳統的「靜態單向行銷」。（二）以「開創藍海市場」取代「搶食紅海市場」。（三）以「建立顧客關係」取代「產品促銷」。（四）以「行銷的質」取代「行銷的量」。（五）強調「保留現有顧客」取代「開發新顧客」。（六）強調「顧客價值」取代「價格」。（七）強調「長期終生價值」取代「短期交易利益」。再者，在目標顧客的選擇上，區隔扮演著相當重要的角色。 Kotler and Armstrong（2016）提出，購買者在慾望、資源、居住地區、購買態度、購買行為不盡相同，透過區隔，公司可以將較大的異質性市場切割為較小的區隔，有效地將符合各區隔獨特需要的產品與服務提供給各區隔的消費者。一般區隔消費者市場，可以下列四種方式來進行，（一）. 地理區隔法：將市場區分為不同的地理單位，如國家、區域、省縣、行政區、城市或鄰里等。. （二） 1.. 人口統計區隔：包含年齡與生命週期區隔法，對不同的年齡與生命週期群體提供不同的產品或運用不同的行銷方式。. 2.. 性別區隔法，長久以來運用於服飾、彩粧、盥洗用品與雜誌等產品之消費者區隔。. 3.. 收入區隔法，將市場切分為不同的收入群體。許多企業以奢侈性產品與便利的服務提供給富裕的消費者。. （三）. 心理統計區隔法：根據社會階層、生活形態、人格特質等將購買者分為不同群體。 10.

(16) （四）. 行為區隔法：將購買者依照知識、態度、產品使用情形、或對產品的反應將市場區分為不同的群體。包含. 1.. 購買與使用時機區隔法，根據購買者購買產品念頭發生、實際產生購買行動、或使用已購買產品的時機或情境來切分市場。. 2.. 利益區隔法，根據購買者所尋求的不同產品利益點，將市場予以區隔。. 3.. 使用者狀態，市場可以區分為產品的非使用者、曾經使用者、潛在使用者、首度使用者與經常使用者。. 4.. 使用頻率，市場可以區分為輕度、中度、與重度產品使用者。. 5.. 忠誠度狀態，市場亦可依據消費者忠誠度來區隔市場。消費者忠誠度包括品牌忠誠、商店忠誠、與企業忠誠等。. 公司必須對各類區隔予以評估並決定要服務多少個區隔，以及哪些區隔是公司最能勝任的。為此，Kotler and Armstrong（2016）提出，有效區隔須包含以下的五個要件：（一）. 可衡量性：指區隔大小、購買力與區隔特性可以被衡量。. （二）. 可區分性：在概念上應可予以區分，且可對不同行銷組合元素與活動有不同反應。. （三）. 可接近性：指區隔可以被有效接觸與服務的程度。. （四）. 足量性：指區隔必須在規模上夠大或可獲利性夠高到值得公司加以服務的程度。. （五）. 可行動性：區隔必須是讓行銷者有能力設計有效的行銷活動來吸引與服務。. 三、. 顧客關係管理 Kotler（2014）指出，顧客關係管理為管理個別客戶詳細資訊與仔細. 管理所有顧客「接觸點」的流程，用以提升顧客忠誠度，其中「接觸點」指的是顧客和品牌、產品接觸的任何時點。改善忠誠度與留住顧客的重要 11.

(17) 行銷活動，包含與顧客互動、個人化行銷、發展忠誠方案及創造機構性連結。並提及顧客關係管理之一對一行銷的步驟為：（一）. 確認有望顧客。. （二）. 根據顧客需求、對公司的價值，將顧客予以差異化。. （三）. 找出顧客的個別需要、建立關係。. （四）. 對每個顧客量身打造產品、服務與訊息。. 劉文良（2013）也提到，個人化行銷的最終目的除了要使顧客獲得需求的滿足與達成組織的目標外，最主要是要和顧客建立一種持續而長遠的顧客關係。而此目標可藉由與顧客之一對一行銷互動來達成（圖 2-3），內容主要包含四個步驟：. 圖 2-3 與顧客之一對一行銷互動方式（一）. 步驟一：辨識；確認顧客是誰。. （二）. 步驟二：區隔；將顧客分類。. （三）. 步驟三：互動；與顧客互動。. （四）. 步驟四：客製化；提供符合個別顧客需求的產品或服務。. 至於台灣的醫師需求為何？根據一份中華民國藥品行銷暨管理協會二○一三年十一月活動的會後摘要顯示，如表 2-1（台灣賽捷整理，2013）： (一). 醫師希望藥廠業務代表能扮演朋友的角色，但也必需有能力回答專業問題。. (二). 注意拜訪時機並在討論產品時，考量是否符合醫師的需求。. (三). 傳遞的資訊要正確並避免過多重覆，造成醫師的困擾。. 12.

(18) 表 2-1 從醫師角度來看業務代表拜訪應該怎麼做及注意事項個人形象：穿著合宜；個性外向；人際溝通技巧佳；值得信任；態度謙恭良好業務代表專業知識：疾病知識；自己與競爭產品之處方資訊條件（劑型、用法、安全性、作用、禁忌症..等）；健保規範及給付價格；最新資訊及臨床發展瞭解醫師：醫師關心什麼? 什麼會引起醫師興趣？ - 理智型：比較有主見，不要急於說服醫師，把整理好的資料，分次傳達給醫師即可 - 感性型：容易受別人意見的影響 - 重點型：掌握大方向/大原則的資料，如使用方式、健保規範資料即可 - 挑剔型：注重細節，要求查詢或懷疑任何內容時，互動方式. 要快速回應 - 成本型：如強調產品如何節省藥費，幫忙找替代方案 - 品質型：如強調產品的效價，原廠品質注意差異：要留意地區/城鄉/科別的差別，調整產品討論的內容及切入點（直接/間接）拜訪時機：要爭取醫師的注意力及完整時間；避免在時間急促的看診前或冗長的門診後拜訪；看診中絕對不宜客製內容：以簡單扼要為主，醫師可以直接運用在臨床的資訊；資訊要正確，但避免過多重覆造成醫師. 訊息傳遞的困擾；講解比較複雜內容時，利用輔助視覺增加理解力. 13.

