選擇供應商之研究－以電池供應商為例 - 政大學術集成
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(2) 摘 要. 供應商是企業實體供應鏈中不可或缺之角色，供應商的遴選不外乎企業產品 策略的差異、地理位置的不同、顧客需求精緻化、控管成本及風險壓力承受度 等因素組合而成，從近年來 Wilson(1994)、Choi(1996)、Barbaatosoglu(1997)、 Goffin(1997)等人的研究，可以看出供應商的選擇策略可歸納為：企業結構、 產品技術、分工、品質、價格、服務、交期、通路等作為考量，本研究所論述 之案例為電池原物料供應商、製造商、分銷商及零售商上下游所組成的路網結 構，並期待顯現出供應商的挑選，評估與培養的重要性。. 立. 政 治 大 Abstract. ‧ 國. 學. Suppliers are the indispensable roles in enterprises supply chain. Ways of choosing. ‧. suppliers are nothing more than the difference of enterprises’ product strategy,. Nat. sit. y. different locations, sophisticating needs of customers, cost control, and risk tolerance.. er. io. From the studies of Wilson (1994), Choi (1996), Barbaatosoglu (1997) and Goffin. n. (1997) in recent years, we cana know i v strategies can be induced l that supplier choosing. n U i e n g c hdivision into enterprise construction, product technique, of labor, quality, price,. Ch. service, delivery date, channel, etc. The discussion cases in this study are the raw materials of battery net work construction of suppliers, manufacturers, distributors, and retailers. Hope this research can show the importance of choosing, evaluating, and training of suppliers.. 2.
(3) 謝. 辭. 記憶中，才剛看到錄取全球經貿組的榜單，而時間推進的過程裡，兩年半 的時間竟然轉眼即過! 每週三天的課程，除了緊湊的工作步伐依舊，疲於奔命於課程、工作、家 庭三者間的狼狽可想而知，現在回頭一望，原來作家王文華曾經在 文章上敘述的：『時間是會長出來的』是真的，只要你確認那是你要走的目標， 那麼將會勇往直前!. 政 治 大. 多年的職場生涯也漸漸讓我彈性疲乏，重返校園後知識的洗禮更豐富了生. 立. ‧ 國. 學. 活，結識了不同產業的同學，讓每天生活在高度壓力產業環境的我，除了例行 控管，原料進度與供應商管理，也領略了不同領域的教學相長，如：經濟、財. ‧. 金、服務業、藝術、人文、甚至建築，有機會在專業外培養的內涵也厚實了許. er. io. sit. y. Nat. 多!. n. a 政大的校風樸實開放，每一位教授都有自己的教學風格，耐性的循循善誘， iv. l C hengchi Un 敦敦教誨、少不了的幽默風趣，當然也有不苟言笑的嚴謹指導，我由衷感謝每 一位教授讓我在這兩年半的學習裡，有機會從理論去驗證實務的可行性，隨著. 年齡與經驗的增長，見樹又見林一窺案例的全貌更讓我受益良多! 我也要感謝 我的同學在這兩年半的互相扶持!讓我增加許多產業外的知識，感謝我的家人給 予我的支持，讓我能夠滿足自我的期許，順利完成學業! 我相信階段的結束不會是學習的結束!我期待更多知識的交流、友誼的連結 在畢業後也不會畫下休止符! 共勉之~~ 3.
(4) 目 錄 第一章 緒論 ------------------------------------------- 04 第二章 供應鏈 Supply Chain 之定義與演進 ---------------- 06 2.1 供應鏈 Supply Chain 之定 -----------------------06 2.2 供應鏈 Supply Chain 之演進 ---------------------06 第三章 供應商之挑選、評估及培養 ------------------------08 3.1 企業結構 -------------------------------------- 08 3.2 產品 ------------------------------------------ 08 3.3 技術 -----------------------------------------08 政 治. 大. 3.4 品質 -----------------------------------------09 立. ‧ 國. 學. 3.5 價格 ------------------------------------------ 09 3.6 服務 ------------------------------------------ 10. ‧. 3.7 交期 ------------------------------------------ 10. y. Nat. io. er. A 公司品質的管理執行與推動 --------------------- 12. al. v i n Ch ---------------------------------engchi U. n. 第四章. sit. 3.8 策略 ------------------------------------------ 10. 4.1 品質需求概要. 13. 4.2 AQL 進料品質控制 ------------------------------ 14 4.3 良品率監督/持續性之改善報告 ------------------- 15 4.4 重要製程控制參數 CP/CPK 數據 ------------------- 15 4.5 首次部品檢查流程 ------------------------------ 16 4.6 出貨品質控制(OQC)流程 ------------------------- 17 4.7 信賴性測試流程(ORT) --------------------------- 18 4.8 零組件供應商資格評定流程 ---------------------- 18 1.
(5) 4.9 生產線資格評定流程 --------------------------- 19 4.10 後段組立工廠/市場品質回饋流程 --------------- 19 4.11 工程變更通知(ECN)流程 ----------------------- 20 4.12 規範處置與報告 ------------------------------ 20 4.13 可追朔性 ------------------------------------ 21 4.14 工具量規重製與複製－合格不合格規範 ---------- 21 第五章. 案例分析 ------------------------------------- 22. 5.1 電池產業分析 -------------------------------- 22 5.2 商業模式 Business 政 Model 治 ----------------------- 26. 大. 5.3 商業模式改變的原因 立 --------------------------- 28 個案研究 ------------------------------------- 29. ‧ 國. 學. 第六章. 6.1 公司背景簡介 --------------------------------- 29. ‧. 6.2 財務背景分析 --------------------------------- 35. y. Nat. 案例分析與結論-------------------------------- 37. io. sit. 第七章. er. 附錄-訪談項目及內容 ----------------------------------- 40. al. n. v i n Ch ---------------------------------------------engchi U. 參考文獻. 2. 50.
