商業銀行實體分行數位化與行動化轉型策略之研究 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程國際金融組碩士論文. 政治大商業銀行實體分行數位化與行動化轉型策略之研究. 立. ‧ 國. 學. A Study on the Digital Transformation Strategies of Commercial Banks in Taiwan. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 指導教授：彭金隆博士研究生：徐惠萍. 撰. 中華民國一○六年六月.

(2) 謝辭匆匆兩年的研究生生涯，倏忽地一眼瞬間即到了撰寫論文的時節。剛入學時的雀躍和惶恐、工作和學業難以兼顧的焦頭爛額都還記憶猶新，學習生活也還意猶未盡….，一向在職場上重視高效能表現的學長姐們已紛紛的端起論文，定下研究主題，準備在專業領域上發揮更精湛的論述，而我也趕上了這班列車。特別感謝指導教授-彭金隆博士的引領與指導，開啟論文研究的第一道門，協助我探索題目與訂定架構。還記得老師利用開會間的空檔，在台北車站地下街解說 ESSP 策略理論，每每看著老師手稿思索論文的鋪陳及編排；在初春悶熱的. 政治大真正體會了攻上一座山頭之不易。很幸運地，漸漸找到老師說的柳暗花明、豁然立. 早餐店陪著進行看似輕鬆、實則緊張的訪談；來回郵件多次的內容調整與建議等，. ‧ 國. 學. 開朗的感覺。在職場紛紛嚷嚷數十年來，難能靜心閱讀專家及學者的多篇論述，深感學海之浩瀚，是自身思想的重要啟蒙里程碑，感恩老師的啟發引導。此外要. ‧. 感謝財務管理學系李志宏教授及淡江大學汪琪玲教授，在教學繁忙之餘，撥冗審. sit. al. er. io. 三位老師的提攜。. y. Nat. 閱論文，提綱挈領的給予我極具意義的建議，使得論文更加完整周延，再次謝謝. v. n. 本研究中最畫龍點睛的當屬 A、B 銀行的訪談，非常感謝兩家銀行主管們的. Ch. engchi. i n U. 鼎力協助，使得論文更加豐富而精彩。還有患難與共、禍福同享的論文團夥伴們，雖專注不同領域卻能有默契的成為彼此的支持。從每一章節的進度、關卡到口試程序，展現的是一個高效率兼具愛與關懷的團隊，真的非常謝謝您們。再回到學校的這兩年，充實了更多、更新的專業知識；透過學習與分享，擴大視野更灌注了熱情。論文的完成是下一階段的開始，期待可以發揮實力作出貢獻。最後要感謝家人的支持與包容，感恩之情不言可喻，未來的日子裏，我們一起繼續努力吧！. 徐惠萍. 謹誌於政大商學院 I. 二零一七年六月.

(3) 摘要金融科技的快速發展，對金融業經營帶來了巨大的衝擊。本研究分析國外銀行的分行發展趨勢，發現其轉型的主要動機為降低成本以提高效率及數位化轉型，在經營策略上多有裁撤分行與人力的現象，對現有分行也朝向多元化的經營型態發展;另分析國內銀行發現，過去以實體分行為獲利主要引擎的商業銀行，雖無大量分行裁撤情形，但近幾年在經營策略上也都開始進行數位化的調整。顯見數位化與行動化的浪潮，已對金融業的經營模式造成顛覆性的改變。本研究亦藉由訪談國內具代表性之銀行，瞭解在數位環境下的分行轉型及建置原生數位銀行的. 政治大 (一)實體分行與數位銀行是相輔相成，經營型態將更多元化與彈性。立實務作法。綜合本研究之分析得到以下結論：. ‧ 國. 學. (二)建立重視客戶體驗的企業文化，提升行員銷售與服務加值功能。 (三)虛實通路整合發揮全通路價值，化競爭為互補，提升競爭優勢。. ‧. 數位化智能設備的建置是金額龐大的投資，透過本研究也建議銀行業者要審. sit. y. Nat. 視客戶實際需求與內部流程系統的整合程度，謹慎評估再適量配置。在銀行規劃. al. er. io. 數位轉型策略上，本研究也提出四大建議：. v. n. (一)客製化：學習零售業思維，重視客戶的聲音與市場的需求。. Ch. engchi. i n U. (二)一致化：效法製造業管理，確保多通路一致性的流程與品質。 (三)參與性：善用社群媒體經營互動，透過大數據行銷與服務無縫接軌。 (四)安全性：建立安全可信任交易環境，關鍵風險指標全面即時監控。. 關鍵字：金融科技、Bank3.0、虛實整合、競合策略、分行通路、數位轉型 II.

(4) 目錄第一章緒論................................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 ......................................................................... 1 第二節研究問題與目的 ......................................................................... 4 第三節研究方法與架構 ......................................................................... 5 第二章文獻探討........................................................................................................ 7 第一節數位金融 .................................................................................... 7 第二節通路的虛實整合 ....................................................................... 10 第三節競合策略 .................................................................................. 12. 政治大. 第四節小結 .......................................................................................... 14. 立. 第三章金融經營環境分析 .................................................................................. 16. ‧ 國. 學. 第一節國外銀行數位化轉型現況 ........................................................ 16 第二節國內銀行數位化轉型現況 ........................................................ 26. ‧. 第三節國內銀行獲利結構分析 ........................................................... 32. sit. y. Nat. 第四節實體分行轉型趨勢與方向 ........................................................ 35. io. er. 第四章個案銀行分析.............................................................................................. 40. al. 第一節個案銀行 A 簡介 ...................................................................... 40. n. v i n C h 成效 ........................................................ 實體分行轉型作法與 44 engchi U 個案銀行 B 簡介 ...................................................................... 50. 第二節第三節. 第四節數位銀行建置過程與成效 ........................................................ 55 第五章銀行實體分行數位與行動化策略分析...................................................... 60 第一節分行實體通路面臨的機會與挑戰 ............................................. 60 第二節轉型的經營策略與具體作法 ..................................................... 61 第三節虛實通路整合發揮經營價值..................................................... 62 第六章結論與建議.................................................................................................. 64 第一節結論 .......................................................................................... 64 第二節管理涵意 .................................................................................. 67 III.

(5) 第三節研究限制 .................................................................................. 68 參考文獻...................................................................................................................... 69. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. IV. i n U. v.

(6) 表目錄表 1：臺灣數位金融發展四階段................................................................................ 9 表 2：國外銀行實體分行轉型策略及型態彙整表.................................................. 25 表 3：金管會開放線上申辦業務項目...................................................................... 26 表 4：國內銀行實體分行轉型策略及型態彙整表.................................................. 31 表 5：本國銀行淨收益比重一覽表.......................................................................... 34 表 6：A 銀行金控最近五年財務分析報表 .............................................................. 41 表 7：分行發展型態一覽表...................................................................................... 47. 政治大表 9：B 銀行最近五年財務分析報表 ...................................................................... 53 立表 8：B 銀行投資銀行業務產業比例表 .................................................................. 52. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. V. i n U. v.

(7) 圖目錄圖 1：研究流程圖 ...................................................................................................... 6 圖 2：全球數位金融發展四階段................................................................................ 8 圖 3：價值網.............................................................................................................. 13 圖 4：B 銀行授信業務各產業比例圖 ...................................................................... 51 圖 5：B 銀行全通路服務網絡 .................................................................................. 92. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VI. i n U. v.

(8) 第一章第一節. 緒論. 研究背景與動機. 一、研究背景自 1990 年財政部開放民營銀行設立以來，國內銀行在零售金融業務上，靠著實體分行通路的大量擴張，撐起主要的營運模式。以往衡量一家銀行的實力，大多是以擁有分行數量的多寡為指標，各銀行每年都以爭取主管機關限量開放的地區及新設分行為拓點第一要務。近年來隨著資訊科技的快速發展、網路的普及以及各種智慧型行動裝置的進化，傳統商業銀行的經營模式已經面臨重大的挑戰。. 政治大. 根據麥肯錫個人金融調查統計1，2012 年，亞洲的銀行消費者已減少去分行，反. 立. 而改以網路和行動裝置來滿足各種金融需求，這是自 1998 年以來分行使用率第. ‧ 國. 學. 一次下滑。同時亞洲已開發地區消費者使用新通路，包含網路及行動裝置使用，已首度超越電話及實體分行等傳統通路。行動設備的出現，帶給客戶新的使用體. ‧. 驗，以前是以滑鼠與網路頁面為中心，現在則是以手指為中心。銀行若不積極順. y. Nat. sit. 應數位金融的趨勢發展而有所因應作為，恐將喪失客戶與競爭力。. n. al. er. io. 為了因應數位環境與金融科技所帶來的衝擊，近幾年歐美地區的銀行已經開. i n U. v. 始縮減實體分行的家數和臨櫃人力，轉而著重在金融科技和行動服務等設備的投. Ch. engchi. 資。根據美國聯準會的統計，2014 年美國總計減少了 1,618 家分行，較 2013 年 2. 減少了 1.7%，全美資產最大的摩根大通銀行，2015 年宣佈因為 ATM 交易普及，決定在 2016 年底前，關閉 300 家分行；全美第二大的美國銀行，在 2014 及 2015 年已關閉近 500 家分行；法國第三大的興業銀行，也計劃在 2020 年前縮減 400 家分行，其他還有滙豐銀行、渣打銀行等大型金融機構，均已實施或正著手去實體分行（de banked）計劃，其想法及目標即是將資源轉移至網路服務，以因應金 1. 胡湘湘(2014)，數位銀行金融業新顯學，台灣銀行家，第 59 期：26-29。. 2. 郭戎晉(2015)，從國際趨勢談金融科技(FinTech)與 Bank4.0 推動策略，金總服務，第 15 期：. 14-24。 1.