(19) 運用第三者的例子：可藉由分享其他臨床經驗較豐富的醫師之使用心得來和醫師討論如何解決病患問題，但運用上需事先取得該醫師同意或匿名使用；不談論醫師的是非；不誇口和該醫師的熟識程度面對問題：耐心聽完；保持冷靜客觀，不急於反駁或爭執；確實瞭解問題回覆問題：儘可能回答，但勿輕易回應超過自己能力範圍的答案，以免真相與回答有落差時，影響醫師問題回應的治療判斷及損害業務代表誠信時效掌握：最好隔天就能回覆，如果經常在 3~5 天後才回應，醫師以後會不想講競爭產品：不做負面的評價；不批評及攻擊其他競爭產品資料來源: 整理自 2013「從醫師角度看藥廠行銷的有效性（二）」會後摘要。. 此外，Kotler（2014）並強調，公司想要與顧客強力連結還必須注意下列基本事項：（一）. 跨部門參與規劃與管理顧客滿意與留住的流程。. （二）. 整合「顧客意見」以掌握他們陳述與未陳述的需求為目標顧客創造卓越的產品、服務與經驗。. （三）. 為目標顧客創造卓越的產品、服務與經驗。. （四）. 整理並利用「個別顧客需要、偏好、接觸、購買頻率與滿意」等資料庫的資訊。. （五）. 讓顧客易於接觸到公司適當的人員，表達需要、知覺與抱怨。. （六）. 舉辦獎項活動來肯定傑出的人員。. 14.

(20) 第二節組織變革. 一、. 變革的意涵蔡敦浩、李慶芳、陳可杰（2013）指出，組織變革是指組織採用某種. 對市場、產業或環境而言，可以改善組織資源運作效能的新技術或新方法，來改變自己的組織效能。組織需要變革的理由，包含外在環境的壓力與組織內部的需要。黃賀（2013）則提出，變革是組織為追求生存及積極發展，對於不合時宜的組織結構及工作關係等進行有計劃的改變。促使組織變革的力量，分為：（一）. 外在力量：經濟、市場、技術及法律、政策的改變等，通常無法為管理者所控制，此稱為外在力量。. （二）. 內在力量：來自於企業內部的力量，可以由管理者加以控制，包括. 1.. 決策、溝通、人際關係等過程力量。. 2.. 士氣、出缺勤、離職等人員力量。. 組織面臨變革的原因可能分別來自於外部或內部力量或者兩者兼具所帶來變革的需要。因此，在建立變革的目標及選擇合適的方案之前，一定要先針對內、外環境做偵察，以找出造成問題的真正原因所在，如此才能策定出有效的目標及方案；且當變革進行時，也需評估執行的成效及偵察環境的變化，必要時並適時地做調整，以達到組織變革的目的。圖 2-4 為組織變革的管理流程。. 15.

(21) 圖 2-4 組織變革的管理二、. 變革的類型變革基本上可分為結構、技術與人員三類（黃賀，2013；Robbins，. 2014a）：（一）. 結構變革：指的是一些正式的工作及職權的定義產生變化，其目的是企圖藉由工作結構與職權關係的改變，以達到改善績效的一種管理行為。例如，工作豐富化（Job Enrichment）或工作擴大化（Job Enlargement）等。. （二）. 技術變革：指將資源轉變成產品或服務的任何新方法的應用，包括機械化及電腦化等。. （三）. 人員變革：是指關於員工態度、技能及知識基礎等方面的改變，其主要目的在於提升人員的生產力，並與他人協同一致完成指派的工作，例如團隊的建立。. 三、 (一). 變革的模式 Lewin 的三階段變革模式（黃賀，2013；Robbins，2014b；方至民，2014；溫金豐，2015），此一模式是以人員為中心的組織變革，其主張組織如果要從一個舊狀態推升到一個新的狀態，必須經過三個處理階段：. 1.. 解凍（Unfreezing）：克服個人抗拒及團體壓力，使員工瞭解目前的狀態必須要改變，並進行必要的溝通。 16.

(22) 2.. 變革（Movement）：逐步消除抗拒，並導入各種新的想法與作為。. 3.. 再結凍（Refreezing）：藉由平衡驅動力及約束力來穩定變革後的新狀態，其中驅動力，指的是讓員工行為不同於以往的力量，而約束力，則為阻礙脫離現狀的力量。. (二). Leavitt 的變革模式（方至民，2014）. 1.. 結構途徑：組織結構與制度層面之修正。. 2.. 技術途徑：工作流程的重新安排，或藉著工作方法、設備製程改善及技術提升，來達成組織變革的目的。. 3.. 行為途徑：強調態度、激勵及行為技能之改變，或藉助人員甄選、訓練及考評，來完成變革。. (三). 計畫性變革整合模式（方至民，2014）同時整合了階段與過程. 1.. 探索階段：蒐集內、外環境之變化，需組織成員察覺問題的存在或有變革的必要。. 2.. 計畫階段：針對問題，研擬可行之改善方案。. 3.. 行動階段：將計畫付諸執行並進行評估，再將評估的結果回饋到執行過程進行修正。. 4. 四、. 整合階段：類似「再凍」之作法，將執行結果確實鞏固。抗拒變革的原因. 黃賀（2013）提到，變革的阻力主要來自於個人、群體及組織等三個不同的因素，其中個人因素的成因包含：（一）. 變革可能威脅個人既得利益，導致個人地位降低。. （二）. 變革與個人的價值觀衝突時，也會引起抗拒。. （三）. 充滿不確定性的變革會導致個人對未來的不安全感與恐懼感。. （四）. 年紀較大的組織成員適應能力較低，對冒險意味高的事物會恐懼與排斥。 17.

(23) （五）. 個人對變革的目的、內涵及作法不瞭解或有所誤解時，也會抗拒變革。. Robbins（2014a）也指出，多數人都討厭對自己沒有現成好處的改變，為什麼人們會抗拒變革呢？其理由不外乎：不確定性、習慣性、損及個人利益，以及認為變革對組織沒有任何好處。溫金豐（2015）則認為，個人的變革抗拒主要是因為：（一）. 狹隘的自利觀念。. （二）. 誤解與缺乏信賴。. （三）. 不同的變革評估。. （四）. 對變革的低容忍力。. 五、. 排除變革抗拒建議推動變革的作法如下（黃賀，2013；Robbins，2014a）：. （一）. 應採取循序漸進的方式，階段式的實施，不可操之過急，並在執行前通盤考量與變革有關人員的福利與適應問題。. （二）. 透過教育與溝通的方式，讓變革有關人員充分瞭解改革的目的、內容、執行方式與可能的結果，盡可能消除不必要的誤解。. （三）. 讓變革相關人員參與討論，不僅能增加其對變革內容的瞭解，同時透過其自身的參與及提供意見，也能增加其對變革策略的規劃與執行上的認同感、歸屬感。. （四）. 管理者提供變革有關人員必要的支持與信心，透過一連串的教育或訓練方式，增強有關人員適應改革與接受改革後結果的能力，選擇變革推動者時，應考慮其名聲、人際關係以及能力等。. （五）. 管理者可以透過交涉與協議的方式，如提供變革相關人員精神及物質上的獎勵方式，當變革策略階段性目標如期達成時，便提供員工獎金或紅利，以鼓勵組織成員接受並執行變革策略。. （六）. 管理者透過脅迫的方式，例如威脅變革相關人員要確實執行變革 18.