(6) Index ANSI. American National Standard Index. AQL. Acceptable Quality Level 可接受的品質水準. CTQ. Critical To Quality 影響品質重要因素. DPPM. Defective parts per Million(不良品佔一百萬個樣本數之比例)百萬分 比檢測不良品標準樣本數比例. DRI. Directly Responsible Individual 責任擔當. DVT. Design Validation Testing 產品設計驗證. EVT. Engineering Validation Testing 工程驗證. FAI. First Article Inspection 首件檢查. FATP. Final Assembly， Test & Pack 完成品的生產測試及封裝. GRR. Gauge Repeatability & Reproducibility 重複性&再造性的評估. IQC. Incoming Quality Control 進料品質控制. NFA. New File Archive 新資料歸檔. OQC. Outgoing Quality Control 出貨品質控制. ORT. Ongoing. PVT. Production Validation Testing 生產驗證. RFA. Request for Action 工程變更之請求. SPC. Statistical Process Control 統計性製程管制. SOP. Standard Operating Procedure 標準製造程序. WI. Work Instructions 工作指令. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n C hTest 持續性信賴度測試 Reliability engchi U. 3.
(7) 第一章. 緒論. 研究動機： 世界是平的 Thomas Friedman (2005)，夷平了全球經濟體的崎嶇，21 世紀的全球 化，讓企業必須在國際市場上專注於最具競爭優勢的價值活動，達到規模經濟以求獲 取專業分工之利益，對於如何選取供應商的成功管理機制，促進組織管理績效是值得 重視的議題。. 隨著產業經濟全球化，市場競爭從（B2B）企業對企業競爭，演變成供應鏈之間的. 政 治 大. 競爭，企業所要創造的競爭優勢不只是公司本身的能力，積極與外部組織結合，建立. 立. 關係，與供應商及顧客之間的緊密合作，確保掌握品質、交貨期、成本等競爭因素，. ‧ 國. 學. 供應鏈管理形成為一種新的適應全球製造、顧客需求多樣化的管理模式。. ‧. 供應商是企業實體供應鏈中不可或缺之角色，供應商的遴選不外乎企業產品策略的. y. Nat. er. io. sit. 差異、地理位置的不同、顧客需求精緻化、控管成本及風險壓力承受度等因素組合而 成，從近年來 Wilson(1994)、Choi(1996)、Barbaatosoglu(1997)、Goffin(1997)等. al. n. v i n Ch 人的研究，我們不難看出供應商的選擇策略可歸納為：企業結構、產品技術、分工、 engchi U 品質、價格、服務、交期、通路等作為考量，所涉及原物料供應商、製造商、分銷商 及零售商等組成的路網結構，更增加供應商評選的重要性。. 研究目的： 隨著產品生命週期縮短，企業推出新品過程中，強調品質、數量、交貨可靠性、價 格、交貨期，在這麼多變數下，更增加了選擇供應商的複雜性，企業如何選擇供應商 不僅決定了產品製造的品質、數量和成本，也決定了產品的價格、商譽的維護和客戶 的滿意度，顯現供應商評選的重要性。 4.
(8) 本研究嘗試以供應鏈的演變轉入供應商之間的價值鏈，研究方法則以開放式訪談記 錄，引述電池供應商「新普」成為產業龍頭成功之條件，並由 A 公司的品質需求管理 標準流程檢視遴選供應商的嚴謹，與其緊密的結合後所呈現之實際成功案例。. A 公司於 1976 年創立，總部設於美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業務是電子科技產 品，兩位創辦人在創立時的願望為「每個人都有一台電腦」 ，目前在全球電腦市場佔有 率大約 8%。. 政 治 大. 在 1990 年代 A 公司首先發表了 Newton，創造了 Personal Digital Assistance 一. 立. 詞，為發明最早的 PDA；2001 年宣佈架構零售通路，並在 2003 年於美國本土之外開設. ‧ 國. 學. 第一家零售店，佇立於日本東京銀座，之後的大阪店、名古屋、及位於歐洲首家英國. 門市。. ‧. 倫敦店及紐約曼哈頓所開設 24 小時營業的旗艦店，位於中國北京的三里屯為首家直營. er. io. sit. y. Nat. Ａ公司創造引領時代潮流之品牌，更在高科技電子商品中獨領風騷，其領導者獨樹. n. al. i n Ch 一幟的顛覆風格，也促成了在電子產業中的多數創新。 engchi U. v. 創新與品質的保證在Ａ公司是等號，此時更需要嚴格注意商品的品質管理及供應鏈中 交錯複雜的供應商關係維護，原物料及產品內外部不斷的創新，也讓Ａ公司對於所選 擇的原物料元件供應商，自有一套評核審視的標準，選擇產業中的龍頭也許可代表一 二；所有商品在發表上市前，不敢掉以輕心的對其原物料、元件、配合之供應廠商品 質管控流程及小組及時不斷的修正溝通，雖然Ａ公司嚴苛及多變的要求在產業界聞 名，但也助益於上、下游零組件廠商提升其國際競爭力而摩拳擦掌、爭相配合。. 由此研究報告中提供其商業模式的演變與創新，突顯企業與供應商關係管理的改 5.