(9) 融科技的高度發展。2015 年英國滙豐銀行宣佈，為拚轉型將在兩年內全球大規模裁員 2.5 萬人及一成的勞動力。自 2008 年以來，美國和英國兩地的大型銀行已縮減高達 35 萬個工作機會，同時有 83%的受訪銀行表示將持續縮減人力，這些發展趨勢對金融勞動市場都將產生極大的衝擊。數位銀行的浪潮同樣襲擊到臺灣，依據國發會 105 年持有手機民眾數位機會調查報告指出3，我國民眾透過手機上網的比率，已經從 2011 年的 35.3%大幅上升為 2016 年的 83.1%；而利用手機從事的活動類型中，使用行動銀行的比率，則從 2011 年的每百人次 14 人增為 2016 年的每百人次 26 人。當民眾透過網路及. 政治大僅是外商銀行陸續撤點或縮編在台分行數量，本國銀行中一度分行數量超過 300 立. 手機可以滿足基本的金融需求，實體通路存在的價值也隨之面臨威脅，這幾年不. 家的合庫，截至 2016 年第二季已剩下 270 家分行。依據金管會銀行局的統計資. ‧ 國. 學. 料4，多年來呈現緩步成長的本國銀行分行數量，也在 2015 年首見淨減少的情形。. ‧. 銀行裁撤實體據點已是全球普遍的趨勢，隨著越來越多的客戶選擇電子交易. y. Nat. 平台，削減作業人力乃是時勢所趨，因為建置分行的成本動輒要數千百萬元，國. er. io. sit. 內商業銀行業面臨不確定的景氣循環和長期的低利差環境，要節流及降低成本，削減零售分行據點自然是不二之選。然而，也有銀行業的高層認為遍佈各地的實. al. n. v i n 體分行，仍然扮演著爭取新客戶與強化既有客戶業務往來的關鍵角色，在短時 Ch engchi U 5. 間內難以完全被取代，惟不可否認的是銀行在實體通路與顧客接觸頻率將會越來越低。二、研究動機面對科技快速的變遷及消費者需求型態改變的趨勢，可以預見實體分行重要. 3. 國家發展委員會，105 年持有手機民眾數位機會調查報告，http://www.ndc.gov.tw，2016 年 9. 月。檢索日：2017 年 5 月 27 日。 4. 金融監督管理委員會，104 年年報，http://www.fsc.gov.tw，檢索日：2017 年 2 月 7 日. 5. 吳慧珍，金融業瘦身難,美民眾仍愛上實體銀行，http://www.chinatimes.com，2016/08/24，檢索. 日：2017 年 2 月 7 日。 2.

(10) 性將不若以往，商業銀行應該重新思考提供產品與服務以創造收益的經營模式。銀行擁有大量且完整的顧客基本資料和財務資訊，更要積極利用數位金融開發新業務及服務模式，才能在這一波科技掀起的數位浪潮下生存及勝出。 2015 年 1 月，金管會啟動打造數位化金融環境 3.0 政策，依據金管會所擘劃的數位 3.0 商業模式中6，強調數位能力是銀行的核心競爭力，並以網路行銷做為主要的行銷策略，在社群網站及線上與顧客即時互動，以客戶需求為導向，數位平台將成為主要通路，而分行轉化為支援性的功能。前金管會主委曾銘宗也多次在公開場合大力鼓吹業者要發展數位金融業務7，表示：「金融科技的創新，正在. 政治大. 改變金融業的風貌，尤其是臺灣的銀行業各分行幾乎以櫃員為主，機器為輔，未來都該考慮轉型。」. 立. 2014 年思科發表的「重新形塑數位銀行」報告中指出8，在 2009 年至 2014. ‧ 國. 學. 年是所謂的 Bank3.0 時期，其關鍵詞是完全通路 (Omnichannel)，如同素有銀行. ‧. 創新之父 Movenbank 執行長 Brett King 所提的，重點不在實體的銀行據點(Bank)，. y. Nat. 而是如何讓消費者感到親近、觸手可及的銀行服務(Banking)。思科同時指出萬物. er. io. sit. 聯網（Internet of Everything）技術的成熟，讓整體金融業在 2015 年正式進入了 Bank4.0 時代，互動技術和金融產品客製化服務將成為新一代數位銀行的重心。. al. n. v i n 報告中並預估，一家完全數位化銀行的年度盈餘，可望比轉型之前增長 5.6%。 Ch engchi U. 因此，本研究將探討商業銀行面對這一波金融數位環璄的快速變遷，實體分. 行通路在轉型上面臨的問題與挑戰，及其相應對的策略和作法。. 6. 同註 1，頁：34-37。. 7. 財訊新報，數位金融大潮來襲,撼動傳統金飯碗，https://finance.technews.tw，2015/08/02，檢索. 日：2017 年 2 月 10 日。 8. Cisco Consulting Services，Reimagining the Digital Bank，2014。 3.

(11) 第二節. 研究問題與目的. 分行不死，但必須轉型。數位不是取代一切，而是改變一切。9新世代客戶的行為已經改變，數位化與行動化是必然趨勢。根據 IBM 對全球市場的觀察認為，數位通路並不會取代實體通路；反之，實體通路可以善用數位能力來創新改變，以創造過去沒有的價值。未來銀行的服務，應該是結合了數位銀行與實體分行的服務，以數位時代客戶的行為與需求為基礎，打造一系列虛實整合精準的體驗，將是這一波通路轉型最大的機會和挑戰。分行實體通路與網路虛擬通路有效的整合，相輔相成以發揮通路間的綜效，讓客戶享受安全、便捷的金融交易服務，. 政治大收入及提供金融產品服務收取的手續費，從 2001 年到 2014 年的獲利結構顯示立. 也使銀行整體營運績效最佳化。商業銀行業的獲利結構，主要來自存放款的利差 10. ，. ‧ 國. 學. 利息淨收益的成長幅度不大，手續費收入則是快速成長了近 3 倍，顯而可見各行庫都在全力衝刺無風險的手續費收入項目。然而，市場的飽和、過度競爭及長期. ‧. 低利差環境，未來獲利空間將備受挑戰，面對來勢洶洶的數位金融趨勢，衝擊最. sit. y. Nat. 大的將是建置成本高昂的分行及作業人力。本研究透過下列問題的探討，分析實. al. er. io. 體分行服務應如何同步進化與轉型，創造數位化下環境客製化、差異化的通路價. n. 值，以推升金融業整體的獲利能力。. Ch. engchi. i n U. v. 1. 國內銀行面對金融數位化趨勢，分行實體通路會面臨何種機會與挑戰？ 2. 實體分行面對數位轉型的經營策略與可能的具體作法為何？ 3. 分行實體通路與虛擬通路應採取哪些競合的策略與作法，以發揮虛實整合、價值共生的最大效益？. 9. IBM Smarter Banking 白皮書，打造數位銀行，從通路轉型做起，https://www-01.ibm.com，檢. 索日：2017 年 2 月 10 日。 10. 股感知識庫，公股民營銀行獲利大解析，https://www.stockfeel.com.tw，2015/06/22，檢索日：. 2017 年 2 月 25 日。 4.

(12) 第三節. 研究方法與架構. 本研究採質化研究方法，藉由文獻分析以及實務觀察，參考國內外各大型及區域型銀行面臨數位金融的衝擊，在實體分行經營或轉型策略上，採取了哪些因應措施及其實施成效。並選擇國內兩家商業銀行進行個案研究(一為國內獲利能力備受市場肯定的民營銀行，另一為工業銀行改制後的商業銀行)，透過國外銀行觀察以及個案兩家銀行的實務訪談和分析，瞭解金融業面對通路轉型所進行的策略及作法，並提供金融業者在推動數位分行轉型或建置上的參考。本研究架構分為六個章節，茲簡要說明各章節內容如下：. 政治大經營方式，以因應數位化金融的演進，達到成功轉型的目的，以及本研究的方法立第一章為緒論，主要說明銀行的整併與裁撤現象，研究實體分行通路該如何調整. ‧ 國. 學. 與架構。第二章為文獻探討，在本章將探討相關文獻對於數位化金融的意義、數位金融演進歷程之內容，並探討虛實通路有效整合、競合策略等理論對企業經營. ‧. 形成的影響。第三章為金融經營環境分析，介紹國內外銀行在實體分行經營. sit. y. Nat. 上的數位轉型發展概況，藉由成功轉型的經驗與作法，提供國內銀行業. al. er. io. 者作為轉型經營策略的參考。第四章為個案銀行分析，藉由訪談兩家成立背. v. n. 景完全不同的銀行，一家擁有大量實體分行通路，另一家僅有少數實體通路的銀. Ch. engchi. i n U. 行，瞭解其在數位環境下的分行轉型及建置數位銀行的實務作法。第五章為分析國內銀行面臨數位與行動化趨勢的機會和挑戰，所採取的轉型策略和具體作法，以及運用虛實通路整合創造雙贏的策略。第六章為本研究之結論與建議，說明研究結果、對實務的管理涵意及本研究之限制。(研究架構如圖 1). 5.

