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第一章 緒論
第一節 研究背景與動機
一、研究背景
自 1990 年財政部開放民營銀行設立以來，國內銀行在零售金融業務上，靠 著實體分行通路的大量擴張，撐起主要的營運模式。以往衡量一家銀行的實力，
大多是以擁有分行數量的多寡為指標，各銀行每年都以爭取主管機關限量開放的 地區及新設分行為拓點第一要務。近年來隨著資訊科技的快速發展、網路的普及 以及各種智慧型行動裝置的進化，傳統商業銀行的經營模式已經面臨重大的挑戰。
根據麥肯錫個人金融調查統計1，2012 年，亞洲的銀行消費者已減少去分行，反 而改以網路和行動裝置來滿足各種金融需求，這是自 1998 年以來分行使用率第 一次下滑。同時亞洲已開發地區消費者使用新通路，包含網路及行動裝置使用，
已首度超越電話及實體分行等傳統通路。行動設備的出現，帶給客戶新的使用體 驗，以前是以滑鼠與網路頁面為中心，現在則是以手指為中心。銀行若不積極順 應數位金融的趨勢發展而有所因應作為，恐將喪失客戶與競爭力。
為了因應數位環境與金融科技所帶來的衝擊，近幾年歐美地區的銀行已經開 始縮減實體分行的家數和臨櫃人力，轉而著重在金融科技和行動服務等設備的投 資。根據美國聯準會的統計2，2014 年美國總計減少了 1,618 家分行，較 2013 年 減少了1.7%，全美資產最大的摩根大通銀行，2015 年宣佈因為 ATM 交易普及，
決定在2016 年底前，關閉 300 家分行；全美第二大的美國銀行，在 2014 及 2015 年已關閉近 500 家分行；法國第三大的興業銀行，也計劃在 2020 年前縮減 400 家分行，其他還有滙豐銀行、渣打銀行等大型金融機構，均已實施或正著手去實 體分行（de banked）計劃，其想法及目標即是將資源轉移至網路服務，以因應金
1 胡湘湘(2014)，數位銀行金融業新顯學，台灣銀行家，第 59 期：26-29。
2 郭戎晉(2015)，從國際趨勢談金融科技(FinTech)與 Bank4.0 推動策略，金總服務，第 15 期：
14-24。
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融科技的高度發展。2015 年英國滙豐銀行宣佈，為拚轉型將在兩年內全球大規 模裁員 2.5 萬人及一成的勞動力。自 2008 年以來，美國和英國兩地的大型銀行 已縮減高達35 萬個工作機會，同時有 83%的受訪銀行表示將持續縮減人力，這 些發展趨勢對金融勞動市場都將產生極大的衝擊。
數位銀行的浪潮同樣襲擊到臺灣，依據國發會105 年持有手機民眾數位機會 調查報告指出3，我國民眾透過手機上網的比率，已經從2011 年的 35.3%大幅上 升為 2016 年的 83.1%；而利用手機從事的活動類型中，使用行動銀行的比率，
則從2011 年的每百人次 14 人增為 2016 年的每百人次 26 人。當民眾透過網路及 手機可以滿足基本的金融需求，實體通路存在的價值也隨之面臨威脅，這幾年不 僅是外商銀行陸續撤點或縮編在台分行數量，本國銀行中一度分行數量超過300 家的合庫，截至2016 年第二季已剩下 270 家分行。依據金管會銀行局的統計資 料4，多年來呈現緩步成長的本國銀行分行數量，也在2015 年首見淨減少的情形。
銀行裁撤實體據點已是全球普遍的趨勢，隨著越來越多的客戶選擇電子交易 平台，削減作業人力乃是時勢所趨，因為建置分行的成本動輒要數千百萬元，國 內商業銀行業面臨不確定的景氣循環和長期的低利差環境，要節流及降低成本，
削減零售分行據點自然是不二之選。然而，也有銀行業的高層認為遍佈各地的實 體分行5，仍然扮演著爭取新客戶與強化既有客戶業務往來的關鍵角色，在短時 間內難以完全被取代，惟不可否認的是銀行在實體通路與顧客接觸頻率將會越來 越低。
二、研究動機
面對科技快速的變遷及消費者需求型態改變的趨勢，可以預見實體分行重要
3 國家發展委員會，105 年持有手機民眾數位機會調查報告，http://www.ndc.gov.tw，2016 年 9 月。檢索日：2017 年 5 月 27 日。
4 金融監督管理委員會，104 年年報，http://www.fsc.gov.tw，檢索日：2017 年 2 月 7 日
5 吳慧珍，金融業瘦身難,美民眾仍愛上實體銀行，http://www.chinatimes.com，2016/08/24，檢索 日：2017 年 2 月 7 日。
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性將不若以往，商業銀行應該重新思考提供產品與服務以創造收益的經營模式。
銀行擁有大量且完整的顧客基本資料和財務資訊，更要積極利用數位金融開發新 業務及服務模式，才能在這一波科技掀起的數位浪潮下生存及勝出。
2015 年 1 月，金管會啟動打造數位化金融環境 3.0 政策，依據金管會所擘劃 的數位3.0 商業模式中6，強調數位能力是銀行的核心競爭力，並以網路行銷做為 主要的行銷策略，在社群網站及線上與顧客即時互動，以客戶需求為導向，數位 平台將成為主要通路，而分行轉化為支援性的功能。前金管會主委曾銘宗也多次 在公開場合大力鼓吹業者要發展數位金融業務7，表示：「金融科技的創新，正在 改變金融業的風貌，尤其是臺灣的銀行業各分行幾乎以櫃員為主，機器為輔，未 來都該考慮轉型。」