(9) 變，從監督、查核到協助其產業升級，並以其真實案例:挑選電池芯供應廠商之案例應 用運作之探討，俾作為本土企業因應階段性規模成長過程中，對於選擇及調整組合供 應商有所裨益。. 第二章 供應鏈定義與演進 2.1 供應鏈之定義 Ellram(1991)，供應鏈是處理從供應商到最終消費者之物料規劃及管制之整合方 法，並且已組成通路中所有成員之利益為依歸，透過成員間共同管理及規劃的一致性， 在滿足通路之顧客服務水準之下，使現有資源獲的最充分的運用，讓物料流通之過程. 政 治 大. 以「網路式」結構出現。以 Stevens（1985）提出，供應鏈是必須完成確認顧客需求、. 立. 成本考量和組織結構等三個程序為基礎， Simchi-Levi et al. (2003)提出供應鏈是. ‧ 國. 學. 一種用來有效地整合供應商、製造商、配銷中心(倉庫)、及零售商並滿足顧客需求服. er. io. sit. y. Nat. 2.2 供應鏈之演進. ‧. 務水準，使整體系統成本最小時，將商品適量、適地及適時的生產及配送為總結。. Tan et al.（1998）指出，從採購與供應及運輸與物流觀點來看供應鏈管理演進，. al. n. v i n Ch 兩種不同功能有各自目標與貢獻；但最後，兩者必然整合成供應鏈，達成企業目標和 engchi U 獲得成果。而 Banfield(1999)敘述之供應鏈卓越演進，是從常規的交易關係. （Arm-length relationship）演進至整合供應商與顧客之夥伴關係（Partership）， 由相互指導學習及關係之建立，達到供應鏈組織之全球化。如表 2-1 所示： 表 2-1 供應鏈卓越演進階段 特性 階段一 買賣交易/ 購買 成本焦點 價格 合約期間 每年一次 合約 溝通 有問題才. 階段二 傳統採購. 階段三 新興供應鏈組織. 平準價格 二至五年 一次合約 定期溝通. 總成本 五年以上 一次合約 時常溝通 6. 階段四 世界級供應鏈 組織 總成本與價值 長期合約 持續溝通.
(10) 資訊分享 關係 量化方法 商標. 溝通 資訊是資產，不 易分享 約會 合約條款與條 件 商業習慣. 有需求才分享. 供應鏈資訊分享. 關係 既有的商業 習慣 長期訂單. 訂婚 供應商績效評量 長期訂單. 全程商業資訊 分享 結婚 供應商、顧客雙 向績效評量 聯盟、配合商業 價值與貨品. 資訊來源：Banfield(1999). 目前 A 公司所採用為階段四－世界級供應鏈組織，因應產業訊息快速變化的環境下， 提出下列幾點差異 a.. 立. 或以季為基礎。. 專案式合約：長期夥伴關係之前提，配合長期合約之精神，在 Project-Base. ‧ 國. 學. b.. 政 治 大. 不定期議價：於雙方同意前提下，議價以月份為準，必要時可延長為雙月份. 之基礎上訂立合約。. ‧. 隨時溝通：溝通不分時、地，以電話、視訊即時溝通。. d.. 協調式婚約關係：在婚約關係之基礎上，隨時調整彼此關係。. sit. n. a. er. io. 第三章. y. Nat. c.. 供應商之挑選、評估及培養 l. Ch. e. i. i n U. v. ngch 每一項新產品的研發與原物料、配件的採購息息相關，如何進行供應商的遴選，是 作為提升效率與降低成本之重要因素。Dickson（1966）提出 23 項可供為挑選評估供 應商之標準，尤其以品質、價格、服務及交期為首要重點。. Hatheralle（1988）再一次的彙整提出 8 項經常用來評價供應商的績效，依次為品 質、價格、服務、技術能力、財務結構、地理位置、商譽和溝通， Current & Benton （1991）更綜合了 74 篇相關供應商選擇的文獻記載發現：價格成本為製造商討論最多 也最為關注的一項準則，接下來依次為交貨、品質、生產能力/設備、地理位置、技術. 7.
(11) 能力、管理和組織等。本研究由下述作為討論，並實際以 A 公司評核之範例標準作為 參考!. 3.1 企業結構 企業結構通常由企業組織及文化為主架構，優良健全的財務報表提供更是不可 或缺的要件之一，未來的營運方向、持續新設備、新技術的投入都是檢驗考量的 必備因素，市場聲譽更是首要的選項。. 3.2 產品技術. 政 治 大. 從基礎的研發、生產改革及計劃到製程發展及精密儀器之操作管理都歸類在產. 立. 品技術裡，人們熟知知名品牌的打造來自勇於創新的靈感及尖端技術為後盾，A. ‧ 國. 學. 公司打造了全球知名品牌，更帶動了全球流行的脈絡，除了提供產品設計圖與供. ‧. 應商，並要求配合相關規格按圖施工，打造出完美產品，除了必要的製造技術還 需擁有更新產品的能力，並能配合產品變化的彈性要求，達到順利出貨。. er. io. sit. y. Nat 3.3 專業分工. al. n. v i n C h A 公司嚴格產品管控要求下，供應商除了須具 在供應鏈的價值活動中，為配合 engchi U. 備專業性、技術性與品質敏銳度，高精密與高單價之零組件與製程，皆須藉由專 業分工之原則完成。而具有相互關聯之供應商透過產業分工模式，各自充份運用 其內部或外部之有限資源，掌握其核心技術，形成產業分工之網絡。. 3.4 品質 能否製造合乎品質，生產高規格的產品能力，A 公司會要求廠商： a. 提供類似產品經驗。 b. 預先審查是否具備檢驗證明，現行的品質管制或品質保證制度是否完整。 8.