(13) 研究背景與動機/問題與目的/方法與架構. 虛擬與實體通路整合文獻探討. 國內外銀行實體通路轉型現況. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 個案銀行訪談實務作法分析. ‧ sit. y. Nat. n. al. 數位銀行建置作法. er. io. 現有實體分行轉型作法. Ch. engchi. i n U. v. 實體分行數位與行動化策略分析. 結論與建議. 圖 1：研究流程圖. 6.

(14) 第二章. 文獻探討. 第一節. 數位金融. 一、金融科技金融科技11 (Financial Technology，簡稱為 FinTech)是指一群企業運用科技的手段，使得金融服務變得更有效率，因而形成的一種經濟產業；愛爾蘭的國家數位研究中心把金融科技定義為一種金融服務創新，也是一種新型的解決方案，對於金融服務業的業務模式、產品、流程及應用系統的開發來說，具有強烈顛覆創新的特性；賓州大學華頓商學院的金融俱樂部(Wharton FinTech Club)也定義. 政治大. FinTech 為由一群使用科技來增加金融系統效率的公司所組成的經濟體。. 立. 從定義上來說，任何與金融有關的科技都可以稱為金融科技，也就是說不會. ‧ 國. 學. 有單一技術稱之為金融科技，而是這種科技為了解決金融問題，被應用與整合後所產生的技術組合稱之為金融科技(張中一，2016)。. ‧. 詹宏志(2016)則認為沒有一種科技稱之為金融科技，就像高等數學運用在金. y. Nat. sit. 融上，不會稱之為金融數學，現在所謂的金融科技所用到的技術，都只是技術應. n. al. er. io. 用在各個場域中之其中一種。他表示：「銀行業的 Uber 時代來了。」，傳統銀行. i n U. v. 就像是有執照的計程車，但未來金融服務有没有執照將不再是重點，誰提供平台. Ch. engchi. 才是關鍵。所有的實體金融都應該有網路服務的版本，各種金融環節最後都將改變所有的實體金融。對金融機構來說，並不是將服務放上網路而已，而是要從網路出發，重新想像銀行，找到網路銀行不可或缺的位置。未來金融業的毛利所在，就是由新科技推動變革之所在，金融業收入的重要來源是手續費和利息，與這兩個項目息息相關的各種金融服務途徑都將因此有所改變。二、數位金融 Bank1.0~Bank4.0. 維基百科全書，金融科技，https://zh.wikipedia.org/wiki，檢索日：2017 年 5 月 5 日。. 11. 7.

(15) 2014 年思科發表的「重新形塑數位銀行」報告12中，指出行動支付產生的巨大影響之一是銀行業在 2015 年正式進入 Bank4.0 的時代。所謂 Bank1.0 時代是在 1998 年~2002 年，E-mail 才剛開始普及，銀行著重和客戶之間的基本交易； Bank2.0 時代是在 2003 年~2008 年，網路銀行開始出現，強調金融交易的便利與效率，隨時隨地上網即可處理交易；Bank3.0 時代是 2009 年~2014 年，可以透過手機利用網路銀行，整合財務管理與行銷，銀行不再是一個地點，而是一種行為；從 2015 年進入了 Bank4.0 時代，越來越多人不喜歡走進銀行，金融服務再進一階，行動支付和電子錢包已漸漸取代了現金的使用。各個階段的經營型態及業務重點如圖 2 所示：. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 2：全球數位金融發展四階段資料來源：Cisco(2014) 全球金融市場正展開一場 Bank4.0 的數位浪潮，積極發展去實體分行（de banked）的數位銀行。相對來看臺灣的發展現況，梁國源(2016)指出，臺灣發展數位金融起步較晚，還遠遠落後國際步伐，目前還在 Bank2.0~ Bank3.0 之間欲走 12. 同註 8。 8.

(16) 還留，受到相關法規的侷限，想要追上國際上發展的進程，數位化轉型仍需要很大的努力。近年崛起的金融科技以嶄新的消費者互動模式，短短數年便成功打入網路世代的生活圈中。以網路為基礎的電子商務交易，便是以電子平台為媒介，進行金流、物流、資訊流的商品與勞務交易，而金流所支援的即時性、安全性與消費者互動模式，帶出了數位金融未來發展的新趨勢。以臺灣數位金融發展的四個階段來看，在 Bank1.0 階段時，是以分行為經營主要通路，當時的通路策略多是大量的設置實體分行；在 Bank2.0 階段時，閞始. 政治大的行動裝置催生了行動銀行、電子錢包及支付系統的建置，是目前國內銀行刻正立鋪設 ATM 及網路銀行，將金融交易及服務電子化；到了 Bank3.0 階段時，大量. 發展的數位策略；進入到 Bank4.0 的階段，虛擬與實體通路的界線已模糊，強調. ‧ 國. 學. 社群與互動的數位時代，銀行在金融科技相關的數位轉型上必須要更加積極。臺. y. 表 1：臺灣數位金融發展四階段. 內容. 業務重點. sit. Nat. 階段. ‧. 灣數位金融發展四階段如表 1：. 金融機構間以「關係」經營客戶，讓客戶互相推薦，並就近滿足客戶所需的金融服務。. 第二階段 Bank2.0. 從實體通路轉型到網路，金融交易逐步電子化。. 隨著消費者行為改變，金融機構互動介面及銷售通路有所變化。. 客戶在網路上可執行存提款以外，可於ATM上執行所有業務。. 第三階段 Bank3.0. 金融機構朝虛擬電子化通路轉型，不依賴實體的設施；智慧手機等行動裝置在未來金融服務的發展上，扮演重要角色，虛擬電子化通路取代實體通路。. 金融業務的發生點已融入生活，金融機構要思考如何在提供產品與服務的通路上進行調整，來因應消費者行為的改變。. 市面上已出現移動錢包和微支付儲值卡(NFC)，接著將會出現手機與信用卡或金融卡融合為一體的新應用。. n. er. 以實體通路為主，各家金融機構均積極擴展分支機構家數。. io. 第一階段 Bank1.0. al. 提升各分支機構服務。. 特性. Ch. engchi. i n U. 未來的10年將進入去傳統實體通路恐將面臨銀行化(De-Banked)的消失。階段。第四階段 Bank4.0. 資料來源：元大寶華綜合經濟研究院(2016). 9. v. 金融機構實體通路恐不再是客戶要去的地方，金融機構轉為實現客戶金融需求的場所，滿足客戶在任何時間和地點的需要，且改為在虛擬世界中提供全方位服務。.

(17) 第二節. 通路的虛實整合. 一、虛實通路定義及分析 (一) 實體通路是指消費者可以透過與銷售人員面對面接觸與互動，以取得產品或服務的購買行為之特定場所，如商店、市場、百貨公司、量販店等。實體通路可提供消費者真實的體驗感受，經由商店的裝潢陳設及商品的設計擺放，使消費者可體驗商店所營造的氣氛以達到購物的樂趣；同時有產品觸摸及使用的機會，使消費者可以實際感受產品特性；現場人員也可以提供產品解說服務，使消費者獲得更豐富. 政治大者可透過整體的空間、商品及服務的體驗證明其商品及服務品質，因此實體通路立. 且客製化的商品資訊；最後在消費者確認購買後，立即完成交易手續。由於消費. ‧. ‧ 國. (二) 虛擬通路. 學. 在品牌建立上相較網路上的虛擬通路擁有較大的優勢。(江馨瑩，2013). 是指消費者非直接與銷售人員面對面接觸與互動，而是透過電腦或通訊數據. sit. y. Nat. 設備，如手機、平板電腦或其他設備，經由網路進行交易或購買活動，以取得產. al. er. io. 品或服務的方式。消費者透過網路即可在任何時間、地點上網進行交易，企業也. v. n. 可透過電腦蒐集消費者所有交易的相關資料，除了基本的交易資訊外，還有購買. Ch. engchi. i n U. 的時間、地點、品項及消費金額，也可記錄其他的消費相關數據，包括從何種管道進入網站、頁面瀏覽的時間和頻率、瀏覽路徑、商品點擊率等資訊，皆可透過網路進行記錄。企業可透過這些數據資枓進一步分析客戶的偏好、商品的銷售狀況。一旦擁有這些資訊後，就能從過去被動的等待客戶購買，轉為建立主動銷售的客戶關係，可以提升營運業績也能降低營運成本。(江馨瑩，2013) 姚成彥(2015)認為虛擬通路有許多不同於實體通路的特性，它可以吸引到更多的潛在消費者，增加產品的曝光率及市場佔有率，提高企業在業務流程上的交易速度與效率。另外，虛擬通路存在的特性包含：無時間與空間的限制、降低成本、消費者降低交易成本、價格彈性及蒐集消費者網站行為(林東清，2013) 10.