(24) 策略，否則將降低職位或減薪，甚至失去工作，以達到成員確實執行變革策略的目的。此外，Robbins（2012）提醒，要進行變革時，組織發展的價值理念也不可忽略，包含： (一). 尊重人：把人視為負責任、盡責、關愛他人，應當尊重他人，以尊嚴和尊重相對待。. (二). 信賴與支持：高效能與健康的組織，具備信賴、真誠、開放和相互支持的組織氣候。. (三). 權力平等：高效能的組織，摒棄層層節制的威權與控制。. (四). 面對問題：坦承面對問題，而不是遮蔽問題。. (五). 參與：會受到變革影響之人，若有機會投入變革的決策過程，愈可能支持變革的決定。. 六、變革的啟動 Kotter and Cohen（2002）發現，轉型成功的企業，其成功變革絕非一蹴可及，而是一個循序漸進的過程，且確保在變革過程各個重要階段的成果確實發生，是成功轉型企業的共同特徵。因此，Kotter 提出變革啟動可分為三個主要轉型階段及八個步驟（黃賀，2013；蔡敦浩、李慶芳、陳可杰，2013；方至民，2014；Robbins，2014b）：第一階段：營造組織變革氣氛（一）建立危機意識：50%的變革失敗，都是因為領導者沒能升高組織成員的危機意識所造成，因此建立危機意識來刺激員工，使其感受到急迫性為變革的首要步驟。（二）成立領導團隊：危機意識升高後，應立即組成變革領導團隊，成員包括董事長、總經理、各級主管、及具有領導力的員工，以帶動整個變革的執行；此外，領導團隊也必須對變革的目的、內容，及作法有深入的瞭解，方能以身作則。 19.

(25) （三）提出願景：領導團隊必須勾勒一個明確、令人振奮，且具有實現可能性的願景，以打動員工及顧客加入變革的行列。第二階段：展現領導力，推動所有成員參與變革 (四) 溝通變革願景：變革領導人必須與組織成員溝通變革願景，以建立實現願景所需的信任、支持與承諾；其作法可為組織領導者與不同群組的員工親自溝通或透過會議或內部刊物等方式來達到溝通的目的。 (五) 授權員工參與：此一步驟主要目的是促進行動，移除變革障礙，並鼓勵員工冒險並發揮創意，包含 1.. 鼓勵員工進行測試活動。. 2.. 對失敗給予建設性的回應。. 3.. 鼓勵並支持正在浮現的新構想。. 4.. 不斷追求其他可能性。. 5.. 在每個專案中尋求最佳策略。. 6.. 營造有趣而開放的氣氛。. (六). 創造近程戰果：變革需要很長一段時間，因此更需要近程戰果來激勵人心。關鍵的近程戰果，具有四個重要功能：. 1.. 成果帶來回饋，讓變革領導人瞭解願景及策略的有效性。. 2.. 成果激勵辛勤實現願景的人，覺得有成就感。. 3.. 成果帶來信心，旁觀者會受到吸引而加入。. 4.. 讓看笑話的人啞口無言，以減少阻抗。. 第三階段：確保堅定的領導人能持續推動變革 (七). 鞏固戰果並再接再厲：當近程的戰果出現後，改革的方向與動力就會形成。此時，可運用它來改變組織其他尚未能搭配或不符合變革願景的系統、結構，以及政策，並招募與培養能夠達成變革願景的員工。 20.

(26) (八). 讓新作法根植於企業文化：培養一個可以支持變革後創新作法的新組織文化，否則一旦變革壓力消失，過去變革的努力也很容易白費。. Robbins（2014b）提到行動研究的方法，為有系統地收集資料，加以分析後，據以發展出變革行動的變革過程，包含診斷、分析、回饋、行動、評估等五個步驟，其優點是專注將問題聚焦，而非只在尋求解決之道，且員工在各個階段都參與，所以會降低其對變革的抗拒。. 21.

(27) 第三章. 研究方法. 本章主要提出研究架構，並說明個案研究方法及研究限制。. 第一節研究架構. 本研究由「顧客價值導向行銷模式之內涵」及「在組織之中推動顧客價值導向行銷模式」兩個方向，以一家個案公司來探索「為何」與「如何」等問題。圖 3-1 之研究架構可分為兩個部分來說明。第一部分的「顧客價值導向行銷模式之內涵」在探討「為何」，其主要始於美國總部，針對內部業務代表面臨的「挑戰」和外部顧客的「需求」及為此設定的「期望目標」，所提出的一個新解決方案「顧客價值導向行銷模式」，議題涉及外部的顧客管理。第二部分的「在組織之中推動顧客價值導向行銷模式」則在探討「如何」，內容包含準備、執行及後續追蹤與評估等三個部分，議題涉及內部的組織變革。最後，為執行成效評估。L 公司推行的「顧客價值導向行銷模式」，主要是希望能重新將業務代表定位在顧問的角色，藉由探詢及滿足醫師在治療上真正的需求，來強化公司的存在價值，以達到與醫師建立長期夥伴關係和超越競爭者的目標。最後成功與否端視於醫師對業務代表的滿意程度而定。然而，若沒有滿意的員工，便不會有滿意的顧客，先期對業務代表滿意程度的瞭解，並加以調整修正，其重要性也不可小覷。因此，在執行成效部分，將涵蓋業務代表及顧客的兩份滿意度調查。. 22.

(28) 圖 3-1 研究架構. 23.

(29) 第二節個案研究方法. 本研究兼採個案研究法和量化及質化分析。榮泰生（2014）指出，個案研究法是以細膩的手法去記錄事情的本質與情節的脈絡，且以實證的方式來探索商業世界之當代現象的方法。個案研究依其所具備之描述性、探索性與解釋性的目標，而可區分為描述性個案研究、探索性個案研究及因果性個案研究等三種類別（榮泰生， 2014）: 一、. 描述性個案研究：處理「誰」與「何處」的問題。. 二、. 探索性個案研究：處理「是什麼」的問題。. 三、. 因果性個案研究：處理「為什麼」與「如何」的問題。. 其中，後兩種研究類型較適用於理論的驗證，也是本研究所著重的部分。本研究量化分析的資料以問卷調查法收集，為 L 公司在執行變革推動開始後的兩年期間，分別針對內部業務代表及外部顧客所做的各兩波滿意度之調查，以評估「顧客價值導向行銷模式」的執行成果。質化分析部分，則是透過外部市場研究公司以與醫師面對面訪談的方式來進行。調查的目的及方式分別如下：一、 (一). 內部業務代表滿意度調查目的：瞭解業務代表對本次轉型的滿意程度，以便找出可以改善的地方。. (二). 方式：以不記名問卷調查，由一名內部的專案經理負責。. (三). 對象：全公司七十二位業務代表。. (四). 時間：分別為教育訓練完成後的一個月及開始執行後的六個月。. (五). 問卷：共十題（附錄一），記分採一至五分，一分為非常不同意，而五分代表非常同意，取平均值計算。 24.