(12) c. 取得各國必要之檢驗證明的能力。 d. 建議改善及溝通的管道暢通。 e. 品質稽核系統下的產品必須合乎 A 公司的要求。. 3.5 價格與成本 成本的考量往往是影響市場競爭最重要的因素，為了滿足市場預期的完美商 品，採購原物料的成本往往因其設計款式之新穎而高於同業競爭者，但也奠定其 引領潮流之王座。 所以 A 公司使用與供應商合作研發，以便降低精緻商品市場中所要求的高原物料. 政 治 大. 價格，一般供應商為了與 A 公司達成合作交易，拓展國際能見度，提高其市場商. 立. 譽，比較願意降低價格。A 公司做法如下：. ‧ 國. 學. a. 市場成本分析. ‧. b. 協助引導供應商分工，共同降低成本。 c. 標準化分工及生產。. y. Nat. n. al. 3.6 服務. Ch. engchi. er. io. e. 擴大與供應商產品面之合作。. sit. d. 隨訂購的數量增加降低價格。. i n U. v. 在 A 公司全球化的營運規劃下，供應商對於零時差的服務回應能力要求自不在 話下，由下述幾點可見： a. 可獲得的即時資訊並提供技術分析報告。 b. 商業產品變化下的快速應變能力。 c. 掌握未來的供應情況，避免供貨問題。 d. 是否接受訂單變更之立即彈性。. 9.
(13) 3.7 交期 隨著白熱化的市場競爭，協助提升供應商的營運效率及配合交貨，永遠比競爭 對手優先宣佈推出新產品，A 公司重視其供應商交貨能力由下述之： a. 能否準時交貨 b. 縮短製程時間 c. 場址的選定是否便利於出貨 d. 回應交貨日期時間迅速 e. 訂購運送時間明確. 3.8 策略. 立. 政 治 大. 供應商之管理始於策略之擬定，企業須先進行供應商之區隔分類與管理，並同. ‧ 國. 學. 時考慮企業現有之市場條件及其市場定位，再選擇適當方式管理其供應商。講究. ‧. 高品質，要求低成本，提供符合市場消費者需求為現代企業之趨勢，但對於快速 的市場變化，短暫的產品壽命，A 公司必須有更好更完美的市場策略搭配建立良. y. Nat. er. io. sit. 好的商業關係，引領潮流。. al. n. v i n C h Management 供應商關係管理，用以說明系統化 Relationship engchi U. SRM，Supplier. 之流程的維持和管理，A 公司與其供應商之關係，不僅限於採購零件商品，而是 包含與供應商之全面採購範疇及協助，亦是產業供應鏈管理過程中非常重要的一 環，在企業的現實條件考量下，依據不同的市場區隔及供應商所處之不同的市場 條件，給予不同的協助與調整。以 A 公司挑選合格供應商之採購流程說明如圖 3.1 所示之:. 零件之 需求. 零件的 搜尋. 尋找合格 的廠商. 徵詢 報價. 10. 回覆 報價. 供應商. 能力 評估. 訂定 契約.
(14) 圖 3.1 採購流程（本研究資料整理） 除了標準採購流程，如何管理供應商，建立標準評核制度，區隔其原料市場來源， 並適才適所採用不同之策略，管理、激勵其長期合作關係，持續不斷進步、創新，達 到雙方經濟利益最大化，以 SRM，Supplier Relationship Management Process 供應 商管理程序為管理參考準則之ㄧ，以圖表 3-2 示之。. 建立每一個供應商的 評核制度. 建立每一個供應商的 管理策略. 供應商的監管. 對每一個供應商指派 和挑選的策略管理. 立. 區隔供應商資源. 政 治 大. 區隔供應商. ‧ 國. 學. 圖 3.2 Supplier Relationship Management Process 供應商管理程序. ‧. （本研究資料整理）. sit. y. Nat. er. io. 依據不同之零組件商給以策略條件之分類，並將零組件分為兩個群組，一個為必要. n. 但非策略性零組件，另一個則為策略性零組件，以 A 公司為例:策略性零組件為其品牌 a v. i l C n hengchi U 之獨特點，並滿足客制化之要求，並提供與市場競爭對手之區隔，其元件包含：電池 組、LCD 面板、機構類機殼等。非策略性之零組件則包含:鍵盤、硬碟、記憶體等。. 第四章. A 公司品質的管理執行與推動. 因應企業經營國際化，實體供應鏈活動廣泛分佈於全球，如何執行與管理供應鏈國 際化的不確定性與複雜性？Mentzer et al.（2001）指出供應鏈可創造顧客價值與競 爭優勢。供應鏈就是企業的價值鏈，包括了企業各個部門間活動，如行銷、研發、生 產、物料、財務與顧客服務等。 若能做好供應鏈管理，將可產生顧客滿意度、價值與利益，並獲得企業競爭優勢。 11.