(18) (三) 虛實整合虛實整合(Click-and-Mortar)是指企業的一種營運模式，透過結合實體通路(即實體商店)與虛擬通路(即線上交易)的經營方式，以滿足消費者的需求，進而促成更多交易以獲取最大的利潤。(黃華泰，2001) Hanson(2000)認為，虛實整合是利用網際網路來分享或宣傳多種商業資訊，維護商業關係及進行商業交易來共同創造利潤極大化，因此虛實整合已逐漸成為企業獲利的重要經營模式。二、虛實有效整合. 政治大延伸到了網路，相較於純虛擬或純實體的企業，虛實整合將更具優勢，對企業而立. 林東清(2013)指出網際網路的出現，將企業的競爭由傳統的實體經營模式，. 言是非常重要的。虛實整合的企業除了考量線上的系統因素外，對原有的實體商. ‧ 國. 學. 店的經營也會造成影響。. ‧. Gulati&Garino(2000)提出的「實體-虛擬有效整合(Good Mix)」之論點，強調. y. Nat. 運用實體與虛擬之整合以提升企業價值。企業在網際網路快速發展的經營模式與. er. io. sit. 競爭策略，並非只是在虛擬與實體之間作二擇一的選擇，而是要透過四個經營構面的審核，來決定企業實體通路與虛擬通路之間的整合程度。分述如下：. n. al. (一)品牌(Brand). Ch. engchi. i n U. v. 虛擬通路與實體通路之間品牌的整合程度，會影響到企業彈性及品牌信賴度，將既有品牌延伸到網路，可以提升消費者對網站的信任感，品牌整合可以將實體顧客送到線上交易，線上消費者引導到實體商店消費，在二者通路之間產生良性循環。但相對的，品牌整合可能造成在產品組合及定價策略的彈性會下降。 (二)管理(Management) 企業的經營模式決定了通路管理上的整合程度，管理階層虛實整合的團隊，容易保持策略目標的一致性，也具有協同作業和知識分享的優點；若互相獨立則能專注於本身工作、自由創新及避免經營模式混淆的特性。這兩個通路的管理團 11.

(19) 隊應該整合或獨立，取決於企業的管理型態及經營模式。 (三)營運系統(Operation) 作業系統的整合可以降低營運成本，提供更有吸引力、強制力的網站，比起純虛擬網路經營者更具經營優勢；若營運系統分離則可讓企業建立最先進、無舊系統負擔之客製化系統，且可開發個人化的網際網路功能。因此，兩個通路營運系統的整合程度應考量企業現有配置、資訊系統強度以及系統的可轉換程度。 (四)股權(Equity) 此構面是探討企業的虛擬通路部門，應該要獨立為子公司或是架構在原事業. 政治大份的整合程度應考量企業在延攬人才上是否有困難，是否需要外來的資金投入及立. 體之下，若完全整合可使企業對於整個網際網路的經營得到充分的掌握權。這部. 參與者(供應商、配銷商等)是否為此項投資的關鍵合作夥伴。. ‧ 國. 學. 虛實整合對於企業而言，有利亦有弊，良好的整合可讓虛實通路的資訊更加. ‧. 充分利用，達到財務槓桿的作用並有效分散經營的風險；相反的，企業也將可能. y. Nat. 面臨消費者品牌觀感的不一致、虛實整合自相競食等風險。如何有效整合實體與. er. io. sit. 虛擬通路，在於企業應思考傳統體系之解構與重組，惟有能顧及實體與虛擬之新組織，建構適當之整合策略，才能保持競爭優勢。(Gulati & Garino,2000). n. al. Ch. engchi. 第三節. i n U. v. 競合策略. 一、競爭與合作商場競爭如同戰場，企業經營的成功策略，不外是攻擊競爭對手，或是擠壓上下游廠商及客戶的獲利，以贏得企業本身的獲利與成功。但商場情勢瞬息萬變，常常不只有競爭，也可能有合作關係，競爭者未必永遠是競爭者，敵人也可能變成合作夥伴，因此，本研究認為必須用既競爭(Competition)又合作(Cooperation) 的角度來思考商場遊戲，於是有了競合策略(Co-opetition)。競合策略強調互補思考，運用互補者使產品和服務變得更有價值，不只是與競爭者爭奪現有的市場， 12.

(20) 同時也設法把市場作大，創造雙贏的機會。二、賽局理論競合策略是以賽局理論(Game Theory)為核心，主要是探討創造及爭取價值，如何增加整體賽局的價值並讓參賽者獲得較大的報酬，這種合作雙贏的模式即是競合策略。賽局理論是分析賽局中每個參與者的預測行為和實際行為，並研究它們的優化策略。參與賽局的每個角色為了達到各自的目標與利益，必須考慮對方可能的行動方案，並力圖選取對自己最為有利或最為合理的方案。三、價值網. 治政大 Values)、規則(Rules)、戰的五項基本要素，包括參賽者(Players)、附加價值(Added 立為了瞭解賽局參與者之間的競合關係，Brandenburger & Nalebuff(1996)提出賽局. 術(Tactics)、範圍(Scope)等，稱為 PARTS 模型，都是可以改變賽局的重要工具，只. ‧ 國. 學. 要改變其中一項以上的要素，就可以改變整個賽局，讓賽局創造最大的機會和利益。. ‧. 說明如下：. y. Nat. (一) 參賽者：在商業活動中的所有參與者即是參賽者，除了用企業本身的立場，也. er. io. sit. 協助企業由其他參賽者的觀點，以互補思考的方式創造雙贏的策略，本研究以價值網(Value Net)來說明各個參與者之間互相依賴的關係。如圖 3 所示：. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 3：價值網資料來源：Brandenburger & Nalebuff(1996) 13.

(21) (二) 附加價值：每一個參賽者參與商業賽局後，為整體市場所增加創造的價值。這是衡量每一個參賽者的貢獻，任何一個參賽者要加入賽局，其獲利的關鍵都在於擁有高附加價值，例如成本優勢、品牌忠誠度、顧客關係等。 (三) 規則：賽局參與者可以善用有利於自己的規則，也可以訂定新的規則或修訂既有規則，以創造一個有利於整體市場發展的環境，例如限制供給條款、與客戶簽約等。 (四) 戰術：參賽者展開某些行動以形塑其他參賽者的認知。企業在擬定競爭策略時，只要改變或操控競爭對手的認知，即可有效改變賽局。戰術可以用來降低參與. 治政大 (五) 範圍：賽局的參與者可能同時扮演不同的角色，使整個賽局不僅複雜且具有連立者對賽局的誤解程度，也可以用來創造或維持參與者對賽局的不確定感。. 結性，以附加價值、規則或戰術等要素連結的賽局才有實質意義。辨認這些連. ‧ 國. 學. 結性的界限與範圍，才可能運用這些連結去創造獲利。. ‧ y. 小結. sit. Nat. 第四節. al. er. io. 本章第一節說明數位金融環境的演化過程，因為金融科技的高度發展，數位. v. n. 及行動裝置的普及化，已大幅的改變銀行與客戶的交易模式，本研究藉由分析國. Ch. engchi. i n U. 內外銀行從 Bank1.0~Bank4.0 的發展過程和業務型態，得知國內擁有非常好的數位發展環境，同時也有相當完善的管理規範，但也因為銀行業的高度管制與法規侷限，臺灣在發展金融科技相關的業務範疇，仍以現有的金融業為主，非金融業的金融科技業者要跨入此領域仍有許多限制，因此，在創新服務及產品的多元性上不若國際市場的發展迅速與蓬勃。第二節說明虛擬通路及實體通路的定義及特性。Gulati & Garino(2000)所提出的實體-虛擬有效整合(Good Mix)之論點，認為企業在通路經營的選擇，不是實體或虛擬通路二擇一的方式，可以透過虛實通路的整合來提升經營的價值。企業可以透過四個構面來審核兩個通路之間的整合程度，分別是品牌、管理、營運 14.

(22) 系統及股權等構面。在網路時代，資訊科技和數據分析已改變了所有行業的生態，過去依賴實體分行通路為主要經營型態及獲利來源的銀行業，看到客戶透過 ATM、網路銀行及手機等虛擬通路的交易量已遠超過實體分行交易量，開始思考兩個通路經營策略的調整，透過虛實整合創造消費者絶佳的金融服務體驗，將可提升客戶的滿意度，也提高銀行的競爭優勢。第三節說明企業經營不是只有打敗競爭對手才能取得優勢，透過賽局理論、競合關係及衍生價值網來分析其關連性。競爭與合作是產業的常態，由賽局觀點區別競爭者與合作者的角色，擬定新規則甚至創立新賽局，並且能主導整體價值. 政治大不再是水平式或是垂直式的競爭，而是生態系統之間的競爭，要了解生態系統間立網之分佈，讓賽局創造出最大的機會和利益。自從網路出現以來，企業間的競爭. 的競爭，則必須從競合策略的價值網分析開始(湯明哲，2015)。. ‧ 國. 學. Brandenburger & Nalebuff(1996)提出賽局的五項基本要素，分別是參賽者、附加. ‧. 價值、規則、戰術和範圍等，只要改變其中一個以上的要素，就可以改變整個賽局。. y. Nat. 參賽者有企業本身、顧客、供應商、競爭者及互補者等五種角色，在價值網中可以. er. io. sit. 看到其相互影響及依存的關係。企業想要創造最大價值，就不可能光靠自己的力. 量，必須整合顧客、供應商、員工等角色，善用互補者及競爭者的資源，在複雜. al. n. v i n 且動態的競爭環境中，以互補換位的思考模式，改變市場環境與規則，擴展整個 Ch engchi U. 市場規模量，讓有實力的競爭者，都能獲得合理的市場佔有率與利潤空間，以競合策略取得雙贏。在實體分行數位轉型的進程規劃中，銀行也可以運用賽局理論的要素探討，改變賽局讓每個參賽者都提升附加價值，訂定或修改遊戲規則，運用戰術並試著突破現有的框架去思考、去創新，再透過虛實通路的成功整合，讓客戶體驗更加安全、便利、有利的金融服務。. 15.