(30) (六). 資料分析：分肺癌產品（專案小組- pilot team，十六位業務代表），其他產品（五十六位業務代表）及全公司（七十二位業務代表）三個族群，來做比較。. 二、. 外部顧客滿意度調查-以 L 公司肺癌產品為例. (一). 目的：瞭解顧客對轉型的滿意程度，以便找出可以改善的地方。. (二). 方式：以面對面訪談進行調查，並委託一家外部的市場研究公司負責。. (三). 對象：為台灣全省北、中、南各大醫學中心與區域醫院，且每個月照護至少十位以上肺癌病患的專科醫師，樣本數依業務比重設定，名單來源取自於公司內部客戶資料庫，隨機抽樣五十人參與本研究，樣本分配如表 3-1。. 表 3-1 隨機抽樣調查之樣本分配隨機抽樣. 地區別. 醫院型態. 總樣本數. 北. 中. 南. 醫學中心. 區域醫院. 50. 25. 12. 13. 30. 20. (四). 時間：分別為二○一三及二○一四年底。. (五). 問卷：分業務代表（附錄二）及公司（附錄三）兩部分，記分方式採一至五分，一分為非常不同意，而五分表非常同意，取醫師表示同意或非常同意的比例計算。問卷的內容是以母公司提供的範例為主體，再選擇適合台灣之題項。. (六). 資料分析：分業務代表及公司的整體表現兩個族群，並與最主要的兩家競爭廠商來做比較。 25.

(31) 第三節研究限制本研究資料來源為 L 公司的內部檔案，由於研究者為此變革專案推動的主要負責人，因此有機會取得此第一手的資料。然而，因當時研究的目的主要是為了瞭解新方案執行的成效，以便找出可以再改善的地方，故研究結果僅呈現每個探討問題數值上的差異，並沒有針對統計上的效度及信度做進一步的分析；且外部顧客滿意度調查的問卷是根據新的方案需求所重新設計出來，與以往的顧客調查問卷不同，所以無法將新方案執行前及執行後的結果做比較。再者，由於顧客研究時間設定為兩年，因此，資料只到二○一四年，之後沒有再做進一步追蹤。. 26.

(32) 第四章. 個案介紹. 本章介紹顧客價值導向行銷模式之內涵及如何在組織中推動顧客價值導向行銷模式，並針對內部及外部顧客滿意度調查的結果做分析。. 第一節顧客價值導向行銷模式之內涵. 為了有效因應醫師的需求，並讓公司的業務代表能在眾多的競爭對手中脫穎而出，L 公司的母公司於二○一○年，設計開發出一套新的「顧客價值導向行銷模式」在美國及歐洲等西方國家推動，並於二○一三年初導入台灣，以引導所有業務代表在討論公司產品之前，能依每位醫師不同的特性來互動，以建立信任；並藉由一連串的提問來確實探究出醫師在治療上真正的需求所在，以便適時提供合適的解決方案（可能是公司的產品或其他衛教資料…），來協助醫師解決病人的問題，強化公司的存在價值以達到與醫師建立長期夥伴關係的目標。與一般藥廠以產品為導向的作法不同，「顧客價值導向行銷模式」主要是以醫師為中心來發展對談，其主要內涵分為兩大部分，如圖 4-1。. 圖 4-1 顧客價值導向行銷模式 27.

(33) 一、. 內圈為醫師區隔目前大部分的藥廠，為了有效做好區域管理，都會針對目標醫師做分. 類，以區分其重要性及排定拜訪的優先順序，主要方法不外乎是看醫師的病人數及處方量而定。雖然，這對業務代表在拜訪規劃上有其重要性，然而，對於提升與醫師互動的有效性上，幫助則不大。為了改善這個情況， L 公司的母公司於二○○八年委託 GFK Healthcare 針對歐洲六大國家（英、法、德、義、西班牙及捷克）一千兩百位臨床醫師做問卷調查，以便瞭解他們的思考方式、重視的價值、行動誘因以及對病患的治療目標；並發現雖然國別、文化及區域各有不同，然而所有醫師均可依下列四種主要決定性的態度，包含遵守治療準則；自我參考；科學取向；病患取向（定義如表 4-1），來將其劃分為具不同特色的四個客戶區隔（表 4-2 和表 4-3）。表 4-1 四種主要決定性的態度及定義主要態度遵守治療準則自我參考科學取向病患取向. 高. 低. 傾向堅持採用既有藥物與. 嘗試治療準則中未建議開立. 治療準則. 的新藥方. 相信個人經驗與判斷會嘗試新方法. 不會先用,需等其他人使用後再行動. 關心最新的臨床研究,重視. 對臨床數據的細節不感興趣. 數據細節與病患建立個人關係展現高度興趣。. 與病患互動少；問診(看病) 時間短. 資料來源： 2008 GFK Healthcare 市調報告- L 公司的母公司。. 28.

(34) 表 4-2 四個客戶區隔. 病患理想主義者 Patient Idealist 科學創新者 Scientific Innovator 病患為主的專業者 Patient Focus Professional. 遵守治療準則. 自我參考. 科學取向. 病患取向. 低. 高. 低. 高. 低. 高. 高. 中. 高. 低. 中. 高. 傳統主義者. 高中低 Traditionalist 資料來源：2008 GFK Healthcare 市調報告- L 公司的母公司。. 低. 表 4-3 四個客戶區隔特質病患理想主義者. 科學創新者. 整體態度. 竭盡所能，用盡自己可用資源，為病患謀取最大福利. 竭盡所能地發揮醫學知識與專業能力，以獲得並維持他人的尊敬. 共同特質. 熱愛行醫看學識淵博、廣泛將病患視為合作以看診效率與效診，背負著醫研究、喜歡擔任夥伴，並樂於親度自豪；師的使命感。意見領袖。自與病患互動。對藥廠有其成見及敏感。. 資. 喜歡與病患相關的新知；傾向可實際應用的資訊，較不注重. 喜歡深入的科學詳細說明；想要獲取最新知識，以強化自己的地位；. 喜歡粗略瞭解藥物對病患的症狀如何發生作用；想要知道所有適用於病患的治療. 僅需最低要求的科學資訊；希望聽取權威醫師（當地權威尤佳）的意見；. 科學細節；傾盡一切資源，以便能更有效地協助. 任何事情都希望能夠有所「選擇」；使用可用於教. 選擇；喜歡經過證實的資源；對藥物的安全性. 偏好同儕審核的醫學期刊，而非藥廠所提供的資訊；. 訊偏好. 病患，重視療育同儕的資效。源。. 病患為主的專業者. 傳統主義者. 竭盡所能為病患提供全方位治療，力求高品質醫療成果。. 竭盡所能以專業態度，力求看診的正當性，並採用既定的藥物。. 及副作用特別關以個人經驗與判心。斷為重。. 29.

