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第六章 結論與建議
第一節 結論
本研究主要探討全球數位行動科技的快速發展，對商業銀行的實體分行經營 模式帶來巨大的衝擊與因應。透過第一章的分析，看到已開發國家自 2008 年以 來，持續裁減建置成本高昂的分行數量和人力，國內銀行雖未見到分行大量縮編 或整併現象，但不少銀行也重新檢討實體分行的定位。歸納其原因都是為降低成 本、提高服務效率及朝向數位化銀行轉型。依國發會公佈的資料62，2016 年 7 月 我國行動通訊用戶達2,902 萬戶，曾透過手機上網的比例已達 83.1%，訪談 A 銀 行也表示該行自動化交易量已佔所有交易量的80%以上，各銀行情況亦都雷同，
顯見在國內行動數位化的環境是相當完善成熟的。加上國內主管機關對銀行業務 的高度管制和嚴謹管理，國內行動化、數位化系統的安全性相對也是高的，銀行 業者掌握大量客戶基本資料和財務資訊的優勢，是發展數位金融的最好平台，其 成功經驗對未來以數位銀行作為國際化策略之一，對銀行將是非常好的發展契機。
然而，因國內銀行長期以來競爭激烈、產品同質性高、長期低利差環境及手續費 收入的飽和，獲利空間已愈見狹窄，在降低成本和提高效益作為驅動力的數位化 轉型過程中，本研究提出國內銀行面臨挑戰有三：一是智能設備投資龐大，難以 在短期達到投資效益，A 銀行內部評估其投入及產出成效，目前還難以損益兩平；
二是銀行獲利主要族群的中高齡族群，還是以分行為主要交易通路，較難完全移 轉至自動化通路，A 銀行也表示此類衝突現象經常在分行發生。三是國內法令規 章相對嚴格與保守，在創新產品及交易靈活度上，會有一定程度的發展受限。這 是銀行在發展數位化轉型時要多加注意的項目。
金融科技大幅度的改變了銀行的生態系統，各大金控集團均積極建立內部因 應機制、擴大並提升數位通路的管理位階、並在年度重要發展目標列入數位化的
62 同註 3。
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發展政策。從透過公開媒體宣示數位化轉型的決心，到紛紛設位旗艦式的數位分 行，展示科技化、創新的各種智能設備，如指靜脈提款機、視訊櫃員機、人臉辨 識迎賓互動螢幕、機器人引導等配備；此外還有書店分行、咖啡分行等為主題的 分行，帶給國內消費者耳目一新的形象。在產品設計上，多家銀行可在線上申請 開立純數位帳戶，全程線上貸款及機器人理財等業務也陸續開辦中。B 銀行以原 生數位銀行為概念，個人金融業務自今年三月推出以來，新開戶數優於預期成效，
明顯獲得客戶高度的認同。在系統及組織上，多家銀行也著重在社群網站或聊天 軟體的經營、設立官方網站或建立粉絲團，與客戶建立即時的互動；第三方行動 支付工具也越來越多元化，透過行員的教育引導，將金融交易服務引導到行動裝 置上，減輕臨櫃處理的成本和壓力。在人員轉型上，銀行召募人才更加注重金融 科技、數據分析解讀及溝通銷售的能力，現有的行員也因應數位化進行更多的專 業培訓，在個案訪談的A、B 銀行也強調用人趨勢是年輕、有創意的多元化人才。
金管會在 2015 年啟動打造數位化金融環境 3.0 政策，強調數位能力是銀行 的核心競爭力，數位平台成為主要的通路，分行則轉為支援性的功能，網路行銷 成為主要的行銷策略。在蒐集各國資訊後，金管會研判臺灣未來的分行將是實體 與虛擬共存，為強化各銀行科技競爭力，規劃未來分行會朝向四化發展，分別是 營業型態多樣化、營業時間彈性化、營業環境數位化及分行據點服務延伸化。因 此，可以預期未來分行的樣貌，將會顛覆以往對於傳統銀行的刻板印象。
在 A 銀行對現有全省分行通路的轉型規劃中，也依客戶數位接受度及分行 交易複雜度兩項指標，區分為社區金融中心、微型分行、一般分行、及全功能分 行等四種類型，作為未來轉型的參考策略方向；因應銀行現有業務狀況，未來新 設分行也會以微型分行為主，更深化經營客戶以維持競爭力之優勢。而 B 銀行則 皆以數位通路(尤其是手機)為核心，完全無實體分行具體型態可定義，強調分行 只是體驗數位設備與維繫客戶關係的場所，實現銀行就在手機裏，行員就在螢幕 上的即時互動服務。兩家銀行雖有截然不同的經營方式，卻有共同的策略核心，