(23) 第三章金融經營環境分析金融環境快速變遷，世界經濟論壇在 2015 年 6 月所推出的報告指出13，破壞式的創新正在改變金融服務之結構、供給和消費方式，而這股創新浪潮中，預期銀行受到衝擊可能最快，而保險業可能最激烈。因此，本章最主要在說明全球主要銀行在面臨數位化浪潮的衝擊下，進行了哪些對實體分行通路的因應機制和管理措施。. 第一節. 國外銀行數位化轉型現況. 一、美國 (一)美國銀行(Bank of America). 立. 政治大. 美國銀行財務長在 2016 年發表第三季季報中指出14，自 2015 年第三季至今. ‧ 國. 學. 已關閉 112 家分行的舉動，是為了向自動化電子通路、手機銀行、網銀和 ATM 轉型。財報中也顯示出美國銀行在金融危機之前有 6,000 多家分行，目前僅剩. ‧. 4,629 家。其具體的作法是在分行派遣數位大使15，對於僅進行轉帳等簡單業務. y. Nat. sit. 的客戶，鼓勵使用數位服務取代臨櫃服務。該行同時計劃將在未來於超過千家分. n. al. er. io. 行中推出數位吧的服務，其作用類似蘋果（Apple）實體店內的 Genius Bar 服務. i n U. v. 台，但進行的不是實體產品的實作診斷及排除故障服務，而是針對銀行數位服務. Ch. engchi. 的疑難排解。報告中也指出，他們觀察到客戶的行為正在改變，越來越多的客戶願意在線上操作普通業務。目前在美國銀行客戶中，有 2,100 萬活躍的手機銀行用戶，其中有 18%的儲蓄轉帳是來自於手機的操作，實體分行承擔的是更多增值型的業務，亦即必須要去面對面辦理的業務，因此分行內派設了更多抵押貸款和. 13. The Future of Financial Services，World Economic Forum Final Report，2015/06。. 14. 美國各大銀行紛紛關閉分行，說要向數字化轉型，https://read01.com/xn8ANN.html，2016/10/25，. 檢索日：2017 年 3 月 1 日。 15. 藍弋丰，美國銀行業紛紛縮減分行規模，數位服務取代人力，https://finance.technews.tw，. 2016/05/06，檢索日：2017 年 3 月 1 日。 16.

(24) 投資方面的專家，銀行也從自動化許多業務的過程，裁減了不必要的低階人員。美國銀行在 2015 年的業務專長人員雇用數成長 13%，然而包含出納員在內的全職雇員總數，則是減少了 1%。2016 年 6 月再宣布計劃從針對個人業務的分行內裁員 8,000 多人，這些降低成本、提升效率的種種措施，除了是銀行因應金融科技快速演進而必要的措施之外，也是銀行的股東們樂於見到的發展。 (二)摩根大通(JPMorgan Chase) 摩根大通在 2015 年裁撤了 3%的分行16，預計未來還會裁撤更多據點，依該行統計在過去三年，由出納行員進行的轉帳交易量大幅減少了一億次，客戶越來. 政治大手機 PIN 碼即可進行無金融卡交易；同時也新增可精確提領零錢的提款機。摩根立. 越習慣數位支付，銀行也努力在提升數位交易量，包括安裝新型 ATM，只要有. 大通在過去傳統上約有六成行員是進行基本的出納工作，四成為顧問服務人員，. ‧ 國. 學. 如今這個比例完全翻轉，過去的舊式分行改為新設的小型金融中心，其中有六成. ‧. 的人員是提供財務顧問方面的服務。. y. Nat. (三) 花旗銀行(Citibank). er. io. sit. 花旗銀行在 2016 年 10 月公布第三季營收報告中顯示17，過去一年北美地區總共裁撤了 116 間分行，減少了 7%，分行總數已降至 2,679 家。花旗表示雖然. al. n. v i n 分行仍是銀行服務客戶的重要一環，但客戶使用分行的方式已經有所改變，因此 Ch engchi U 也推出面積只有 600~1,200 平方英呎的小型分行，裡面只有 3~4 名智慧行員服務，兼顧傳統作業與銷售商品等業務；而另一種不同型態的分行18，則是花旗在紐約具有代表性的智慧型分行設計，除了在軟體上引用花旗獨創的 Citigold 客戶資產多元化指數，提供專屬客製化及透過大數據計量的資產配置分析服務；在硬體裝. 16. 同註 15。. 17. 美國銀行業正悄然重組,三大投行一年關閉近 400 家分行，https://kknews.cc/zh-tw，2016/10/24，. 檢索日：2017 年 3 月 2 日。 18. 王克庭，紐約風格花旗智慧分行落腳天母，http://www.chinatimes.com，2016/05/23，檢索日：. 2017 年 3 月 2 日。 17.

(25) 潢上，從沙發、書櫃及香氛氣味都有專人評估和設計，增添更多的人文和藝術元素，透過視覺、嗅覺、聽覺和觸覺的感官體驗，顚覆了過去傳統銀行給人商業化的印象。 (四)烏普誇銀行(Umpqua Bank) 位於美國奧勒岡州的社區銀行 Umpqua Bank19，在 1994 年時只是一家擁有 40 多名職員，資產僅 1.5 億美元的小型社區銀行。之後該銀行確立了致力於差異化服務和專注於社區的競爭策略，以突破性的、超越傳統銀行業思維模式的理念，設計出裝修獨特、環境舒適、服務温馨的分行樣貌。1995 年設立第一家旗艦店，. 政治大取閱；2003 年第二代的 Store 則像一個社區中心，為社區居民提供夜場電影、瑜立. 並稱之為 Store，為客戶提供免費的現煮咖啡、免費的網路瀏覽服務和報刊雜誌. 珈課程和基礎投資課程等一系列的服務；2004 年為員工提供每年 40 小時的帶薪. ‧ 國. 學. 社區服務假期，鼓勵員工參與社區青少年、教育和發展等活動，推出冰淇淋車服. ‧. 務，為社區居民提供免費冰淇淋；2006 年以鄰里概念為核心的 Store 開業，強調. y. Nat. 更加親近的關係為社區居民服務，推行發掘當地音樂的活動，並為此成立了基金. er. io. sit. 會，幫助銀行總部所在地區的年輕人增加音樂教育和修養。. Umpqua Bank 不僅把自己當作一家傳統銀行，更是一家社區中心，其獨特戰. al. n. v i n 略為它帶來巨大的成功。該銀行 C h1994 年在達拉斯的市場佔有率排在第三名，在 engchi U 兩年半的時間就上升到第一名，占比達到 43%。2006 年 Umpqua Bank 成為該地區最大的社區銀行。2008 年金融危機期間，美國有數百家銀行倒閉或被購併，其中包括美聯銀行這樣的大型銀行，而 Umpqua Bank 不僅順利渡過危機，還成功抓住機遇連續兼併了四家社區銀行，到 2014 年底已經擁有 371 家分行，全職雇員超過 4,500 人，總資產超過 225 億美元，是奧勒岡州最大的銀行，在全美銀行業中排名第 63 位。Umpqua Bank 的成功不僅表現在規模的不斷擴張，還表現. 19. 林治乾、張建玲(2015)，以美國 Umpqua 銀行為例探析銀行實體網點轉型，中國銀行家，2015. 年第 7 期。 18.

(26) 在公司形象的提升和社會認知度的提高。從 2008 年起 Umpqua Bank 連續入選富比士雜誌美國 100 家最願意工作企業；連續八年被評為奧勒岡州最令人羡慕的金融服務機構；在 2010 年富比士雜誌評選最佳銀行中排名第 19 位；現在 Umpqua Bank 被譽為美國最佳社區銀行，連續兩年被美國獨立社區銀行家協會評為頂級社區銀行先鋒。(林治乾、張建玲，2015) Umpqua Bank 的執行長戴維斯(Ray Davis)曾經提到銀行採取新策略的時空背景，以及如何催生其銀行的「商店」 (Store)模式時表示，當開始思考如何改造實體營業據點時，他們決定大刀闊斧地推動企業業務和文化的全面轉型，而不. 政治大練第一線的服務人員，麗池飯店向來以第一線員工的貼心服務而聞名，紐約時報立是一點一點慢慢改造。他們先找來麗池卡爾頓(Ritz-Carlton)的客戶服務團隊去訓. 也曾把 Umpqua Bank 形容為「有銀行行員的星巴克」。它也並非一味追求營收或. ‧ 國. 學. 打造更漂亮的分行為目的，而是靠建立不同的文化來強化品牌和提高分行收入。. ‧. 以拓展分行網路為例，多數銀行得花費好幾年以及數百萬美元來構建設施，. y. Nat. Umpqua Bank 只用了短短 8 周和不到 50 萬美元即完成。他們成功的秘訣不在於. n. al. er. io. 2013). sit. 通路或商品本身，而是在與客戶互動的策略上獲得了極大的成效。(Brett King，. (五) 美國 TD Bank. Ch. engchi. i n U. v. 美國 TD Bank 號稱是最方便的銀行20，該公司提供全年 24 小時無休的客服中心，包括電話或即時通(Immediate Message)，解決客戶在各式的通路及行動裝置上所遇到的各種問題，並隨時更新系統與軟體。透過資料分析，可隨時掌握客戶的動態消費行為。TD Bank 認清一件事，客戶對銀行的服務需求不變，同樣是存款、匯款、交易等，但客戶對於使用這些服務的通路與偏好，卻是不斷地在改變。還有櫃員也轉型到線上客服或銷售中心人員，不但要回答銀行作業的問題，. 20. 孫弘岳，數位銀行 Bank 3.0 與人力資源規劃，http://blog.sina.com.tw/collinsuen，2015/10/11，. 檢索日：2017 年 3 月 27 日。 19.