(35) 對個人判斷求新求變、積極會與病患分享治在治療的選擇上深具信心，認前衛；療選擇；較重視安全考整體治療方式. 與病患的互. 為自己知道對病患最好的療法；不會依據治療準則；可能. 對治療採較積極的態度希望能快速控制病情；以科學知識為基礎，對治. 重視病患治療安全，不喜歡冒險，因此傾向遵循治療準則；喜歡聽別人的使. 量；傾向使用經過其他醫師及時間證實過的藥物；因此，屬於晚期. 的話，願意成療準則為次要用經驗，以確保採用者；為早期採用參考；願意率用藥無誤傾向遵循治療準者。先嘗試新的治則。療模式。樂於花時間與病患接觸並主動提供病患最適當的治療。. 能夠察覺病患的需求，並取得信任以便接受新的治療模式。. 與病患密切合作，希望其也能參與治療選擇，以達最佳醫療成效。. 為保持專業客觀，較少與病患互動；決定療法，並說服病患接受其選擇。. 僅對病患忠誠；如對病患有. 僅對科學忠協助他們瞭解全實事求是，切中誠；熱愛自主與局，以便向病患要點；自由，要將其視概述產品的效益讓他們發洩對現. 動關鍵區隔思維. 益，則願意與為權威；他們可與風險。藥廠合作。能會質疑實驗數據的嚴整性。. 狀的不滿，這是建立可信度的必要作法。. 資料來源：2008 GFK Healthcare 市調報告- L 公司的母公司。. 顧客價值導向行銷模式成功的首要關鍵，在於業務代表是否能有效運用客戶區隔來與醫師互動以取得信任，讓其放心且願意地分享在治療病患時所面臨到的問題及挑戰，燃起醫師希望嘗試 L 公司所提供之新的解決方案來改善現況的想法，進而最後實際用到病患身上，創造價值。為此，業務代表在客戶區隔的執行上有下列幾項重點需要留意：（一）隨時根據每次與醫師互動的經驗來確認對其之區隔是否洽當；若有必要，在與主管討論後即可調整，以確保方向的正確性；並強調區隔只有不同，沒有好壞，每位目標客戶對公司而言都很重 30.

(36) 要，不可依此來做為是否拜訪的依據。（二）客戶區隔為當區之前或現任業務代表經多方觀察，包含與醫師本人或其他與該醫師合作密切的醫護人員之互動所得出來的結果，屬於內部參考資料，不宜與醫師和公司外部人士討論，以避免醫師不當的連想，以為 L 公司在調查他們或貼標籤。（三）客戶區隔結果主要是為了幫助業務代表，在策定拜訪計畫時能依醫師不同之需求來預備對談內容並準備可能會用到的相關資料，提高拜訪的有效性，無論對新進或換區的業務代表都具相當重要的參考價值，同時也是公司內部共通語言，方便溝通及資源規劃。（四）拜訪時，要參照客戶區隔並依醫師關心及有興趣的事物開啟話題，以營造和諧氛圍，讓客戶感到輕鬆沒有壓力，以便暢所欲言，將治療需求放心地與 L 公司分享尋求解決之道。什麼是和諧氛圍？和諧氛圍指的是英文的 Rapport，其意義是在滿足客戶的心理需求，讓他有一種被瞭解，找到知音的感覺；有別於一般所謂的關係需要結識一段較長時間之後才會建立，和諧氛圍卻能在很短的時間內藉由合適的措詞用字，來引導客戶獲得良好的經驗和感受。為什麼要營造和諧氛圍？多數人認為自己的行為完全理性，其實不然。神經科學和行為經濟學這兩個不同領域近二十年來的研究顯示，做決定往往涉及複雜的情感和理性，情感滿足的客戶對於利潤的貢獻，遠多於理性滿足的客戶。事實上，理性滿足的客戶相較於不滿足的客戶，行為並沒有不同（Fleming，Coffman and Harter，2005）。這對業務代表而言，代表的意義是：（一）只談疾病和產品資訊，不足以和客戶深入對話。（二）從情感層面去討論理性的資料，對客戶更具意義。（三）即使客戶對你提供的理性資料不滿意，但只要你建立了和諧氛圍，客戶整體而言仍然會比較滿意。 31.

(37) （四）如果你提供了一切正確的資訊/答案，也就是客戶在理性層面感到滿意，但在情感層面卻不滿意，則還是可能出現不滿意的行為表現。因此，達到情感交流的客戶，對銷售成果的影響往往大於理性交流的客戶。如何與客戶建立情感交流呢？其答案就是營造和諧氛圍，而有效運用客戶區隔便是達成這項任務的關鍵要素。總結上述論點，區分客戶區隔便是要協助業務代表（一）瞭解特定類別客戶的興趣或重視的層面。（二）準備與每位客戶互動時所要採取的作法（包含提的問題，用的語氣及談的方式）。（三）傳達合宜的訊息，以便與客戶達到最有效的互動。當成功與客戶建立連結後，接下來便要有一個有系統的方式來引導業務代表與醫師之間的對話。對客戶需求的暸解是銷售過程中最為重要的環節，也是讓客戶感到業務代表的拜訪是為了解決他的問題而不是為了增加業務代表的業績之重要關鍵。就如醫師治療病患一樣，在開任何處方之前，一定要先診斷出病患到底出了什麼問題，且其背後的真正致病原因所在，之後，才能對症下藥，解決病患的問題。其實，這種處理問題的方式並不新奇，很多顧問公司也都在做類似的事情，只是在醫藥業，目前還沒有公司往這個方向走，其背後原因可能是業務代表的專業或信心不足或至使專業及信心沒問題，業務代表也不知道如何開啟如此的對話。為了提升業務代表在醫師心目中的地位及價值，並有效定位在顧問的角色上，L 公司除了不斷地加強自家業務代表的專業知識及信心外，並推行了顧客價值導向行銷模式，其目的便是藉由第一部分內圈的客戶區隔，來加強業務代表與醫師互動的信心。二、. 外圈的銷售流程這部分是用來幫助業務代表開啟有效地對話，以達到協助醫師解決病 32.