2014 年思科發表的「重新形塑數位銀行」報告中指出8，在 2009 年至 2014 年是所謂的 Bank3.0 時期，其關鍵詞是完全通路 (Omnichannel)，如同素有銀行 創新之父Movenbank 執行長 Brett King 所提的，重點不在實體的銀行據點(Bank)，
而是如何讓消費者感到親近、觸手可及的銀行服務(Banking)。思科同時指出萬物 聯網（Internet of Everything）技術的成熟，讓整體金融業在 2015 年正式進入了 Bank4.0 時代，互動技術和金融產品客製化服務將成為新一代數位銀行的重心。
報告中並預估，一家完全數位化銀行的年度盈餘，可望比轉型之前增長5.6%。
因此，本研究將探討商業銀行面對這一波金融數位環璄的快速變遷，實體分 行通路在轉型上面臨的問題與挑戰，及其相應對的策略和作法。
6 同註 1，頁：34-37。
7 財訊新報，數位金融大潮來襲,撼動傳統金飯碗，https://finance.technews.tw，2015/08/02，檢索 日：2017 年 2 月 10 日。
8 Cisco Consulting Services，Reimagining the Digital Bank，2014。
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第二節 研究問題與目的
分行不死，但必須轉型。數位不是取代一切，而是改變一切。9新世代客戶 的行為已經改變，數位化與行動化是必然趨勢。根據 IBM 對全球市場的觀察認 為，數位通路並不會取代實體通路；反之，實體通路可以善用數位能力來創新改 變，以創造過去沒有的價值。未來銀行的服務，應該是結合了數位銀行與實體分 行的服務，以數位時代客戶的行為與需求為基礎，打造一系列虛實整合精準的體 驗，將是這一波通路轉型最大的機會和挑戰。分行實體通路與網路虛擬通路有效 的整合，相輔相成以發揮通路間的綜效，讓客戶享受安全、便捷的金融交易服務，
也使銀行整體營運績效最佳化。商業銀行業的獲利結構，主要來自存放款的利差 收入及提供金融產品服務收取的手續費，從2001 年到 2014 年的獲利結構顯示10， 利息淨收益的成長幅度不大，手續費收入則是快速成長了近3 倍，顯而可見各行 庫都在全力衝刺無風險的手續費收入項目。然而，市場的飽和、過度競爭及長期 低利差環境，未來獲利空間將備受挑戰，面對來勢洶洶的數位金融趨勢，衝擊最 大的將是建置成本高昂的分行及作業人力。本研究透過下列問題的探討，分析實 體分行服務應如何同步進化與轉型，創造數位化下環境客製化、差異化的通路價 值，以推升金融業整體的獲利能力。
1. 國內銀行面對金融數位化趨勢，分行實體通路會面臨何種機會與挑戰？
2. 實體分行面對數位轉型的經營策略與可能的具體作法為何？
3. 分行實體通路與虛擬通路應採取哪些競合的策略與作法，以發揮虛實整合、
價值共生的最大效益？
9 IBM Smarter Banking 白皮書，打造數位銀行，從通路轉型做起，https://www-01.ibm.com，檢 索日：2017 年 2 月 10 日。
10 股感知識庫，公股民營銀行獲利大解析，https://www.stockfeel.com.tw，2015/06/22，檢索日：
2017 年 2 月 25 日。
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第三節 研究方法與架構
本研究採質化研究方法，藉由文獻分析以及實務觀察，參考國內外各大型及 區域型銀行面臨數位金融的衝擊，在實體分行經營或轉型策略上，採取了哪些因 應措施及其實施成效。並選擇國內兩家商業銀行進行個案研究(一為國內獲利能 力備受市場肯定的民營銀行，另一為工業銀行改制後的商業銀行)，透過國外銀 行觀察以及個案兩家銀行的實務訪談和分析，瞭解金融業面對通路轉型所進行的 策略及作法，並提供金融業者在推動數位分行轉型或建置上的參考。
本研究架構分為六個章節，茲簡要說明各章節內容如下：
第一章為緒論，主要說明銀行的整併與裁撤現象，研究實體分行通路該如何調整 經營方式，以因應數位化金融的演進，達到成功轉型的目的，以及本研究的方法 與架構。第二章為文獻探討，在本章將探討相關文獻對於數位化金融的意義、數 位金融演進歷程之內容，並探討虛實通路有效整合、競合策略等理論對企業經營 形成的影響。第三章為金融經營環境分析，介 紹 國 內 外 銀行 在 實 體分 行 經 營 上 的 數 位 轉 型 發 展 概 況 ， 藉 由 成 功 轉 型 的 經 驗 與 作 法 ， 提 供 國 內 銀 行 業 者 作 為 轉 型 經 營 策 略 的 參 考 。 第四章為個案銀行分析，藉由訪談兩家成立背 景完全不同的銀行，一家擁有大量實體分行通路，另一家僅有少數實體通路的銀 行，瞭解其在數位環境下的分行轉型及建置數位銀行的實務作法。第五章為分析 國內銀行面臨數位與行動化趨勢的機會和挑戰，所採取的轉型策略和具體作法，
以及運用虛實通路整合創造雙贏的策略。第六章為本研究之結論與建議，說明研
以及運用虛實通路整合創造雙贏的策略。第六章為本研究之結論與建議，說明研