本節分別以下列六段來加以討論：
壹、 受訪個案公司在經營理念方面。
貳、 受訪個案公司在採用「 創新策略」做法上之實施 EAPs 情形。
參、 受訪個案公司在採用「品質策略」做法上之實施 EAPs 情形。
肆、 受訪個案公司在採用「 低成本策略」做法上之實施 EAPs 情形。
伍、 受訪個案公司在採用「差異化策略」做法上之實施 EAPs 情形。
陸、 受訪個案公司在不同「生命週期」做法上之實施 EAPs 情形。
壹、受訪個案公司在經營理念方面：
本段分別以受訪個案公司在經營理念、企業願景、發展歷程、認 證與榮譽、內外在環境分析、競爭策略、經營做法及生命週期等方面 主要做法與討論。
受訪個案公司在經營理念方面主要強調有創新、降低成本、差異 化策略、提高品質、誠信、服務、強調品質、永續經營社會責任、環 境保護、實事求是，重視人才經營等，強調降低成本。重視產品差異 化、對象區隔化，才能在企業競爭中立於不敗之地。因為重視人才，
講求實事求是，注重品質的提升，要求誠信與服務，才能達成企業永 續經營的理想。因應環境變遷，所以強調創新企業才能賺錢，也才有 能力來重視環境保護，強調社會責任，企業公民，善盡回饋社會的理 想。
受訪個案公司在企業願景中，幾乎都在強調邁向卓越的理想，都 希望在各行各業中成為箇中翹楚，所以追求世界第一，永續經營，該 領域中最大或最強者，最值得信賴、世界化、國際化、策略聯盟等。
受訪個案公司的發展歷程因產業別、環境、資金等而有所不同，
不過因為其努力經營，對人重視，所以才會實施 EAPs 來善待員工，才 能使員工邁力投入，形成很強的競爭團隊，相輔相成，相得益彰。
受訪個案公司的認證與榮譽，因產業特性與成立年資不同，而有 不等程度的認證與榮譽。
受訪個案公司在組織架構方面亦因公司性質，組織規模等也有所 不同，其 EAPs 的推行，大部分由人事單位負責，而由職工福利委員會 來推行有關福利部分，有些公司則由同心園來負責推動，也有由勞資
關係部或是由人事部門來執行，更有公司用整合兩個以上的方式來推 動EAPs。
受訪個案公司在 SWOT 分析時，強勢部分是經驗傳承，員工素質 好，專業技術能力強等；而弱勢部份則為成本、人才檢驗、國際化剛 起步等;機會方面則是與顧客的關係、民族性、國際化、多角化、爭取 訂單等;威脅則是如何取得顧客信任，下游移到大陸、民營化，以及國 際化競爭等。
受訪個案公司競爭策略方面為低成本、創新、國際化、多角化、
對象區隔化、產品差異化、提高服務顧客的品質等方面，符合Poter(1997) 強調三種一般競爭策略：成本策略、差異化策略、集中火力聚焦策略。
也符合 Schuler & Jackson, (1987)的三種競爭策略：創新、提高品質以 及低成本策略。14 家受訪個案公司在競爭策略中，超過半數以上的個 案公司強調競爭策略為創新、提高品質、低成本與差異化等四大策略。
受訪個案公司在經營做法上，也是強調品質、服務、人才、效率、
信賴、責任制、專業技術、利潤、國際化、多角化以及多元化等。所 以在企業經營中一定要有利潤，有利潤才能生存，重視人才，才會對 員工好，才會重視EAPs 方案，人是最重要的軟性資源，尤其是越高階，
越要禮遇，越能贏得知識與智慧來為公司賺取利潤。
貳、受訪個案公司在採用「創新策略」做法上之實施 EAPs 情形：
受訪個案公司在採用「創新策略」的做法上，共有 10 家公司，有 6 家電子電機公司、1 家航空工業公司、1 家汽車公司、1 家製鞋公司 及 1 家食品公司，其組織架構因應企業特性，組織規模，高層決策而 有所不同，但 EAPs 的執行福利部分，大多由福利委員會來執行。
EAPs 的方面，或者由公司提撥，或者由主管來溝通，或者利用教 練的方式，或者利用不同性質的會議來達成，然而絕大部分的公司還 是會透過福委會來執行福利，旅遊等相關事項；其實施模式有內部主
管模式(E、F、G 公司)，也有內部專職機構模式(M 公司)，也有內外合 併模式(A、C、H、N 公司)，更有利用兩種以上整合的模式(B、L 公司) 來達成目標。
其實施 EAPs 的目的主要是提高員工滿意度，激發員工潛能，提高 員工對公司的向心力，提高績效，降低離職率，增加生產力，達成營 運目標。
教育訓練不外乎在職訓練與職外訓練，電子電腦公司(M、N 公司) 更重視自我啟發訓練。
諮商輔導部分主要是由主管先處理或者轉介給新竹生命線(B、C、
H 公司)。
生涯規劃大部分公司都讓員工自行規劃，公司不主動協助。但是 B 公司卻積極要求主管在員工個人發展計畫書上扮演一個諮商輔助者的 角色，M 公司卻透過生涯興趣量表找出員工自我發展的人格特性與其 需調整之處。
健康福利部分幾乎都有分紅，員工旅遊補助免費或便宜的午餐，
獎金，勞健保等。至於金額多少則視公司營運狀況以及福利委員會視 當年度之盈餘狀況而有所調整；N 公司更是以獎勵金來激勵營運績效 高的員工。