(38) 患問題之目標，其內容除了傳統的事前規劃及事後評估之外，主要包含「發掘」、「識別機會及後果」、「客製化解決方案」及「確認價值」等四個重要的步驟：（一）發掘（Discover）發掘是個獨特的階段，目的在於建立業務代表對於醫師在疾病及治療上的整體瞭解與認識，特別是公司所專注的領域，以便找出 L 公司可以幫忙及提供價值之處，L 公司稱之為「價值差距」（Value Gap）。用一個簡單的公式表示：價值差距=醫師「期望達到的理想治療目標」–「目前的治療方式」若「目前的治療方式」=「期望達到的理想治療目標」，價值差距趨近於零，這表示醫師對目前的治療感到滿意，應該沒有人會想做任何改變。此時，致使 L 公司提供的解決方案（包含產品）再好再新穎，對醫師來說意義都會不大。然而，若「期望達到的理想治療目標」>>「目前的治療方式」，價值差距愈大，表示醫師對目前的治療感到愈不滿意。此時，若 L 公司能提供醫師所需要的解決方案，幫助其改善現況，L 公司便能為醫師創造價值。當這種情形發生的次數越多，L 公司所提供的價值及醫師對業務代表的依賴性相對的也會越高，而這一切就是「發掘」這個階段所要達到的目標。（二）識別機會及後果（Recognize Opportunities and Consequences） 1.. 識別機會：並不是每個在第一個階段的發掘，所找到的「價值差距」都是 L 公司的機會，其原因可能是醫師所要解決的問題並不是 L 公司的解決方案所能處理，或雖然是 L 公司的強項但尚未被國內法規列為適應症而在當地使用。根據中華民國開發性製藥研究協會二○一六年修訂版的市場行銷規範所揭櫫: 「尚未取得該國許可前，任何藥品不得行銷販售及使用」。因此，這個階段「識別機會」， 33.

(39) 主要的目的便是要識別從發掘出來的價值差距中，哪些部份是國內法規所許可，L 公司可以和醫師一起努力來幫助病患，進而創造 L 公司價值的「機會」。在這個互動階段中，主要著重在客戶照護病患的經驗和心得之討論。這個部分的對話非常關鍵，除了業務代表要能有效地「識別機會」所在，同時也要讓客戶感受到他們目前所面臨的挑戰是有機會被處理的。這樣的銷售方法讓 L 公司可以與醫師聚焦在如何幫助病患做最合適的整體治療規劃之討論，而避開和其他產品做直接的比較。如此一來，不但能提高客戶對 L 公司即將提供的解決方案產生高度的興趣與期待，當業務代表在提及產品特色及好處時，醫師也會較專注地聆聽與評估，無形中了增加公司產品勝出的機會。 2.. 識別後果 : 這個對話的目的是要使客戶在「情感」上和識別到的機會做連結，以便讓接下來要討論的可能解決方案，變得對醫師及病患更有意義。這裡所提到的後果可以是正向的，也可是負向的；例如，若醫師錯過這個機會（快速縮小肺癌病人的腫瘤並有效控制副作用），病患可能會因此流失，而損害醫師的名聲，此為負向的；反之，若醫師能好好掌握住這個機會，將病患的病情控制得更好，則能受到更多病患的推崇，而名氣更加響亮，這是正向的；至於如何運用，則端視哪一個（正向或負向）對醫師是有效的，能讓他願意改變，接受新的治療模式。識別後果的目的，是要利用醫師因無法完成最重要的任務（解決病患的問題）所感受到的痛或完成所帶來的獲益，而願意改變。因為惟有如此，醫師才會想聽，L 公司也才有機會討論接下來的解決方案。為何「情感」上的連結這麼重要？ Zaltman（2003）指出消費者在購買品牌時，百分之九十五的購買行為，是由非理性的「情感」所決定。他引用 Lakoff and Johnson（1997）兩位心理學家所發表的 34.

(40) 一份報告，內容指出他們在經過一連串的研究後發現，百分之九十五的認知是發生在非理性部分，而至多只會有百分之五發生在理性部分。換言之，非理性的「情感」才是消費決策上最重要的一股隱形力量。這也是顧客價值導向行銷模式是否能成功的最主要關鍵要素。（三）客製化解決方案（Tailor Solutions）客製化解決方案：當前兩個步驟「發掘」及「識別機會及後果」做得到位時，接續下來與醫師討論「客製化解決方案」（包含公司的產品）來協助其處理面臨的問題，便容易許多。因為此時，醫師會視 L 公司為來幫助他的顧問或朋友而不是一般賣藥的業務代表，這個重要的轉折也是 L 公司異於同業及主要競爭優勢的來源。至於「客製化解決方案」所謂為何？以肺癌為例，由於一般醫師在面對癌症的治療時，除了有效的藥物之外，好的衛教資料來教導病患藥物副作用的處理及營養攝取也不可或缺。因此，L 公司設定的解決方案可分為臨床（與公司的產品有直接關係）及非臨床（與公司的產品無直接關係）兩類： 1.. 臨床：療效、安全性、耐受性、劑量、作用機轉、適應症、施用裝置。. 2.. 非臨床：藥品給付相關資訊、病患衛教、病患照護方案、產品樣品…等。而所謂的客製化，便是業務代表針對與醫師互動所探求出的問題，提出適合此例的解決方案。由於解決方案涉略較廣，且理想上，每個識別出的機會都需對應到至少一個的解決方案，否則醫師不會想嘗試改變，因此，多元化及跨部門的合作，尤其是行銷及醫藥學術部門的資源投入便顯得格外重要。. 35.

(41) （四）確認價值（Confirm Value）確認價值旨在促使客戶認可業務代表所提供的解決方案，對其治療病患問題上是有價值的，並承諾在後續的門診中確實運用到病患身上。在傳統的銷售上，一般公司都會要求其業務代表在拜訪尾聲要能締結生意（Ask for the Business），然而，L 公司則用「確認價值」來取代，原因是 L 公司認為每次互動的中心是醫師，而 L 公司的業務代表所扮演的身分是顧問，是要依照醫師的需求來提供協助的，這有可能是公司的產品，也有可能是與公司產品無直接關係的病患衛教資訊或方案。若一味地像其他公司一樣，在拜訪後都要想辦法向醫師要業績，那 L 公司業務代表之前的努力及定位就白費了，一切又將回到原點。話雖如此，然而，這樣的改變對一向以業績為首的業務部門來說並不容易。因此，在實施初期，L 公司著實遇到了一些轉型上需要克服的困難，這部分將會在下一節中有更進一步的探討。. 36.

