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第五章 銀行實體分行數位與行動化策略分析
本章主要彙整金融科技的快速發展，對實體分行的經營模式帶來許多的機會 與挑戰，藉由分析國內外銀行面對數位轉型所採取的調整策略，並訪談國內兩家 成立背景完全不同的銀行，了解其轉型為數位化銀行的具體作法，如何透過虛實 整合、競合關係以提升銀行經營之價值。
第一節 分行實體通路面臨的機會與挑戰
經由第三章國內外金融經營環境的分析發現，歐美地區的大型銀行從 2008 年金融危機以來，裁撤了大量的分行據點與人力，國內銀行雖未見到分行的大量 縮減現象，但近幾年的分行數量也未見成長，部份銀行更開始進行分行的整併與 裁撤。綜觀國內外銀行的經營策略調整，可歸納其原因皆為降低經營成本、提高 效益及導入數位化轉型機制，以吸納年輕族群往來。國內銀行實務作法多為設立 旗艦式的品牌概念店，如數位分行、智慧分行或智能分行等名稱，行內設置數位 體驗區，放置大量的智能設備，如多功能櫃員機、iPad、視訊互動螢幕、機器人 等配備，協助行員服務客戶，銀行也提供手機 App 程式作為行動銀行及消費支 付系統使用。依 A 銀行訪談表示，該行自動化交易比重已佔所有交易量 80%以 上，國內各銀行自動化設備的交易量也是明顯超過臨櫃交易量，由此可見在臺灣 發展數位化銀行的環境是成熟的。由於金融業是高度管制的行業，過去在金管會、
中央銀行等主管機關嚴謹的管理機制下，民眾對銀行的信任度及交易安全性，可 以得到充份的保障，這是國內金融業得以充份發展數位金融的最佳平台，若能將 國內成功發展經驗移植至亞洲其他國家，對於未來金融業的國際化將是非常好的 契機。
國內銀行分行家數密集，產品內容及目標市場的同質性也太高，銀行間的競 爭態勢愈見激烈；長期的低利差環境，財富管理業務的飽和，也使得獲利空間愈 見狹窄；加上國內高齡化及少子化的社會現象，銀行經營方向要漸向年輕族群靠
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攏，產品設計也要符合越來越多的高齡族群，以維持穏定成長與獲利。研究分析 認為國內銀行面對挑戰有三：一是智能設備投資金額龐大，而國內利基市場太小，
難以在短期達到投資效益；二是國內銀行獲利主要客戶群，集中在中高齡族群，
此類客群依賴實體分行交易比重相對較高，難以完全數位化或行動化，需要時間 與人力引導；三是國內法令規章相對保護金融業及消費者，在產品多元性及交易 靈活度上，會有一定程度的發展受限。
第二節 轉型的經營策略與具體作法
國內銀行面對全球銀行的數位化轉型趨勢，積極從金控或集團整體戰略的高 度，思考未來銀行經營的面相，開始展開一系列的數位化基礎建設。從國外銀行 學習參訪、國內跨業、跨界的論壇講座，還有產官學界也對銀行經營提出諸多建 言。在國外銀行數位轉型作法上，本研究看到分行經營型態的多樣化，包含大型 品牌形象概念店、全自動分行、數位分行、迷你型分行或社區型店舖等型態，營 業時間或方式也可以因時、因地制宜，在在看到顛覆過去銀行傳統的形象。其中 最重要的轉型內涵是與消費者日常生活更緊密的連結，符合現代客戶無時無刻、
隨時隨地都在手的行動金融服務。
國內銀行在實體分行轉型的作法上，從行舍規劃、產品內容、系統及組織調 整、人員召募及轉型等項目，已展開一系列的調整策略。在行舍規劃上，國內多 家銀行皆已開設旗艦型的數位化分行，運用大量智能設備的進駐，彰顯銀行數位 化的進程；在產品設計上，多家民營銀行己開放現有客戶得於線上開立數位帳戶；
機器人理財及線上貸款也陸續開辦；個案訪談的A 銀行理財專員，配置 iPad 可 隨時提供客戶資訊和投資建議，也可與資深投資顧問或稅務專家進行視訊連線；
在系統和組織調整上，多家銀行除了強化既有的網路銀行功能外，也新增多項行 動設備交易和支付功能，更開闢社群網站建立粉絲團及官方網站，搭配智能客服 與客戶進行即時互動；在人員召募轉型上，事務型作業人力已漸漸縮編，轉向銷
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售及顧問型人力，同時鼓勵具有數據分析能力之年輕族群參與，用人策略已朝向 年輕、有創意及多元化。
第三節 虛實通路整合發揮經營價值
在第二章相關文獻理論的探討中，分析國內銀行從Bank1.0~4.0 的數位發展 歷程。由Hanson(2000)理論得知在網路時代，虛擬與實體通路整合已成為企業獲 利的重要模式；Gulati&Garino(2000)提出企業可以透過四個構面的審核，來決定 實體通路與虛擬通路之間的整合程度，分別是品牌、管理、營運系統和股權。在 競合策略理論中，了解企業之間除了彼此競爭，也可能衍生合作關係，競合關係 以賽局理論為核心，探討如何增加整體賽局價值。整合賽局價值網中顧客、供應 商、競爭者與互補者的關係，讓產品與服務變得更有價值，同時透過賽局五要素 的策略運用，發展正向的競合關係，不只著眼現有的市場，更同步將市場做大創 造雙贏。
結合數位銀行與實體分行的經營模式已經成為吸引客戶往來的重要方式，透 過個案A、B 兩家銀行的訪談，也印證實體通路與虛擬通路必須要合作以相輔相 成。現在客戶資訊來源與互動方式與過去已明顯不同，銀行在消費者行為模式改 變及經營成本考量下，實體分行的規模及經營方式一定會有所改變。金融數位化 與行動化的時代，強調貼近客戶的需求，創造優質的客戶體驗，實現具體的商業 價值，銀行要建立相對應的全通路整合與客戶服務管理機制。
觀察國內外銀行業的轉型作法及業者的實務操作，本研究歸納銀行在規劃數 位轉型策略的四個面向如下：一是客製化，引進零售業的思維模式，消費者決定 自己需要的商品、通路和服務方式。系統要具備敏捷開發的能力，滿足客戶個性 化的需求，聆聽客戶和市場的聲音，運用科技的創新找到商機，形成重視客戶體 驗的企業文化。二是一致化，實施製造業的管理機制，運用自動化、無紙化的交 易模型，降低成本及處理時間，同時提高正確性及效益，建構由業務、流程和技
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術組合而成的高效能企業架構。行員可得知客戶在銀行全面的往來關係，透過整 合性的服務，貫穿各通路之間一致性的業務流程和客戶觀感。三是參與性，無論 是實體或虛擬通路，要成功實踐O2O(Online To Offline)的營銷模式，最重要的關 鍵在於與客戶生活建立接觸點及創造優質客戶體驗。過去銀行已有良好的網路基 礎，現在也要重視社群媒體的經營，而參與就是社群媒體的核心價值，透過緊密 的互動與接觸，銀行更能精準的透過行銷活動，將商品和服務與社群結合，創造 話題與誘因，進而帶動業績成長。在 B 銀行的訪談中，主管也是特別強調接點 銜接和精準行銷的重要性。四是安全性，藉由大量的數據和資料的收集，建立全 面性的風險管理防線，除了確保交易環境的安全，也能分析流程和行為的合理性 與適法性，做到關鍵風險指標的即時管控，以創造業務價值極大化。
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