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第六章 結論與建議
在目前法制下，家族企業引進獨立董事制度是否仍有效提升企業公司治 理，是包括主管機關及各方人士研究的方向。本文認為，在我國家族企業
「股權相對集中或屬於少數控制股東結構」下，依現有法制獨立董事仍須透 過控制大股東的提名與支持方能當選，且家族企業一貫的董事會特色為「和 平、和諧」，為了達成此目的企業領導者通常尋找自己深交或是認識的人士 擔任獨立董事，而為了維護情誼或因有社會連結或關係，獨立董事的功能恐 怕發揮有限。因此，在獨立董事制度喪失功能或功能不足下，如何從其他方 式提升家族企業公司治理的能力，實有賴學者們的繼續研究及立法者接續修 法補齊。
再者，任何企業要永續經營，都無法回避傳承接班的問題，此為本文一 直強調之重點。所有的創業者終其一生所創立的事業發展到一定程度時，總 希望下一代能夠接手自己創立的企業與榮耀，寄望其能更加發揚光大。因此，
家族需要傳承，家族成員盼望的是家族事業能永續發展。
即使最近我國家族企業負面接班新聞不斷，許多遺憾消息（如家族爭產、
手足相殘等）陸續出現，但也無法掩蓋許多成功接班的家族企業案例。許多 學者紛紛強調：接班計劃要儘早著手，包括傳承方法及股權結構設計均應儘 早規畫。因時間點拉長不但可以增加家族溝通的空間，更可以提早預防接班 時可能遭遇的風險與挑戰。
最後，本文以台灣自行車龍頭捷安特執行長羅祥安近期接班所說的話作 總結：「我們內部討論很久（指接班計劃），確定的事就確定了，沒有 planB，
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決定做的就必須做。約定好接班的時間就必須交班，即使接班人還沒準備好，
也只好硬著頭皮做下去！」249從捷安特執行長的話，我們可以瞭解到兩個影響 到接班人計劃成敗與否的關鍵：時間與透明度。每一個好的接班計劃雖然不 一定完全相同，但大多大同小異。其中，「提早執行」幾乎是每個完善的接班 計劃所俱備的。透過時間軸的拉長與公司內部協調機制的配合，即使接班內 容並非完美，在不破壞家族和諧與公司營運下順水推舟，永續經營的目的終 究會達成。相反的，若接班計劃的提出時間急促，即使接班人選優秀、接班 後業績效果出眾，仍可能有許多潛在風險，（如家族成員不滿意接班位置安排 等。）近日發生的長榮集團接班案即是一例。
另外，接班計劃的另一關鍵：透明度，其在整個接班傳承中也是扮演著 相當重要的角色。如同羅執行長所說，「決定的事就必須執行」，接班計劃一 旦提出後就必須依序進行。因為一旦計劃確立後，接班人的培養成本與非接 班人選的生涯安排投入通常都是不可逆的過程。且計劃履行之可信性，也會 影響計劃進行時順暢及最後效果的展現，因此不容企業家忽視。如同資誠教 育基金會所說，每一次家族企業傳承都是一種蛻變，也是企業脫胎換骨的絕 佳契機。雖然接班的執行可以為企業帶來新的創新力與市場的開拓，但不可 否認的，如何在差異中尋求相同，在家族成員對話中凝聚共識，將是家族接 班時最大的考驗。如何順利溝通與實行計劃，對於追求永續經營的企業來說，
是不能不思考的部分。
最後，本文建議公司治理守則應增列家族企業於董事長或執行長年屆 65 歲時 應備接班計畫，以完善家族企業公司治理。並且鼓勵越早計畫越好。
249 詳見尤子彥，商業周刊，第 1519 期，巨大接班 一刀到位，2016 年 12 月，頁 98。
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