(42) 第二節顧客價值導向行銷模式在組織中之推動. 變革領導一直是企業轉型時非常重要的議題，尤其是當組織要導入或推行一個全新作法時，其抗拒往往很大。因此，如何有效地領導變革，減低人員的抗拒便是轉型成功與否的關鍵。當 L 公司要推行顧客價值導向行銷模式時，組織之中面臨了一些阻礙，其中較大的抗拒來自於個人因素，主要包含對未來的不確定性感到不安與恐懼，對變革的目的、內涵及作法不瞭解，及已習慣過去模式對冒險意味高的新事物產生排斥。為了針對上述原因，減低人員的抗拒，提高變革的成功，L 公司的因應作法，包含準備、執行和後續追蹤與評估三個階段。表 4-4 為時間表及執行概況。. 表 4-4 L 公司變革的時間表及執行概況階段準備. 時間. 面臨的問題. L 公司的因應作法. 執行前. 員工對未來的不.  獲得各級主管的認同與支. 三個月. 確定性感到不安. 持並策定變革目的與期望  成立專案小組（pilot team）. 與恐懼.  確認相關所需資源的到位執行. 執行期間. 員工對未來的不. 一個月內. 確定性感到不安.  溝通變革的目的及各級主管的期望  分享專案小組（Pilot team）. 與恐懼對變革的目的、. 的學習經驗與心得. 內涵及作法不瞭.  教育訓練所有相關的人員. 解.  邀請臨床醫師參與情境模擬練習並分享感受 37.

(43) 後續追蹤執行後. 已習慣過去模式.  最佳案例（Best Practice）. 與評估. 三個月內. 對冒險意味高的. 分享-兩週一次的電話會議. 六個月內. 新事物產生排斥.  個案討論與練習每個月一次的地區會議  執行進展評估-. 六個月內. 每半年一次的執行週  成果發表（微電影比賽）-. 一年. 年度全國業務會議  持續教育-影片的再利用. 一年後. L 公司變革的執行細節如下：一、（一）. 準備階段：獲得各級主管的認同與支持並策定變革目的與期望各級領導者的態度是左右執行成敗很大的關鍵，尤其是當員工對未來的不確定性感到不安與恐懼時更為重要。因此，當 L 公司要推動顧客價值導向行銷模式時，首先便是獲得總經理及各一級主管的認同與支持，並承諾於任何與員工相處的機會，溝通想法與期望以傳達強烈的變革決心。. （二）. 成立專案小組（pilot team）主要成員包含專案經理、訓練主管、產品經理、業務經理及業務代表數名。除了領導者的態度外，策定明確、有效的執行方式也是強化員工信心，降低不安與恐懼的必要措施。由於顧客價值導向行銷模式的主要使用者是業務代表，因此如何讓他們能感受到這個改變對其銷售及與客戶的互動是有幫助且不難做到，是準備階段很重要的任務。為此，成立專案小組，並將熱情且具同儕影. 38.

(44) 響力的業務同仁納編進來是成功的關鍵之一。就像一般產品要上市前一定會先經過小樣品的測試，以便瞭解產品如何使用才能發揮其最大的功效？客戶的反應及接受程度如何？使用上可能會遇到怎樣的挑戰？若遇上問題該如何處理？及有沒有必要再做調整？來確保上市的成功。專案小組的成立，其目的也是如此，然而更勝者，是 L 公司將業務代表在計畫初期便納編進來，一方面除了要借重他們與醫師良好的互動來進行測試，以策定明確及有效的執行方式外，另一方面則要透過他們的影響力來提高同儕對執行的信心程度，必要時在開始執行階段担任輔導員的工作，給予同儕及時的協助以及早克服困難。（三）確認相關所需資源的到位再者，相關所需資源及配套措施的充分準備也相當重要，因為這不但攸關到業務代表在與醫師互動時的信心，也關係到醫師對 L 公司的信賴與支持。由於，顧客價值導向行銷模式的主要訴求是依據醫師針對不同病患的個別治療需求，提供合適的解決方案，以創造 L 公司的價值，其內容可能是和藥品有關的療效及安全性之資訊或與藥品無直接關係的病患照護或衛教問題，涉略層面較廣，因此，多樣性的資源及跨部門的合作，便顯得特別重要。為了做好這事前的規劃及準備，在計畫初期，L 公司也會將與醫師互動頻繁的行銷及醫藥學術部門的相關同仁納編進來專案小組，以便陪同業務代表實地拜訪醫師，藉由瞭解其治療困境來規畫準備所有可能需要的解決方案。L 公司的目標是，在符合藥品法律規範下的每個需求，都要能對應到至少一個合適的解決方案，理由是：若醫師覺得其所面臨的問題，無法被有效地解決時，他可能會選擇安於現況，不做改變，那 L 公司所做的一切努力將會白費，更甚者，業務代表也會因此感到挫折而失去信心。所謂 39.

(45) 「工欲善其事，必先利其器」，為了避免如此憾事發生，行銷部門除了要充分準備好所有相關資源及配套措施外，在這階段也要完成一份執行白皮書，L 公司稱之為 Playbook，來教導業務代表，每個方案所要解決的問題為何？及如何使用才能發揮其預期達到的最大效應。二、. 執行階段：. （一）. 溝通變革的目的及各級主管的期望當準備就緒要開始執行之初，要做的第一件事便是在每個相關會議及訓練課程前，請各級主管溝通變革的目的及對團隊或每位成員的期望。一方面藉由這樣的機會來幫助成員瞭解變革的原因及改變所帶來的好處，同時並傳達允許執行初期因不熟悉所引起的錯誤之訊息，以解決員工因對目的、內涵及作法不瞭解而產生抗拒的問題，並勇於嘗試，另一方面則是用來宣示改變及執行的決心，讓每位成員在接下來的會議或訓練中能全心地投入討論與學習。. （二）分享專案小組（Pilot team）的學習經驗與心得這個部分的分享非常重要，也是轉型可否成功很大的關鍵。因為在分享之前，大家的認知都較為抽象，雖然一切來自上層的訊息都是正向的，然而，實際執行的成效？客戶的接受程度？帶給個人的好處？執行上會遇到的問題？解決之道？卻一直是所有業務代表關心且迫切想知道的事。唯有當這些疑惑被有效回答後，大家才會放心並積極地想去學習如何做，後續的訓練才會有效果。（三）教育訓練所有相關的人員當先前的主管溝通及小組分享安排妥當之後，人員的學習動機便很容易被激發起來，此時，一切的教育訓練就變得輕鬆許多，且重點可以放在如何執行，而不會隨時被「為什麼要做這些？，為 40.