(15) 如圖 4-1 供應鏈管理模型所示，除了依據供應鏈管理模型中瞭解整個供應鏈的組成所 涵蓋的基本面向外，供應商的組成、遴選、培養與管理更是 A 公司仰賴引領市場的重 要策略。 收集市場供應廠商的基本資料、了解供應商的狀態、建立相關採購的流程、供應 商所配置聯絡的產品經理人，結算的貨幣、價格條款、付款條件、貨運條款、送貨條 款、單價類別、發票折扣….等等項目，其主要功能在進行管理物料的需求計畫和增加 採購業務的方便及靈活性。. 全球環境. 政 治 大 行銷. 產品. 銷售. al. n. ( 信任，承諾，風 險，依靠，行為 ). sit. 資訊. 生產. er. io. 功能間的協同合作. 預測. 服務. y. Nat. 研究與發展. ‧. ‧ 國. 立. 學. 公司間的協同合作 （功能的轉移 、專業物流業者、關係管 理、供應鏈結構）. C 採購. hengchi. iv n U財務資源. 運籌. 資訊系統 財務. 需求 預測. 顧客服務. 圖 4-1 供應鏈管理模型 資料來源:Mentzer et al.(2001). 4.1 12. 顧客滿意/ 價值利益/ 競爭優勢.
(16) 品質需求概要 A 公司視提升品質為增強市場競爭能力的重要策略之一，品質也是決定商品價格的 重要因素，同時也影響商品的銷路和企業的信譽，為確保所挑選、評估、培養的供應 商符合 A 公司之要求，在此研究報告提供 A 公司執行之審核標準，依序如下： . Quality Management System 品質管理系統. . Yield Monitoring/Continuous improvement and Reporting 製程良率之監督/持續改善及報告。. . Key Process Parameters-Cp/Cpk 主要製程參數 Cp/Cpk. . Module Factory Qualification 工廠模組的驗證. . OEM Factory/Field Returns OEM 工廠/市場的退貨率. . ECN Management and Notification 工程變更之管理與公告. . Conformance to Specifications 規格的ㄧ致性. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 商品品質的標準管理執行跟推動是為了確認產品從開發至量產階段所維持良好的. y. Nat. n. al. er. io. 做為檢測之流程!. sit. 生產品質，並察覺潛在產品所會發生的問題，確保生產程序不會受到影響。以表 4.1. Ch. engchi. i n U. v. 審計/測試. Proto EVT* DVT*. PVT. 進料品質控制. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. 良品率. V. 量產階段 持續生產階段. 重要製程 Cp/Cpk 第一次 V 部品檢查 出產品質檢查. 13.
(17) 進行的信賴性 V. V. V. 測試 工廠/客戶 V. V. V. V. V. V. V. V. V. V. 不良品退回 工程變更通知. * 註記：工程專案經理在設計階段（EVT，DVT，PVT…etc）會定義其需求 表 4.1（本研究資料整理）. 品質系統需求如下述：. 政 治 大. (1.) 確保供應商具備適當的品質管理系統。. 立. (2.) 確保任何供應商之變異能夠控制並清除在其工廠內。. ‧ 國. 學. 供應商在必要時需能提供審訂之根據及其評分與改善對策，包括檢定之來源供應. ‧. 商需確保其下游之協力廠亦具備適當的品質管理系統，同時能隨時提出其確認之. sit er. io. 4.2 AQL 進料品質控制. y. Nat. 文件擔保給 A 公司。. al. n. v i n Ch 依據不同的部品 A 公司給予不同的進料品質控制水準(AQL)，如下述： engchi U 確保無缺失之零件能夠投入在生產線。. 確保任何可能潛在之來源亦長能夠在生產線使用前被檢出，以及其改正對策 能夠被提出而予以解決。 依據商品製作之複雜性，供應商需要提出 IQC 良品率給 A 公司之 SQE 部門，在有 任何重要品質變異發生而影響本身品質，信賴性之績效或出貨計畫。. 供應商在其 PROTO 原型製作期間將可能被要求做 100%的進料檢查，進而依據其檢 查結果而實行減量檢查，依據 ANSIZ1.4 準則。 14.
(18) 供應商必需和其協力廠建置回饋體系以定期溝通品質問題和績效。每週與每個月 的品質檢討與其協力廠需要召開，來確保所有與材料有關的變異能夠提出檢討， 和持續性的改善。如果其材料為 A 公司所提供或指定，供應商可以要求 A 公司採 購部門的協助。. 4.3 良品率監督/持續性之改善及報告 良品率監督流程之主要目標為: (1). 確保部品在生產製程中的良品率。. (2). 確保所有可能之潛在異常能夠在生產中被檢出，進行立即之品質改. 立. 善對策。. ‧ 國. 學. (3). 政 治 大. 保供應商能瞭解其不良率以判斷改善對策之改進。. 良品率報告在新產品階段必需每日提出給適當的 A 公司人員，而進入量產階. ‧. 段時則必需於每週提出。供應商需得到 A 公司之同意或其良品率達到貨超過. y. Nat. io. sit. 95%則其日報告可延長至週報告。已收集之良品率資料必需進行分析，而適. er. 當的改善對策必須持續進行以提升良品率的水準。每週或每月提出的品質改. n. a. v. l C部門，並附上進度追蹤明細，供應商需定期檢 善計畫需提交給 A 公司的 SQE ni. hengchi U. 閱良品率，並以實際良品率與目標良品率做成比較。. 供應商必需根據 A 公司同意之協議在任何良品率之上下變動下可能影響產品 品質，信賴性之績效，及出貨計畫時，立即提報至 A 公司工程、採購與 SQE 部門做追蹤之處理。. 4.4 重要製程控制參數-CP/CPK 數據 重要製程式控制制參數之主要目標為: 15.