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即是未來銀行服務是以客戶為主體，不論客戶選擇任何一種或是多種通路，都要 確保每一次的服務都是最好的體驗過程，做到實體通路虛擬化、虛擬通路實體化 的無差異與一致性。此外，A 銀行與 B 銀行也表示，未來銀行一定是實體分行 與數位銀行同時存在，簡單、大量的交易由數位或行動設備完成；複雜、需要商 量的交易，再由實體分行提供互動與交流，協助客戶完成金融服務，兩種通路之 間是相輔相成、缺一不可的。
Skinner(2014)表示沒有一個通路可以單獨考量其使用情境，客戶將會交錯的 使用各種通路來獲取服務，高達88%的客戶傾向選擇擁有多種通路(包括分行)的 銀行，A 銀行也分析使用多通路客戶的貢獻度與忠誠度都較單一通路來得高。傳 統銀行過去以實體分行通路為獲利的主要來源，現在面對多元通路的興起，獲利 模型勢必也將跟著改變。在業務規劃面，透過虛實有效整合策略的分析，銀行在 品牌、管理、營運系統及股權四個構面，都較其他行業有更好的整合優勢，可以 實現無論客戶在任何通路往來，都是One Bank 的合作模式展現。此外，銀行也 要善用同業及異業(如科技業、電商等)的資源，轉化競爭者為互補者的關係，共 同將市場範圍作大，擴大規模經濟效益。在業務執行面，要落實服務的客製化與 交易的標準化，確保客戶在全通路流程的每一個接觸點，都能得到適切與良好的 服務。在業務考核面，應建立客觀、公平的通路績效管理機制，重視財務、客戶、
流程、員工等各個構面的完整性與周延性，輔以合理獎酬制度的激勵，貫徹前、
中、後台的緊密合作模式，銀行才能在科技不斷翻新的行動數位化時代，建立長 久的競爭優勢。
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第二節 管理涵意
分析國內外銀行數位化發展的因應措施及兩家銀行的深入訪談，本研究提出 以下觀點作為國內銀行實體分行數位與行動化轉型之參考。
一、 分行數位化是主流，建立全數位分行則必須謹慎。
近幾年多家銀行大舉投入數位分行的建置，整體系統建置與人力設備的投入 是非常龐大的投資，但過於先進的數位化的設備往往使用率卻不高，因此建 議銀行在規劃分行轉型時，不應為數位化而盲目投資各項智能設備，應該要 重視客戶的實際需求及內部流程、數據和系統的整合，謹慎評估後再予適量 配置。
二、實體分行通路不會被完全取代，但經營型態將有所改變。
國內擁有完善的數位化環境，但與金融相關業務的數位化意識及習慣則尚未 完全轉型。面對複雜、需要諮詢的問題，大多數的客戶仍然希望可以面對面 獲得協助，最好有實體分行、客服中心、網路或手機等多種往來通路可選擇。
透過銀行分析持有多元通路的客戶，其貢獻度和忠誠度也較只使用單一通路 者高。因此，實體通路仍有存在必要，只是未來的經營型態將有所改變，會 朝向小型化、社區化更精緻的經營，營業時間及項目也將配合生活型態而更 有彈性。
三、金融交易泛功能化，實體分行行員要提升銷售與服務加值功能。
隨著自動化設備取代了大部份的人工交易，客戶臨櫃的必要性已越來越低，
簡單、大量和低價值的交易要引導至自動化設備完成，釋放的資源則要進行 更有價值的工作。因此，現有的行員都要轉型為知識型工作者，學習更多有 關金融科技、理財規劃及財務諮詢等專業知識，也要培養行銷、溝通及人際 關係的軟實力，才能在數位金融時代保有競爭力。
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第三節 研究限制
本研究係透過分析國內外銀行面對數位浪潮衝擊，在分行實體通路上所進行 的調整策略和因應措施，再透過訪談兩家商業銀行，了解其建立數位銀行的轉型 過程。因訪談時間有限，僅就民營銀行和新設原生數位銀行為限，對於國內銀行 資產及獲利佔比仍高的公股行庫，並未進行深入的訪談分析；另本國銀行目前並 無大量裁員或行員轉業的狀況，故本研究並未分析金融從業人員在勞動力市場的 衝擊和變化，此為本研究有所限制之處。
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參考文獻
一、中文文獻
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林東清(2013)，資訊管理-e 化企業的核心競爭能力，第五版，智勝文化事業有限
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