(27) 協助客戶解決在不同行動裝置操作上遇到的障礙，同時要解讀客戶資料分析結果，立即進行目標銷售。二、歐洲地區 (一) 荷蘭 ING 集團荷蘭最大的貸款銀行 ING 集團為了轉型到數位銀行市場21，將在 2021 年之前裁員 7,000 人(約佔總人力 13.5%)，藉此省下約九億歐元的人事支出。其中在比利時分行的人力將減少約 3,500 人；荷蘭的分行將減少約 2,300 人。同時為了朝數位轉型(Digital Transformation)邁進，預計將投資八億歐元在數位科技的發展。. 政治大利時必須減少對分行的依賴，執行長漢默斯(Ralph Hamers)決定積極投資金融科立. 該公司財務長弗林(Patrick Flynn)表示22，數位轉型就代表會減少工作，荷蘭和比. 技，以降低人事和分行成本，並拓展荷蘭以外的消費者和企業借貸市場。以市場. ‧ 國. 學. 環境來看，雖然 ING 藉著強健的資本後盾，避免了其他競爭對手所面臨到的重. ‧. 建或政府資助，但前所未有的低利率和市場管制要求，仍迫使 ING 集團必須要. y. Nat. 削減成本，亟思銀行經營轉型之途。. er. io. sit. (二)德意志銀行(Deutsche Bank). 德意志銀行在 2000 年時，即開始轉型服務高階客戶23，2005 年在德國柏林. al. n. v i n 推出了一個旗艦分行，稱為 Q110，結合漂亮的建築外型及金融服務業最新理念 Ch engchi U. 及創新發展。旗艦分行共分為三大區：第一區是全自動區，主要是為普通交易而設立，搭配大廳引導員；第二區是銷售區，包含半自動區及自動區；第三區則是深層諮詢區，主要是介紹複雜商品的需求。旗艦分行著重的是高階客戶的理財諮. 21. 陳怡均，荷蘭 ING 宣布 5 年內擬裁員 7,000 人，http://www.chinatimes.com，2016/10/03，檢索. 日：2017 年 3 月 27 日。 22. 易起宇，ING 數位轉型 5 年裁近 6 千人，https://udn.com/news，2016/10/04，檢索日：2017 年. 3 月 20 日 23. 孫彬訓，德意志銀行旗艦分行就像俱樂部，http://www.chinatimes.com，2014/07/07，檢索日：. 2017 年 3 月 20 日 20.

(28) 詢服務，因此將分行裝修成俱樂部一般，甚至還貼心提供孩童遊戲區，讓客戶在安心的環境下與理財專員洽談；同時搭配多媒體簡報台及影音來介紹金融產品，若客戶對其中的產品感到興趣，也有不同於一般分行的服務流程來辦理相關手續。整體來看，德意志銀行把分行重新定位成消費者與重要朋友(即理財專員)會面的地方，透過最有效的面對面溝通，提供無微不至的服務及產品銷售。 (三)英國巴克萊銀行（Barclays Bank）巴克萊銀行體認到在數位銀行的時代24，行銷模式最大的關鍵在於客製化，能夠掌握客戶行為動態，透過大數據（Big Data）預測個別需求，在適當的通路. 政治大價而產生不舒服的感受，才能在數位銀行時代中勝出。巴克萊銀行想要蛻變成為立或社交媒體，提供符合個別需求的服務和促銷活動，同時確保客戶不因差別的訂. 英國最大的數位銀行，為了培養這類的行銷人員，就把一批批老、中、青各式組. ‧ 國. 學. 合的銀行員送進專門輔導數位轉型的機構 Freeformers，學習如何建立並經營網. ‧. 路公司，而不是銀行。他們體認到銀行轉型最困難的地方，不在於學習新技術，. y. Nat. 而是從實體到數位的轉型過程，重點是在群體學習而非個體。. er. io. sit. (四)西班牙對外銀行（BBVA）. 西班牙對外銀行是西班牙第二大銀行25，數位化是最高戰略原則，為了達成. al. n. v i n 這個目標，在過去三年已投資了兩億美元在金融科技新創公司。BBVA 將現有的 Ch engchi U. 業務數位化得像是科技公司，大約六百名分別來自 IT、行銷、設計等部門的員工，在馬德里的總部小隔間中彼此協作，負責規模雖小、時間卻很緊的專案，每天在白板寫下無數的意見，貼上寫滿想法的便利貼。目標是要根據客戶的回饋持續改善應用程式 App，銀行內部稱之為細節革命，期望能得到更高的顧客滿意度。在全行 6,600 萬的客戶中，有許多是在新興市場，對銀行並沒有根深蒂固的使用習慣，所以更容易接受快速的科技變革。2015 年在墨西哥的分行有 30%的貸款. 24. 同註 20。. 25. 杜易寰(2016)，西班牙銀行的數位豪賭，天下雜誌，第 592 期：154-156。 21.

(29) 是透過網路借出，這個比例在一年前只有 2%，由此可見成長之快速。BBVA 認為如果手機銀行可以更有吸引力，就可以在許多國家吸引客戶往來，而不必建立昂貴的分行。該銀行董事長弗朗西斯科‧岡薩雷斯(Francisco González)認為銀行轉型是循序漸進的過程，恐怕得花相當長的時間，目前並沒有明確計劃在短期內會關閉西班牙的 3,800 家分行。三、亞洲地區 (一)土耳其 Garanti Bank 土耳其的 Garanti Bank 是創新數位銀行的領先者之一26，也被定義為學習與. 政治大新的成果來服務客戶，讓行員能掌握客戶在虛擬通路的行為並散播到實體通路。立. 參訪的典範，其數位服務不只於客戶端，還包括提供銀行內人員也能使用數位創. 例如從後端系統的數據統計與分析，行員能在客戶踏入分行時，也瞭解他之前在. ‧ 國. 學. 虛擬通路的行為，進而提供相關的服務。Garanti Bank 深知體驗行銷之功效27，. ‧. 對於實體分行皆以統一的企業識別色彩與時尚設計來吸引眾人目光，內部重新規. y. Nat. 劃客戶動線，各項業務資源有效分配，將交易處理與銷售諮詢整合，並以科技裝. er. io. sit. 置創造優質客戶體驗。實體分行分為多種類型，例如理財型、交易型或銷售型等類型，為擴大滲透率同時兼顧成本與效益，該行效法連鎖超商，設計了迷你型分. al. n. v i n 行，在不到 20 坪的空間，配置一位經理、兩位櫃員及兩位銷售人員，以較低的 Ch engchi U. 成本滲入客戶密集區域，分行雖小但服務時間極為彈性，能服務到晚上八點或九點，甚至週六或週日都會營業。因為有效擴大服務面，加上曝光度高，在開發新客群上建樹頗多，其投資效益不亞於傳統標準分行。 Garanti Bank 引進零售業思維28，致力成為以客戶為中心的銀行，自 2009 年. 26. 賈景光(2014)，以使用者經驗透視全球銀行創新，http://futurebank.hpx.tw，2014 年 8 月，檢索. 日：2017 年 3 月 23 日。 27. 總經理月訊， http://www-07.ibm.com/tw，IBM，2013 年 4 月號。檢索日：2017 年 3 月 21 日。. 28. IBM 藍色觀點，提升客戶體驗從洞察需求開始，http://www-07.ibm.com/tw，2013 年 10 月，. 檢索日：2017 年 3 月 21 日。 22.