(19) (1) 確保所有需要製程能夠確實的、及時的在自動化而具有統計功能的控制系統 中被監督。 (2) 確保 CP/CPK 數值能夠被留存並分析，使得採取之對策能確認製成在控制範圍 內進行。 在新產品設計階段，針對新舊產品專案進行過程中，供應商必需建置產品關鍵 檢核明細，此產品關鍵檢核明細必須得到 A 公司工程與 SQE 部門之同意與認可能 使用。此關鍵檢核明細必需在量產階段使用於監督關鍵而重要之製程。所有監督 之數值必須保存並經由製程品管部門進行研究，在必要時提交給 A 公司作確認。 供應商需使用管制圖表並做成趨勢圖以便研判。A 公司會建議使用統計性製程管. 政 治 大. 制(SPC)系統，將測量之原始數值做成不同的管制圖表，以判斷製程有無超出受. 立. 制範圍，在重要的製程點定義於品質管制流程上之 CP/CPK 數據必須加以量測，. ‧ 國. 學. 供應商必需達到 CP＞＝1.67 與 CPK＞＝1.33 之要求。. ‧. 供應商必需持續努力以改善其 CP/CPK 之數值，根據 A 公司同意之協議在任何製 程變異下可能影響產品品質，信賴性之績效及出貨計畫時，立即提報至 A 公司工. y. Nat. n. er. io. al. sit. 程、採購與 SQE 部門做追蹤處理。. 4.5 首次部品檢查流程. Ch. engchi. i n U. v. 第一次部品檢查流程之主要目標為:. (1) 確保第一次部品之生產即符合規策 (2) 確保潛在之異常能夠在較大規模之生產前被檢驗出 供應商和 A 公司必須同意在重要之製程中界定那些第一次部品檢查必須被執行。 在任何生產日期前一週，第一次部品檢查紀錄必需留存必提交給 A 公司作確認。. 零件種類. 實例. 相關負責之 SQE. 機殼部件與組件. 框架，鍋蓋，墊片，機構件. 機構 SQE. 16.
(20) 印刷電路板. 多層次印刷電路板. 電子 SQE. 填充印刷電路板. 多層次印刷電路板. 電子 SQE. 組件. 鍵盤，電池，硬碟，液晶面板，. 電子 SQE. 數據機，滑鼠觸控板， 線材與連結器. 各式線材與連結器. 電子 SQE. 表 4.2 流程負責表（本研究資料整理）. 4.6 出貨品質控制(OQC)流程 出貨品質控制流程之主要目標為:. 政 治 大. (1) 確保良好品質的組件能夠供應給 OEM 工廠做系統組裝。. 立. (2) 確保所有的品質問題能夠再出貨前被檢出. ‧ 國. 學. 供應商在新產品設計驗證階段時建立 OQC 流程並在每次生產階段執行出貨品質控. ‧. 制。供應商在驗證階段能夠針對生產的能夠針對生產過程的資訊回饋與較早專案. er. io. sit. y. Nat. 之學習過程中的到經驗而建立其 QOC 之工作準則。. 供應商會需要在專案計畫之初期執行 100%的 QOC 檢驗直到大產生產階段開始。. al. n. v i n C批退率與 供應商在 A 公司發現較高 IQC 發生時行加嚴之 OQC 管制或 100%的 U h e n g DPPM i h c. 出貨品質檢查。OQC 數據需要被監督而當異常發現時即需立即採取對策。供應商 之品質主管必須定期瞭解 OEM 廠之所有品質數據，每批出貨時之零組件必需附上 OQC 報告給 OEM 做查核進行的信賴性測試(ORT)流程. 4.7 信賴性測試流程(ORT) 進行的信賴性測試流程之主要目標為: (1) 證明進行之產品信賴性能依從信賴度設計之目標，DPPM 之目標值亦同時被界 定。 17.
(21) (2) 找出生產製程中之變異而可能影響產品之信賴度 (3) 確保所有可能的信賴度問題能夠被檢出而不至於流出工廠. 供應商需在設計階段即擬定其 ORT 流程。 供應商必需每週提交 ORT 報告給 A 公司有關部門在 ORT 測試過程中若有品質問 題產生供應商需依據 ORT 計畫之要求採取對策供應商在 ORT 測試與組件在進行 ORT 驗證後至出貨之間維持可追蹤性與可追溯性。在 ORT 測試中所發現之品質問 題供應商必需提供不良原因分析/改正對策(FA/CA)給 A 公司工程採購與 SQE 部門。. 4.8 零組件供應廠資格評定流程. 立. 政 治 大. 供應商組件資格評定流程之主要目標為:. ‧ 國. 學. (1) 確保供應商之零組件工廠在其生產線進行大量生產並開始出貨給 A 公司之 OEM. ‧. 前得到資格承認。. (2) 在零組件生產前找出其在新工廠中可能產生的潛在性品質問題如果供應商使. y. Nat. er. io. sit. 用下游外包廠供應商必須確認所有工程與品質要求能夠在其外包廠落實執行。供 應商必需定期與外包場檢討做持續性之品質改善，供應商必需與其外包廠及 A 公. n. al. C 司之 OEM 工廠間做坦誠而透明的溝通。. hengchi. i n U. v. A 公司之 SQE 部門需於設計驗證/產品驗證之各生產階段至供應商之組件工廠作 實地審核而在大量生產階段時進行每季一次之製程審核。供應商需全力配合(專責 而有經驗之擔當)A 公司 SQE 部門作實地審核並在審核兩個工作日內將所發現之問 題進行改正對策並提出作追蹤。. 4.9 生產線資格評定流程 生產線資格評定流程之主要目標為: 18.
