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第貳章 文獻探討
第一節 經營策略之定義
對經營策略的定義，不同的學者都有屬於自己的一套說法：經營策略 (Business Strategy)是指擬定企業的長程目標，以及為達成目標所採行之行動方案 的選擇與配置所需資源的決策(Chandler, 1962)。
經營策略是由下列四個要素交織而成的共同線索：1.產品及市場範疇(公司在 產品及市場地位上所佔有的某些業別)；2.成長向量(以目前的產品及市場組合為 出發點，指名公司的方向)；3.競爭優勢(根據上述兩者界定的領域，找出特定機 會應有的屬性)；4.協力效果(公司進入某一產品市場新領域，是否有獲取利益能 力) (Ansoff, 1965)。
經營策略是目前與未來資源配置和環境交互活動的基本組成，用以指示組織 將如何達成目標(Hofer & Schendel, 1978)。
企業的競爭策略是企業為了在產業中取得較佳的地位所採取的攻擊性或防 禦性行動(Porter, 1980)。
經營策略是一種一致的，綜合的和統整的計劃，它使公司的優勢和環境的挑 戰相關聯，用以確保企業的基本目標能經由組織適當的執行而達成(Jauch &
Glueck, 1989)。
策略為達成某特定目的所採取的手段，表現衛隊重要資源的調配方式(許士 軍，1988)。
企業家利用策略以使自己從眾多競爭者中脫穎而出，也就是要以最有效的方 式來改變組織相對於競爭者的實力(大前研一，1985)。
企業思考未來發展的方向、勾勒發展藍圖、採取適當的經營作為...等，可以 稱作企業的「經營策略」。而策略至少可以顯示四方面的意義：1. 評估並界定企
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業的生存利基；2. 建立並維持企業不敗的競爭優勢；3. 達成企業目標的系列重 大的活動；4. 形成內部資源分配過程的指導原則(吳思華，1996)。
由上得知，企業的經營策略是不能一成不變，應該隨著外部競爭環境及內部 組織的變動而適時的調整。企業經營也必須在不同的階段，以不同的管理模式來 面對萬變的市場。由此可見，所謂經營策略，就是在企業經營管理中，為了實現 某一經營目標，在可能預測的市場環境條件下，所有可能實現經營目標採取的行 動方針，方法和競爭方式，均可稱為經營策略。
就經營策略的類型而言(林奐呈，2009)，波特指出企業有三種基本的策略選 擇，分別是「成本領導策略」、「差異化策略」、「目標集中策略」。企業若未能明 確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。企業要獲得相對的競爭優勢，就 必須做出策略選擇。
策略 1：成本領導 - 人有我強
成本領導策略是指「根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於對手的 策略」。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。至於 規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求不是品質 高，而是價格低。所以，在激烈的市場競爭中，處於低成本地位的公司，將可獲 得高於所處產業平均水準的收益。波特也強調，成本領導策略不能僅著重於擴大 規模，必須連同降低單位產品的成本才有意義，否則所謂的規模，就無異於埃及 法老造金字塔、秦始皇築長城，不具備經濟學上的分析意義。
就汽車貸款業務而言，在實施成本領導策略時，不是要一昧地以開發新的貸 款產品為方法，而是要能夠建立一套簡易快速的作業流程。期以最佳的作業效率，
低作業成本及有效的風險管理，達到市場規模經濟，使得客戶能夠快速地得到貸 款需求的滿足及能創造產品獲利的極大化。
策略 2：差異化 - 人無我有
差異化策略則是利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。走差異化路線 的企業將做出差異所需的成本(改變設計、追加功能所需的費用)轉嫁到定價上，
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所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比對手企業高的代價。差 異化的表現形式是「人無我有」；簡單說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的 企業，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考量則是能否設法做到標新立異。
這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，
或者是客戶高度依賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀。
以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，將可形塑消費者對於 企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下 降，因為人們都有便宜沒好貨的刻板印象；同時也會對競爭對手造成排他性，抬 高進入壁壘。然而，追求產品及服務的獨特性，通常意味著和市場占有率相衝突，
二者不可兼顧。換言之，隨著市場占有率的擴大，產品的特殊性一般而言將隨之 下降。
其實，汽車貸款已經是一個非常成熟的產品，如何創造差異化是極具挑戰性 的。依過去的經驗，客戶通常都不容易接受不同的貸款條件(如不規則期付款或 高利率低期付款)。因此，服務品質及貸款申請作業流程往往是創造差異化的主 要方法。通常一個能夠在最短時間內向客戶回覆及確認貸款的准駁，以及提供隨 叫隨到的業務服務，往往能夠得到客戶及汽車銷售商的青睞，取得更多業務量及 市場佔有率，不過相對的服務成本或作業系統開發成本也會因此而提高，另外，
過渡簡化的作業流程，也可能容易忽略了一些貸款業務上風險管理應注意的事項，
而造成不可預期的財務損失。
策略 3：目標集中 - 顧客導向
目標集中策略則是將資源集中在特定買家、市場或產品種類；一般說法就是
「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的顧客群、某個產品鏈的一個特定 區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集 中。目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特定客戶 提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的企業，或許在整個市場 上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。這類型公司所採取的
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防禦體系，帶來巨大收益。波特也多次提醒：「切勿在不同策略之間舉棋不定，
避免夾在中間的困境。」在此所指的「夾在中間」，主要是針對成本領導策略和 差異化策略的衝突而言。關於這點，波特使用 U 形走勢來解釋。在市場占有率 較小，但差異化程度較高的情況下，公司的獲利最高；但在市場占有率大、而成 本較低的情況下，公司亦能獲利(當然，沒有特色的小公司和無法控制成本的大 公司不在這一範圍)。而夾在中間的公司，不僅獲利能力最低，生存也最艱辛。
總而言之，兩鳥在林不如一鳥在手，策略選擇的真正意義，就是解決權衡取捨的 難題。一旦夾在中間，公司就很可能因為模糊不清的企業文化、相互衝突的組織 安排與相互抵消的激勵系統，而導致落入失敗的下場。