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第一章 緒論 研究動機：
世界是平的 Thomas Friedman (2005)，夷平了全球經濟體的崎嶇，21 世紀的全球 化，讓企業必須在國際市場上專注於最具競爭優勢的價值活動，達到規模經濟以求獲 取專業分工之利益，對於如何選取供應商的成功管理機制，促進組織管理績效是值得 重視的議題。
隨著產業經濟全球化，市場競爭從（B2B）企業對企業競爭，演變成供應鏈之間的 競爭，企業所要創造的競爭優勢不只是公司本身的能力，積極與外部組織結合，建立 關係，與供應商及顧客之間的緊密合作，確保掌握品質、交貨期、成本等競爭因素，
供應鏈管理形成為一種新的適應全球製造、顧客需求多樣化的管理模式。
供應商是企業實體供應鏈中不可或缺之角色，供應商的遴選不外乎企業產品策略的 差異、地理位置的不同、顧客需求精緻化、控管成本及風險壓力承受度等因素組合而 成，從近年來 Wilson(1994)、Choi(1996)、Barbaatosoglu(1997)、Goffin(1997)等 人的研究，我們不難看出供應商的選擇策略可歸納為：企業結構、產品技術、分工、
品質、價格、服務、交期、通路等作為考量，所涉及原物料供應商、製造商、分銷商 及零售商等組成的路網結構，更增加供應商評選的重要性。
研究目的：
隨著產品生命週期縮短，企業推出新品過程中，強調品質、數量、交貨可靠性、價 格、交貨期，在這麼多變數下，更增加了選擇供應商的複雜性，企業如何選擇供應商 不僅決定了產品製造的品質、數量和成本，也決定了產品的價格、商譽的維護和客戶 的滿意度，顯現供應商評選的重要性。
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本研究嘗試以供應鏈的演變轉入供應商之間的價值鏈，研究方法則以開放式訪談記 錄，引述電池供應商「新普」成為產業龍頭成功之條件，並由 A 公司的品質需求管理 標準流程檢視遴選供應商的嚴謹，與其緊密的結合後所呈現之實際成功案例。
A 公司於 1976 年創立，總部設於美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業務是電子科技產 品，兩位創辦人在創立時的願望為「每個人都有一台電腦」，目前在全球電腦市場佔有 率大約 8%。
在 1990 年代 A 公司首先發表了 Newton，創造了 Personal Digital Assistance 一 詞，為發明最早的 PDA；2001 年宣佈架構零售通路，並在 2003 年於美國本土之外開設 第一家零售店，佇立於日本東京銀座，之後的大阪店、名古屋、及位於歐洲首家英國 倫敦店及紐約曼哈頓所開設 24 小時營業的旗艦店，位於中國北京的三里屯為首家直營 門市。
Ａ公司創造引領時代潮流之品牌，更在高科技電子商品中獨領風騷，其領導者獨樹 一幟的顛覆風格，也促成了在電子產業中的多數創新。
創新與品質的保證在Ａ公司是等號，此時更需要嚴格注意商品的品質管理及供應鏈中 交錯複雜的供應商關係維護，原物料及產品內外部不斷的創新，也讓Ａ公司對於所選 擇的原物料元件供應商，自有一套評核審視的標準，選擇產業中的龍頭也許可代表一 二；所有商品在發表上市前，不敢掉以輕心的對其原物料、元件、配合之供應廠商品 質管控流程及小組及時不斷的修正溝通，雖然Ａ公司嚴苛及多變的要求在產業界聞 名，但也助益於上、下游零組件廠商提升其國際競爭力而摩拳擦掌、爭相配合。
由此研究報告中提供其商業模式的演變與創新，突顯企業與供應商關係管理的改
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以「網路式」結構出現。以 Stevens（1985）提出，供應鏈是必須完成確認顧客需求、成本考量和組織結構等三個程序為基礎， Simchi-Levi et al. (2003)提出供應鏈是 一種用來有效地整合供應商、製造商、配銷中心(倉庫)、及零售商並滿足顧客需求服 務水準，使整體系統成本最小時，將商品適量、適地及適時的生產及配送為總結。
2.2 供應鏈之演進
Tan et al.（1998）指出，從採購與供應及運輸與物流觀點來看供應鏈管理演進，
兩種不同功能有各自目標與貢獻；但最後，兩者必然整合成供應鏈，達成企業目標和 獲得成果。而 Banfield(1999)敘述之供應鏈卓越演進，是從常規的交易關係
（Arm-length relationship）演進至整合供應商與顧客之夥伴關係（Partership），
由相互指導學習及關係之建立，達到供應鏈組織之全球化。如表 2-1 所示：
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資訊來源：Banfield(1999)目前 A 公司所採用為階段四－世界級供應鏈組織，因應產業訊息快速變化的環境下，
提出下列幾點差異
a. 不定期議價：於雙方同意前提下，議價以月份為準，必要時可延長為雙月份 或以季為基礎。
b. 專案式合約：長期夥伴關係之前提，配合長期合約之精神，在 Project-Base 之基礎上訂立合約。
c. 隨時溝通：溝通不分時、地，以電話、視訊即時溝通。
d. 協調式婚約關係：在婚約關係之基礎上，隨時調整彼此關係。
第三章 供應商之挑選、評估及培養
每一項新產品的研發與原物料、配件的採購息息相關，如何進行供應商的遴選，是 作為提升效率與降低成本之重要因素。Dickson（1966）提出 23 項可供為挑選評估供 應商之標準，尤其以品質、價格、服務及交期為首要重點。
Hatheralle（1988）再一次的彙整提出 8 項經常用來評價供應商的績效，依次為品 質、價格、服務、技術能力、財務結構、地理位置、商譽和溝通， Current & Benton
（1991）更綜合了 74 篇相關供應商選擇的文獻記載發現：價格成本為製造商討論最多 也最為關注的一項準則，接下來依次為交貨、品質、生產能力/設備、地理位置、技術
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能力、管理和組織等。本研究由下述作為討論，並實際以 A 公司評核之範例標準作為 參考!