(46) 什麼要做那些？」等問題干擾而影響學習的效率與進展。再者，哪些人需要參加訓練？ L 公司的經驗是上到總經理，下到第一線的業務代表等相關利害關係人都要接受訓練，以確保訊息及作法的一致性，只是場次會分開。總經理、各級主管及所有支援單位先來，包含行銷及醫藥學術部門的相關同仁，課程內容著重在「Why」，為什麼要做改變？「What」，期望達到的目標為何？及概要的「How」，預計如何推行及業務代表需要怎樣的資源與協助？這個部分的訓練會在準備階段後期時做，以便為執行初期的溝通及教育做準備。至於，業務代表的訓練，為避免重複，除了一開始總結這次改變對公司及大家的重要性外，L 公司則將主軸及大部分的時間放在「How」的學習，引導學員一步一步熟悉新模型的運用方式，並安排與臨床醫師進行實際演練，體驗並驗收學習成效。（四）邀請臨床醫師參與情境模擬練習並分享感受顧客價值導向行銷模式之推行，最終的目的還是希望能藉由如此的改變為醫師帶來更多的價值，進而產生認同並支持 L 公司以照顧需要幫忙的病患。因此，醫師正向的回饋將是此次變革最大的動力。為此，不同過往，在練習時由業務經理或產品經理扮演醫師的角色，這次 L 公司特地邀請一位在專案小組測試時給予公司正面肯定的重量級臨床醫師來擔任神秘嘉賓，除了在訓練的過程中參與實際的演練，讓學員有機會事先體驗到「顧客價值導向行銷模式」的真實效力外，並於結尾時分享感受及其對公司及每個人的期許與鼓勵，為本階段的訓練畫下完美的句點。三、. 後續追蹤與評估階段有了好的訓練之後，最重要的還是要實際運用在客戶身上，而且是越快越好，因為唯有透過不斷地使用及練習，才能讓新的技能 41.

(47) 及早有效地轉變成習慣，改變才算成功。由於在上述的原因探究中提到，很多業務代表會因為已習慣過去模式而對新事物產生排斥、裹足不前，因此，如何迫使他們跨出改變的第一步便極為重要。關於這個議題，L 公司的作法分為兩個部分：（一）最佳案例（Best Practice）分享--兩週一次的電話會議這部分是透過電話會議來進行，每兩週一次，每次三十分鐘為限，以減少交通往返的成本，並掌握時效、打破區域的限制，讓北、中、南的人員都能在同一時間內互相學習。實施的方式為每次從與會的業務代表中，隨機抽出兩位來分享過去兩週來他們的執行狀況及心得，每人十分鐘，其餘十分鐘開放自由問答。由於每個人事先並不知道會不會被抽到，為了避免在分享時因缺乏經驗而辭窮，最好的因應之道，便是將所學實際運用到平時的醫師拜訪上，而這就是 L 公司希望得到的結果。當每個人都動起來後，將發現很多原本沒有預期到的問題都會一一逐漸浮現出來，此時，每個月面對面的討論就有其必要性了。（二）個案討論與練習--每個月一次的地區會議在推行「顧客價值導向行銷模式」的過程中，業務經理也扮演著相當重要的地位。因為他除了可以就近觀察到每位所屬業務代表與醫師的互動而給予及時的回饋與鼓勵，或提出建議以做為下次改善的依據外，他還能藉由較全面性的接觸，找出可能阻礙整體進步的問題並及早處理，以強化團隊的執行信心，而每個月的地區會議就是一個很好的學習平台。由於業務代表平常散落在各地，要聚在一起著實不容易，因此，L 公司要求每位業務經理要善用地區會議的機會，將過去一個月大部分人所遇到的共同問題準備成個案，並安排兩個小時的時間，以小組討論或腦力激盪的方式找出背後可能的成因及解決之道，最後兩兩一組相互練習， 42.

(48) 以確保回去後每個人都有能力處理面臨的挑戰。在這反覆的案例分享及個案討論的運作下，經過三個月的密集追蹤，業務代表已習慣將新的行銷模式運用在日常拜訪中，此時， L 公司決定停止每兩週一次的電話會議，只保留每月一次的個案討論與練習，並將焦點放在如何做的更好及持續下去的兩個方向來做努力。（三）執行進展評估--每半年一次的執行週顧客價值導向行銷模式是屬於一種整合性的行銷模式，其結合了前端業務代表與醫師的互動、業務經理的教導與及時回饋及後端行銷與醫藥學術部門的相關資源及配套措施之支援。因此，若要有所精進，不能只看業務代表端而已，務必要做較全面的體檢，這包含醫師的回饋、業務經理的教導及行銷相關資源的運用情形也都要ㄧ併評估，才能找到真正可以再進步的地方而加以改善。為此，L 公司在「顧客價值導向行銷模式」推行半年後，策畫了一個執行週的活動，其目的便是希望利用一個整週的時間，密集安排各一級主管與業務經理及產品經理與業務代表的協同拜訪，以探知醫師及業務代表對新行銷模式的初步回應及評估業務代表對業務經理的教導及行銷相關資源的運用情形。表 4-5 為執行週評估人員之任務分配。表 4-5 任務分配--執行週評估人員. 陪同人員. 評估重點. 總經理. 業務代表. 醫師的初步回饋. 業務/行銷主管. 業務經理. 業務代表的回饋. 訓練主管產品經理. 業務經理的教導業務代表. 行銷相關資源的運用情形. 43.

(49) 由於這項活動的評估方式是透過公司內部人員面對面來進行，醫師的滿意程度普遍會給得較高，只能做為初步的參考。因此，為了得到醫師真正的回饋，L 公司於每年年底會再請外面的市調公司做外部顧客滿意度調查，瞭解 L 公司與競爭廠商之間的差異，以做為未來改進的依據。在緊湊的執行週結束後的兩週內，專案經理會彙整所有評估報告，並召開任務小組會議分享結果，找出問題及共同研擬改進行動，以達到精益求精的目標。（四）成果發表--年度全國業務會議經過了上述的作為與努力，業務代表已經對顧客價值導向行銷模式有了全面的認識及獨到的心得，為了讓大家有機會分享所學及互相觀摩，達到寓教於樂的教育效果，L 公司利用年度的全國業務會議，舉辦了一場微電影比賽，片長以三十分鐘為限，所有參賽影片版權歸公司所有，以供內部參考使用。評審由總經理、各級主管、訓練主管及產品經理來擔綱，評分標準則以最能完整詮釋「顧客價值導向行銷模式」內涵，且真實性高者勝出。比賽設有優勝團隊獎金三萬元及包含最佳編劇、最佳導演、最佳影片、最佳男女中心與配角及最佳攝影等八個重要的個人獎項；頒獎時間設在比賽當天的晚宴時段，進行方式仿照奧斯卡，每位參賽者除了走紅地毯入場外，得獎者還能獲得獎金三千元及享有三分鐘的時間來紓發這段時間的學習心得及對未來提出建言。整個活動在總經理的感謝及大家相互道賀的溫馨歡樂氣氛中結束，也為這次的變革留下美好的紀錄及值得紀念的里程碑。接下來 L 公司的任務重點便是如何將這股動力延續下去及幫助新進人員跟上大家的腳步。. 44.