(22) (1) 確保所有生產線別再進行大量生產前得到資格承認。 (2) 在零組件生產前找出其新線架設中可能產生之潛在性品質問題。 (3) 在大量生產前確保直接生產人員經由生產線資格評定或人員資格檢定之流程 中得到承認許可。所有訓練紀錄之證明，生產線資格審訂必需在需要時提交 A 公 司 SQE 部門做檢視. 4.10 後段組立工廠/市場不良品質退回流程 工場市場品質退回流程之主要目標為: (1) 確保在發生品質問題時，各組立工廠間之溝通回饋體系能夠建立並發揮其功 能。. 立. 政 治 大. (2) 當品質問題在組立工廠或客戶間顯露時採取立即對策改善其品質異常。. ‧ 國. 學 ‧. 供應商必需建立起與 A 公司和 A 公司之 OEM 工廠之溝通管道以便定期得到其零 組件品質績效之回饋資訊。供應商必需針對其零組件之市場提供原因分析/改正對. y. Nat. er. io. sit. 策(FA/CA)報告退回或 A 公司 OEM 廠發生之重大品質問題。. 供應商必需持續性監督其零組件之品質供應商必須合 A 公司之 OEM 場就其零組. al. n. v i n Ch 件之品質定期(每週或每月)做品質之檢討。供應商必需藉由 A 公司 OEM 工廠與市 engchi U 場反應做出品質改善計畫並提交審核。. 4.11 工程變更通知(ECN)流程 工程變更通知流程之主要目標為: (1) 確保供應商在量產階段找出進行工程變更中可能之風險並且在進行變更執行 前排出其風險 (2) 確保 A 公司 OEM 工廠與供應商對於工程變更有相同之共識與瞭解對於任何之 設計材料製程包裝組件工廠之變更或其他重要之變更可能影響終端產品與信賴度 19.
(23) 績效供應商必需提出工程變更需求給 A 公司工程採購與 SQE 部門。. 在進行任何工程變更前，供應商必需正式提出工程變更需求給 A 公司工程、採 購與 SQE 部門作承認。工程變更通知之內容需包括：背景說明、變更之種類、變 更之原因、變更之風險、變更決議時程，並附上內部評估與平定報告做佐證。A 公司會在收到供應商之工程變更需求後做出決定。 等級 A — 具體之硬體零件變更，需做重新承認或進行小批量之試產 等級 B — 代用料之替代廠商，軟體或韌體之改變而須進行小批量之試產 等級 C — 因增加新設備或新線班所作之變更. 立. 4.12 規範、處置與報告. 政 治 大. ‧ 國. 學. 以下是供應商在生產組件與 A 公司合作，所必須遵行而具備之義務與責任，如表 4.4：. 工廠良品率 CP/CPK 數 據 FAI. ORT. 組件品質計畫 日報表 持續改善計畫 圖面中定義之 機械規格 日報表 持續改善計畫 組件品質規劃. 工廠/客戶 不良退回 生產線 資格評定. 工廠 IQC/ 製程 不良品退回 依據機器儀器 種類. 組件品質計畫. 退回/篩選. 報告頻率. 95% 改善計畫 a良品率 iv l Cpk C > 1.33 改善計畫n hengchi U. SQE/OPS OPS OPS. 改善計畫. AQL 0.4%. 100%檢查. 各產品之 ORT 文件 AQL 0.4%. ORT 文件. 每日. 100%檢查. 合乎規格. 重新評定. 每週/依據 退回 新製程/新 設備/儀器. n. 依據規格. 每日/每週 每週/依線 班與機型 每日/ 依 據出貨 批量. 表 4.4 規範標準表（本研究資料整理） 20. 報告提交. 每週. er. io. OQC. 處置/未規範. y. 組件品質計畫. 格. sit. IQC. 規. ‧. 重要品質參數. Nat. 品質需求. 組立工廠 OPS & 組立 工廠 SQE/OPS/ENG/REL 組立工廠/OPS OPS / ENG.
(24) 4.13 可追朔性 供應商必須具備及維持追朔重要數據之能力；例如所有產品與其重要零件之序 號、生產日期、批號。上述之紀錄必須保存在資料庫中，而當需要時能夠在２４ 小時內提出。 4.14 工具量規重製與複製 － 合格/不合格規範 供應商必需具備及維持針對所有儀器與測試器具之量測所需之重製與複製樣本之 能力，此工具量規是任何設備做參數量測或有能力識別其特性符合允收或拒收標 準可變性ＧＲＲ：％ＧＲＲ＜３０％、屬性ＧＲＲ：ＫＡＰＰＡ＞６０％。. 立. 案例分析. 學. ‧ 國. 第五章. 政 治 大. ‧. 5.1. 電池產業分析. 伴隨著資訊時代的蓬勃發展，所有電源商品皆需要使用電池，而對於電儲存裝置的. y. Nat. er. io. sit. 重量與儲電能力多寡也不斷的要求，在此環境背景之下，電池的材料也從原先的鉛蓄 電池，鎳氫電池轉換到近期的鋰電池，早期鋰電池由於化性活潑，製程上較難掌握，. al. n. v i n C h 1992 年 Sony 成功地突破將其量產化後，離電池 因此一直無法進行商業化量產，但在 engchi U 的市佔率便逐年增加.. 21.