3.1 企業結構
企業結構通常由企業組織及文化為主架構，優良健全的財務報表提供更是不可 或缺的要件之一，未來的營運方向、持續新設備、新技術的投入都是檢驗考量的 必備因素，市場聲譽更是首要的選項。
3.2 產品技術
從基礎的研發、生產改革及計劃到製程發展及精密儀器之操作管理都歸類在產 品技術裡，人們熟知知名品牌的打造來自勇於創新的靈感及尖端技術為後盾，A 公司打造了全球知名品牌，更帶動了全球流行的脈絡，除了提供產品設計圖與供 應商，並要求配合相關規格按圖施工，打造出完美產品，除了必要的製造技術還 需擁有更新產品的能力，並能配合產品變化的彈性要求，達到順利出貨。
3.3 專業分工
在供應鏈的價值活動中，為配合 A 公司嚴格產品管控要求下，供應商除了須具 備專業性、技術性與品質敏銳度，高精密與高單價之零組件與製程，皆須藉由專 業分工之原則完成。而具有相互關聯之供應商透過產業分工模式，各自充份運用 其內部或外部之有限資源，掌握其核心技術，形成產業分工之網絡。
3.4 品質
能否製造合乎品質，生產高規格的產品能力，A 公司會要求廠商：
a. 提供類似產品經驗。
b. 預先審查是否具備檢驗證明，現行的品質管制或品質保證制度是否完整。
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c. 取得各國必要之檢驗證明的能力。
d. 建議改善及溝通的管道暢通。
e. 品質稽核系統下的產品必須合乎 A 公司的要求。
3.5 價格與成本
成本的考量往往是影響市場競爭最重要的因素，為了滿足市場預期的完美商 品，採購原物料的成本往往因其設計款式之新穎而高於同業競爭者，但也奠定其 引領潮流之王座。
所以 A 公司使用與供應商合作研發，以便降低精緻商品市場中所要求的高原物料 價格，一般供應商為了與 A 公司達成合作交易，拓展國際能見度，提高其市場商 譽，比較願意降低價格。A 公司做法如下：
a. 市場成本分析
b. 協助引導供應商分工，共同降低成本。
c. 標準化分工及生產。
d. 隨訂購的數量增加降低價格。
e. 擴大與供應商產品面之合作。
3.6 服務
在 A 公司全球化的營運規劃下，供應商對於零時差的服務回應能力要求自不在 話下，由下述幾點可見：
a. 可獲得的即時資訊並提供技術分析報告。
b. 商業產品變化下的快速應變能力。
c. 掌握未來的供應情況，避免供貨問題。
d. 是否接受訂單變更之立即彈性。
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SRM，Supplier Relationship Management 供應商關係管理，用以說明系統化 之流程的維持和管理，A 公司與其供應商之關係，不僅限於採購零件商品，而是
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圖 3.1 採購流程（本研究資料整理）
除了標準採購流程，如何管理供應商，建立標準評核制度，區隔其原料市場來源，
並適才適所採用不同之策略，管理、激勵其長期合作關係，持續不斷進步、創新，達 到雙方經濟利益最大化，以 SRM，Supplier Relationship Management Process 供應 商管理程序為管理參考準則之ㄧ，以圖表 3-2 示之。
圖 3.2 Supplier Relationship Management Process 供應商管理程序
（本研究資料整理）
依據不同之零組件商給以策略條件之分類，並將零組件分為兩個群組，一個為必要 但非策略性零組件，另一個則為策略性零組件，以 A 公司為例:策略性零組件為其品牌 之獨特點，並滿足客制化之要求，並提供與市場競爭對手之區隔，其元件包含：電池 組、LCD 面板、機構類機殼等。非策略性之零組件則包含:鍵盤、硬碟、記憶體等。
第四章 A 公司品質的管理執行與推動
因應企業經營國際化，實體供應鏈活動廣泛分佈於全球，如何執行與管理供應鏈國 際化的不確定性與複雜性？Mentzer et al.（2001）指出供應鏈可創造顧客價值與競 爭優勢。供應鏈就是企業的價值鏈，包括了企業各個部門間活動，如行銷、研發、生 產、物料、財務與顧客服務等。
若能做好供應鏈管理，將可產生顧客滿意度、價值與利益，並獲得企業競爭優勢。
若能做好供應鏈管理，將可產生顧客滿意度、價值與利益，並獲得企業競爭優勢。