(30) 即著手數位創新，近幾年來營收與獲利成長率都在 30%左右，而成本成長則只有 3%~11%。用了三年的時間把前台整合為 One Bank，將 IT 環境與業務無縫連結，不僅可即時管控風險，更能透過社群分析工具充分瞭解客戶需求。走進 Garanti Bank29，看到的不是領著號碼牌的排隊人潮、高高的櫃台和成堆待填寫的表格，而是配有大量的機器，客戶在少數行員的協助下，自行操作機器存提款。在虛實整合機制下，如有 VIP 在 ATM 提款，系統會立即通知行員，行員則會不經意經過 VIP 客戶，進一步面對面銷售商品。該銀行的股東報酬率成為中亞區域銀行最高者，這是以科技支持成長的最佳明證。. 政治大星展銀行 2016 年 4 月在印度推出 Digibank ，是當地第一家純數位銀行，立. (二)新加坡星展銀行(DBS). 30. 作業完全無紙化，客戶無需簽名確認，也不必前往分行辦理手續，結合生物身份. ‧ 國. 學. 識別系統與人工智慧，打造出革命性的客戶體驗。一般在實體銀行開戶領取提款. ‧. 卡，需要花費不算短的時間，但在印度的星展銀行，只需要 90 秒即完成開戶手. y. Nat. 續，客戶不需要填寫任何申請表單，只需要透過身分平台 Aadhaar 進行身分及聲. er. io. sit. 紋辨識，甚至在咖啡館就可以完成開戶。2015 年在新加坡當地有 51%的中小企業客戶31，透過銀行線上完成開戶服務；全行有 90%的匯款程序，是由客戶自行. al. n. v i n 利用 DBS Remit 數位匯款完成的。在其他主要市場，星展集團的消費金融、財 Ch engchi U. 富管理或企業金融客戶，也透過多元數位金融服務與星展銀行建立關係，其中有 16%的財富管理客戶利用數位化開戶加入星展銀行。星展在 2009~2016 年連續八年獲得環球金融雜誌（Global Finance）評選為亞洲最安全的銀行，並於 2016 年獲得歐元雜誌（Euromoney）年度卓越獎，獲頒為全球最佳數位銀行。. 29. 曾如瑩(2015)，銀行分行數大減,十多萬銀行員飯碗動搖，商業周刊，第 1446 期：40-41。. 30. 星展銀行在印度首創純數位化銀行(Mobile-only Bank)，https://www.dbs.com.tw，2016/04/26，. 檢索日：2017 年 3 月 29 日。 31. 星展銀行榮獲歐元雜誌全球最佳數位銀行，https://www.dbs.com.tw，2016/07/18，檢索日：2017. 年 3 月 29 日。 23.

(31) (三)香港渣打銀行渣打銀行在 2015 年於香港旗艦分行首創數位櫃檯服務（Digital Teller）32，藉用科技視訊技術，提供傳統銀行櫃檯服務，其原意在於省去設立實體分行的龐大面積及租金成本，也同時吸引 35 歲以下年輕世代客戶的喜愛，成功達到分類客層及服務項目的多重目的。數位櫃台的服務人員，由遠端客服中心支援，可以處理七成傳統櫃員可以提供的服務，尤其是存提款作業，客戶現場簽名在 LCD 板上，立即記錄存檔；並配合香港金融中心的國際客戶群，提供美元、人民幣等六種貨幣的提存交易。客戶消費行為及交易資料在第一時間就作到數位化，行員. 政治大. 無需在每天結束營業後，還要人工統計或整理帳目。四、小結. 立. 綜合以上國外各知名銀行在近幾年的實體分行轉型計畫，究其轉型的主要原. ‧ 國. 學. 因多為數位化趨勢的驅動，客戶的交易行為已明顯改變，在經營成本效益的考量. ‧. 下，陸續展開了分行的轉型。包含大量的實體分行裁撤及作業人力的減少，業務. y. Nat. 也轉型著重在銷售或顧問類的金融服務，明顯的看到分行的型態非常多元化，從. er. io. sit. 小型迷你的金融中心或是大型的品牌旗艦店都有，其樣貌與現有零售服務業相當雷同。因此，銀行業未來也許應該向科技業學習社群網路經營技術，向零售業學. al. n. v i n 習銷售及客戶關係管理，運用銀行掌握客戶金流及信用資訊的優勢，在金融與科 Ch engchi U 技的競合關係中取得經營商機。國外銀行實體分行轉型型態彙整如表 2：. 32. 陳碧芬，來自遙遠的服務渣打數位櫃台不打烊，http://www.chinatimes.com，2015/01/24，檢. 索日：2017 年 3 月 30 日。 24.

(32) 表 2：國外銀行實體分行轉型策略及型態彙整表銀行名稱. 分行轉型策略. 分行轉型原因. 數位分行設施. 美國銀行 (Bank of America). 縮減分行家數縮減作業人力增設貸款和投資專家. 降低成本向自動化轉型向手機銀行轉型. 增設數位體驗專區派遣數位大使. 摩根大通 (JPMorgan Chase). 縮減分行家數縮小分行規模調整人力比重. 行員交易大幅減少數位轉型. 小型金融中心無卡提款ATM. 花旗銀行 (Citibank). 縮減分行家數縮小分行規模品牌形象旗艦店. 客戶行為改變. 推出小型分行結合人文、藝術體驗. 烏普誇銀行 (Umpqua Bank). 強調差異化服務著重與社區互動. 美國TD Bank. 櫃員轉型增設客服人員增設銷售人力. 客戶行為偏好改變. 24小時客服中心即時通訊行員進行目標銷售. 縮減分行大量裁員. 數位轉型節省分行成本降低人事成本. 分行轉型為Store 座談會互動交流. 分行成本太高服務高階客戶. 全自動交易專區多媒體簡報台. 治政專注社區經營大. io. sit. y. ‧. 設計多元服務旗艦分行如俱樂部. 學. Nat. 德意志銀行 (Deutsche Bank). ‧ 國. 立. 荷蘭ING集團. 提供免費咖啡及網路提供雜誌瀏覽社區交誼中心. 數位轉型減少分行成本節省人事成本. 拓展手機銀行. 降低分行成本. 土耳其 (Garanti Bank). 分行型態多元化虛實整合流程一致形象識別時尚設計. 擴大滲透率兼顧成本與效益. 大量數位化機器社區迷你型分行彈性營業時間. 新加坡星展銀行 (DBS). 多元化數位銀行印度純數位銀行. 數位化趨勢. 結合生物辨識結合人工智慧何時何地皆可開戶. 香港渣打銀行. 交易數位化科技視訊輔助服務. 節省分行成本吸引年輕客群分流客戶. 數位櫃檯遠端客服中心支援. n. 西班牙對外銀行 (BBVA). al. er. 縮減分行縮減行員人力增加網路技術訓練. 巴克萊銀行 (Barclays Bank). n U e 數位轉型 chi 轉型策略循序漸進 n g. Ch. 資料來源：各銀行公開資料及本研究整理 25. iv. 客製化產品服務社群媒體經營以APP取代臨櫃交易.

(33) 第二節. 國內銀行數位化轉型現況. 金管會在 2015 年 1 月表示為因應行動通訊33、社群媒體、大數據、雲端科技等資通訊技術之進步，金融服務勢必順應時代潮流，配合資訊發展，以提升消費者便利性，因此推動「打造數位化金融環境 3.0」計畫，並自 104 年全面啟動。具體行動之一是新增 12 項業務可以在線上申辦，如表 3 所示：表 3：金管會開放線上申辦業務項目項目. 業務內容. 交易對象. 存款. 1.結清銷戶 2.約定轉入帳號 3.受理客戶傳真指示扣款，無須再取得指示正本. 授信. 無涉保證人之(1)個人信貸(2)房貸、車貸於原抵押權擔保範圍內增貸(含同意銀行查詢聯徵資料). 既有存款戶既有貸款戶. 信用卡. 1.申請信用卡 2.長期使用循環信用持卡人申請轉換分期付款或小額信貸 3.同意信用卡分期付款. 既有存款戶既有信用卡戶. 財富管理. 1.信託開戶 2.KYC 3.風險承受度測驗 4.同意推介或終止推介. 立. y. sit. n. er. io. al. 同意共同行銷. Ch. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 共同行銷. 既有存款戶. 政治大. engchi. i n U. 既有存款戶. v. 既有存款戶. 資料來源：金管會及本研究整理. 開放更多的業務可以透過網路上申請，優點是銀行直接成本的降低以及給消費者帶來便利性，而最大的影響則是降低了客戶到實體分行辦理業務的必要性、行員面對面銷售產品的商機也將越來越少。因此各大銀行積極重整實體分行的市場定位，從裁撤、搬遷、合併或改裝分行，到新增各項智慧型設備，設立大型數位旗艦店者皆有之，茲概述如下： 33. 金管會，打造數位化金融環境 3.0 全面啟動，http://www.fsc.gov.tw，2015/01/13，檢索日：2017. 年 3 月 30 日。 26.

(34) 一、玉山銀行玉山金控總經理黃男州認為消費者行為34、科技和法規等構面的改變和演進，徹底改變了台灣金融業的發展，隨著實體銀行提供的服務逐漸向網路化發展，銀行就必須優化包含網銀和行動銀行在內的使用者經驗和流程。建議實體分行應該思考並作好五件事以因應數位金融時代的轉型 35 ，分別是三個 C：複雜性（Complication）、諮詢（Consulting）、核心（Core to O2O），以及簡化程序和大數據應用兩個轉型。簡單的交易可以數位化交給網路取代，如存提款、滙款及換匯等；但高附加價值、複雜性的交易則需要到實體分行處理，實體分行也提供面. 政治大會是銀行實體分行未來的趨勢；而兩個轉型則是簡化行員操作交易的程序，將多立. 對面諮詢、規劃的功能以及客戶在虛擬通路到實體通路需求的整合。這三個 C 將. 餘時間進行諮詢、銷售，同時透過大數據的應用，快速精準掌握客戶的背景及資. ‧ 國. 學. 料。. ‧. 2016 年 3 月正式開業的數位旗艦台北分行36，將現有的數位服務及試行階段. y. Nat. 的創新金融，如 e 指可貸、HCE 手機信用卡、跨境支付-淘寶網購、王山全球通、. er. io. sit. QR code 掃碼支付等服務，融合在一個場域內，並配置大數據機器人小 i 常駐，結合體感技術和諮詢影像互動螢幕，整合各項金融服務的 iPad 應用及多功能數. al. n. v i n 位金融展示區，服務流程則包含預處理功能、便捷金融區、一站式開戶、企業專 Ch engchi U 屬櫃台等。. 黃男州認為未來銀行在數位化趨勢下，一般例行操作的櫃檯人員會減少，但具有高附加價值的如提供財富管理、退休規劃等專業諮詢的理財專員會增加，數. 34. 黃彥棻，玉山金控談新世代銀行轉型挑戰，http://www.ithome.com.tw，2015/11/28，檢索日：. 2017 年 3 月 30 日。 35. 黃男州，數位金融時代來臨,黃男州：實體分行要思考五件事， http://www.ettoday.net/news，. 2015/12/28，檢索日：2017 年 3 月 30 日。 36. 陳欣文，玉山銀首開數位旗艦分行，http://www.chinatimes.com，2016/03/08，檢索日：2017. 年 3 月 30 日 27.