社團部分，各個公司則依員工人數，場地等有各種不同大小的社 團，其醫療部分皆依法令規定有各種不同的假期，如果公司規模較大 則有跟醫院做特約的方式，包括眷屬門診免掛號費等，達到經濟規模，
雙贏局面。
在其他方面，仍然視公司盈餘狀況來決定其福利調薪等。實施成 效則以低離職率、高員工滿意度、尋求協助人數頻率、成立心理輔導 中心、溝通管道暢通以及使勞資關係和諧等。
參、受訪個案公司在採用「提高品質策略」做法上之實施 EAPs 情形。
受訪個案公司在採用「提高品質策略」做法上共有 13 家公司，有 7 家電子電機公司、1 家食品業公司、1 家航空公司、1 家電力公司、1 家製鞋公司、1 家汽車公司以及 1 家石化公司。其組織架構有利用同心 園來推動，有兼職方式，有志工，也有全職助理等各家狀況皆不同。
其實施模式有內部主管(E、F、G、K 公司)負責模式，也有內部專 職機構(J、M 公司)負責模式，也有內外合併的模式(A、C、H、N 公司) 負責，更有利用兩種以上整合的模式(B、D、I 公司)來達成其目標。
其目的為激發員工潛能，提高員工素質，提高滿意度，提高生產 率，降低流動率。穩定員工情緒，降低怠工頻率，暢通溝通管道，使 勞資關係更和諧。
在教育訓練方面，有在職訓練與職外訓練，更有自我啟發訓練(A、
B、C、E、M、N 公司)等 6 家公司。
其諮商輔導部分，由主管或同儕先處理或先由內部專職機構如人 事室(如 A 公司)，或者由外部機構(如 B、C、H 公司)或新竹生命線來 支持諮商輔導事宜。D 公司找台北師院教授，救國團張老師等師資，
而且每年 6 次免費諮商比國外文獻(Straussner,1985)5 次還要多。
生涯規劃大部分公司都讓員工自行規劃。公司不主動協助，但 B 公司卻積極要求主管在員工個人發展計畫書上扮演一個諮商輔助者的 角色，I 公司在生涯規劃部份各階段都有完整職業生涯培訓計劃。M 公 司透過生涯興趣量表找出自我發展的人格特性與員工需調整之處。
健康福利部份幾乎都有分紅，員工旅遊補助、免費或便宜的午餐、
獎金、勞健保等。至於金額多少則視公司營運狀況及福利委員會視當 年度之盈餘狀況而有所調整；N 公司更是以獎勵金來激勵營運績效高 的員工；社團依各公司狀況而有所不同，較特殊的是 J 公司的社團變成 自助式(DIY)，公司都不補助較為特殊。主要原因是印證 J 公司已走入
衰退期，原母公司可能採取收割策略，以使得總公司的傷害降到最低
（Porter,1999; Schelling , T ., 1960）
在醫療部份健檢是最基本的，另外各家公司依財務狀況，福委會 及高階主管、老闆的企圖來做醫療補助程度的依據。大部份電子科技 公司在此部份有比較齊全的趨勢，因為其人事費用佔總資產百分比較 低，而其知識智慧貢獻效益卻很高，所以被使重視到幾乎全人化的照 顧。
在其他方面，各公司強調的重點不一致，有請銀行、保險公司專 人駐廠服務、或提供低利率貸款、家電分期優惠、引進工安制度、附 設託兒所等。依各公司需求而定。
在實施成效方面，有的公司成立「員工服務中心」，網站諮商，講 求高的員工滿意度和低的離職率，幫同仁代購全年節省上千萬與節省 寶貴的時間，榮獲許多獎項，促進勞資關係和諧，員工抱怨大為降低 等。
肆、受訪個案公司在採用「低成本策略」做法上實施 EAPs 模式。
受訪個案公司在採用「低成本策略」做法上有12 家公司，有 6 家 電子電機公司、1 家食品業公司、1 家航空公司、1 家電力公司、1 製 鞋公司、1 家汽車公司以及 1 家石油公司其組織架構有利用同心園來推 動有兼職方式，有志工，也有全職的助理等各家狀況皆不同。
其實施模式有內部主管（E、F、G、K 公司）負責模式，也有內部 專職機構（J、M 公司）負責模式，也有內外合併模式（A、C、H、N 公司）負責，更有利用兩種方式以上的整合模式(D、I 公司)來達成其 目標。
其實施目的、實施內容、實施成效與「提高品質」策略在做法上 幾乎完全雷同，因為除了 B 公司不特別強調「低成本」策略外其餘 12 家公司是完全一樣的公司。
伍、受訪個案公司在採用「差異化策略」做法上實施 EAPs 模式。
受訪個案公司在採用「差異化策略」部分共有 9 家公司，有 5 家 電子電機公司、1 家食品公司、1 家製鞋公司、1 家汽車公司和 1 家航 空公司。其組織架構有利用同心園來推動，有兼職方式，有志工，有 全職助理等各家狀況皆不同。
受訪的 14 家個案公司裡，沒有特別強調差異化策略的公司，除了 N 公司外，另外 4 家(B、D、I、K)公司都有兩項策略沒有特別強調；
受訪的 14 家個案公司裡，沒有特別強調差異化策略的公司，除了 N 公司外，另外 4 家(B、D、I、K)公司都有兩項策略沒有特別強調；