(35) 位分行將成為線上、線下無縫接軌的中心，銀行行員不會消失，只是會隨著趨勢而轉型。二、台北富邦銀行台北富邦銀行近年也積極的推動分行轉型計畫37，截至 2016 年 11 月，全台灣已經有超過 50 家的新型態數位分行，接近現有分行數的一半。在新型分行內都闢有數位服務專區，提供平板電腦、智慧型手機等設備，可供查詢資產及交易等服務，並提供線上預約開戶及客戶來行預約免等待，大幅提升服務效率，分行傳統功能逐漸被數位服務所取代；同時為抓緊喜歡上分行的客群，陸續引進咖啡. 政治大化日深，分行獲利能力被稀釋，而中南部則大有實體分行的實力，因此近年也實立分行、書店分行及音樂分行等新型態的分行。台北富邦也分析大台北地區因數位. 施南進政策，將實體分行佈點至中南部及東部設置。. ‧ 國. 學. 目前法規規範分行型態僅有一般分行及簡易型分行兩種38，台北富邦也向金. ‧. 管會提出營業據點經營方式調整的建議，開放簡易型可以升格為一般分行，放寬. y. Nat. 可承作業務範圍及員工人數的限制；或是增加銀行分支機構的型態，增列社區銀. er. io. sit. 行、微型分行等，聚焦在財富管理及顧問諮詢的服務，並將營業時間彈性化，以因應 Bank3.0 的時代需求。. n. al. 三、兆豐銀行. Ch. engchi. i n U. v. 兆豐銀行電子金融專案經理嚴俊毅認為這一波金融科技所引發的破壞式創新39，不僅挑戰金融服務的供給，也改變了消費者行為，後作力非常強勁。首先衝擊到的是實體分行營運成本，隨著來客數的減少，將會使得越來越多的實體分. 37. 王立德，消費者變心,北富銀改打新型分行、南向 2 主軸，http://www.appledaily.com.tw，. 2016/12/23，檢索日：2017 年 4 月 2 日。 38. 韓化宇，數位金融潮國銀分行拚轉型，http://www.udndata.com，2016/03/22，檢索日：2017 年. 4 月 2 日。 39. 黃麗秋，人機互助心 FinTech 遨翔百業皆金融天空，https://udn.com/news，2016/05/04，檢索日：. 2017 年 4 月 5 日。 28.

(36) 行關閉，銀行勢必要採取降低成本的作法。一是銀行的櫃檯人員將被大量成本更低廉的 ATM 機器所取代；二是隨著智慧型手機成為銀行與客戶的主要溝通管道，透過大數據資料蒐集，銀行能更精準為客戶提供量身定做的服務與商品，勢必會降低傳統銀行理財人員的價值。對於分行臨櫃業務的數位化，兆豐銀行參考日本 Mitsubishi UFJ 的 Nao 以及 Nestle Japan 的 Pepper 服務型機器人的概念，引進機器人小兆提供匯、利率及理財資訊查詢、帶位服務等功能。未來還會增加人臉辨識、智慧語音互動、預開戶的服務，以取代分行輪值人員的工作，讓分行人力配置更有效率，進而強化服務. 政治大縮減營業櫃台及區隔數位服務區，自有行舍多餘面積則可與異業結盟經營，如咖立的細膩度。數位化也使得營業廳面積調整40，主力分行僅要 120~150 坪即足夠，. 啡店或書店等。. ‧ 國. 學. 四、第一銀行. ‧. 有 117 年歷史的第一商業銀行在 2016 年初也打造了第一家數位銀行41，董. y. Nat. 事長蔡慶年表示，因應金融科技趨勢，一銀將持續藉由實體通路之優勢，掌握虛. er. io. sit. 擬通路之商機，並積極透過虛實通路整合，提供客戶多元的數位金融服務。在分行裝潢上融入科技元素，數位化設備及機種均較其他同業多，且功能更多元化。. al. n. v i n 新型態的數位銀行服務區配置有自動存提款機、補摺機、語音銀行話機、外幣提 Ch engchi U 款機、互動式螢幕、遠程視訊、及夜間投影設備；營業廳設有數位銀行體驗區，包含 e 化寫字檯、iPad、個人電腦及大型多媒體電子看版等數位化設備，吸引客戶體驗數位銀行帶來的便利。其中全台第一家導入的遠程視訊櫃員機 VTM (Virtual Teller Machine)，打破. 40. 夏淑賢，兆豐銀數位化分行面積減半，http://udndata.com，2016/03/25，檢索日：2017 年 4 月. 5 日。 41. 陳慧菱，第一銀行數位分行搶先開幕,機器人 Pepper 迎賓助陣，http://news.cnyes.com，2016/01/21，. 檢索日：2017 年 4 月 8 日。 29.

(37) 傳統銀行櫃檯服務模式，以自助服務為基礎，透過視訊來提供銀行專員服務，如辦理信用卡、個人貸款、預約開戶及諮詢最新金融商品等，集結交易、服務及銷售等功能於一體；另藉由 e 化寫字檯的預填表單及免填單服務，節省客戶的等候時間；透過定位感應(iBeacon)主動向客戶推播客製化優惠資訊、熱門金融理財產品等訊息，理財服務專區則有創新設計的科技玻璃隔屏，提高客戶理財私密性，營造出現代感與科技化的營業空間。五、小結綜觀國內大型金控業者近年來實體分行的經營策略也漸漸在改變，其中國內. 政治大如渣打、滙豐及花旗等銀行，因併購同業後之營運績效考量，而裁撤較多之分行立銀行如合庫銀行因整併市區據點過於相近之分行，而裁撤 11 家分行；外商銀行. 外，其他行庫並未有大量關閉分行的情形。國內雖未如歐美地區的銀行大規模裁. ‧ 國. 學. 減分行及人力，但明顯已開始對分行進行改裝或調整，以因應數位化和行動化的. ‧. 趨勢。可以看到分行的型態漸趨多樣化，有彰顯銀行品牌與廣宣形象的數位旗艦. y. Nat. 店；有規模縮小與生活方式結合的特殊風格店或強調自助智能服務的數位體驗區，. er. io. sit. 都是順應客戶金融消費習慣的改變而促成的轉型。雖說數位化金融科技是未來競爭必要的投資，但以臺灣的分行及 ATM 分佈密度如此之高，銀行對於數位化設. al. n. v i n 備的投資也要相對審慎評估，以最適合成本獲得最好的經營成效。國內銀行實體 Ch engchi U 分行轉型型態彙整如表 4：. 30.

(38) 表 4：國內銀行實體分行轉型策略及型態彙整表. 台北富邦銀行. 兆豐銀行. 分行轉型策略關閉郊區簡易分行增加市區分行設立數位旗艦分行. +1. 搬遷、改裝既有分行轉型為數位分行. _. 調整分行服務地區導入數位自助區提高效率. 數位自助服務區. 結合異業經營導入數位設備提升分行價值. 無卡提款數位自助區機器人小兆 VTM虛擬櫃員機迎賓機器人數位體驗區. _. _. 家數不變設立20家數位分行 40家分行數位體驗區. 提供數位金融服務. 裁撤台北地區分行相近據點整併. 據點過近. al. 降低成本提升服務效率. ‧ 國. n. 台新銀行. 國泰世華. 無. y. 設立智慧分行現有分行功能盤點. io. -1. ‧. -11. 政治大. Nat. 華南銀行. 小i機器人預處理自助區繳費機. 學. 合作金庫. Ch. i n U. v. e n g c數位轉型 hi. _. 數位新品牌Richart 引進機器人開發理專外出APP. _. 數位新品牌KOKO 設置分行數位體驗區. 提升通路效益數位轉型主打年輕人品牌經營社群金融. 註：分行增減家數統計期間為2015.01.01~2016.04.01 資源來源：各銀行公開資料及本研究整理. 31. 數位分行設施. 業務擴張轉型數位金融. 坪數縮小家數不變轉型為特色分行行員自然減少. 立. 第一銀行. 分行轉型原因. sit. 玉山銀行. 分行增減家數(註). er. 銀行名稱. ITM互動式櫃員機 PTM繳款櫃員機 ATM無卡提款迎賓機器人. 機器人. 數位瀏覽區.