(25) 鋰電池由於具備較高的起始電壓，相對於其他材料，有較高的能量密度，再加上 其結構原理特殊，無鉛蓄電池，鎳氫電池一般具有記憶效應，此外也不會如鉛蓄電池 有汙染的問題，因此鋰電池是未來能源儲存裝置的重要選擇，其演進過程如圖 5.1：. 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 圖 5.1 鋰電池發展圖. n. 以筆記型電腦的充電再使用之電池為產業分析評估主軸。由於筆記型電腦取代桌 a v. i l C n hengchi U 上型電腦的持續擴大效益，可攜式方便性更帶動了過去數年中筆記型電腦維持著每年 超過三成的成長率，並將在 2008 年達到 1.3 億台的市場規模，正式超過桌上型電腦的 出貨數目。如圖 5.2 所示. 22.
(26) 政 治 大. 圖 5.2 2005~2010 全球 NB 出貨量預估. 立. ‧ 國. 學. 筆記型電腦所使用鋰離子(Li-Ion)電池，在 2006 年 SONY 發生電池芯瑕疵導致招回 以來，持續傳出松下(2007)，LGC(2008)電池芯廠的火災事故，並因此導致電池芯供應. ‧. 的持續短缺至今.由於鋰離子(Li-Ion)電池的缺口可能高達 10~15%，因此部份廠商已. sit. y. Nat. 開始轉為尋找高分子鋰(Li-Polymer)電池作為替代材料，A 公司於 2005 年後即已將高. n. 因此避開了在產業之後鋰離子電池供應短缺之問題。 a. er. io. 分子鋰離子電池作為其筆記性電腦電源裝置，且掌握其供應鏈中供應元件之來源，也. iv l C n hengchi U. 現在主要影響高分子鋰電池大幅普及的關鍵還是在於價格 Cost 與內容量 Capacity 上面，由於沒有外觀金屬罐做整體支撐，因此在內部每一層的陽極/陰極間距無法達到 如鋰離子電池一般達到極致，故容量上仍比不上圓形 Cylindrical 鋰離子電池。至於 價格的部份，目前還是有約 20~30%的價差與圓形 Cylindrical 鋰電池在每 Whr 上面相 較(但目前高分子電池每 Whr 成本已較方形 Prismatic 鋰電池為低)，這部份主要因為 高分子鋰電池相對傳統鋰電池仍是較新的技術，進入門檻較高，因此競爭者也較少， 此 兩者為市場上在筆記型電腦使用最多的電池種類，因此將 Cylindrical 圓形鋰電池與 高分子鋰電池逐一作比對，以圖 5.3 示之： 23.
(27) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學. 圖 5.3 鋰離子電池與高分子鋰電池特性比較(本研究資料整理). sit. y. Nat. v. n. a. er. io. 由下圖 5.4 廠能分佈中可以發現，傳統鋰電池呈現百家爭鳴的現象，但在高分子. l 鋰電池上卻發現光是 ATL 一家市佔率就將近一半，但這樣的競爭使得價錢降弱的速度 ni. Ch. U i e h n c g 會較慢，但隨著傳統鋰電池大廠在 2009 年加入競爭，應該可以使價錢再度降低，拉進 圓形鋰離子電池與高分子鋰電池的價差。. 24.
(28) 立. 政 治 大. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. 圖 5.4 鋰電池與高分子鋰電池產能分佈(本研究資料整理，新普科技提供). n. 高分子鋰電池先天上具有高度製作彈性的優勢，可以依據客戶指定量身製作，且 a v. i l C n hengchi U 安全性上面也較傳統鋰電池為優，雖然在容量上與價錢上較居劣勢，但有機會隨著競 爭的加劇，使得未來價格上的差距拉近。圖 5.5 總結了高分子鋰電池的優點與缺點作 一整體性比較。. 25.
(29) 立. 政 治 大. ‧ 國. 學. 圖 5.5 高分子鋰電池優點與缺點比較表(本研究資料整理，新普科技提供). ‧. Nat. sit. y. 高分子鋰電池具有比傳統圓形鋰電池更安全，也更為輕薄短小的特性，同時又可依. er. io. 據客戶指定進行量身打造以滿足客戶所需的尺寸，如此眾多的優點，卻因為在過往不. n. 夠普及的情況下，使得每單位a Whr iv l 價錢一直與傳統圓形鋰電池有一段價差，造成整體. n U engchi 市場上主要只有極少數廠商大量使用高分子鋰電池作為其筆記型電腦電池的主力。. Ch. 然而，隨著消費者對於輕薄短小機型的要求越來越高，尤其是 Netbook 出現後， 對此一要求更是大幅提高，高分子鋰電池可被量身訂做的特性將更被大為突顯.另外， 隨著系統整體耗電量不斷降低，先前高分子鋰電池每單位 Whr 單價較高的缺點也將變 得較為輕微.當然，隨著高分子鋰電池市場眾多廠商進入加大競爭的情況下，高分子鋰 電池價錢也將會變得更具競爭力，因此，相信基於以上種種因素，高分子鋰電池的市 場將快速成長，並逐步取代部份圓形鋰離子電池在可預期的將來。. 26.
(30) 5.2. 商業模式 Business Model 商業模式是一種包含了一系列要素及其關係的概念性工具，用以闡明某個特定實體 的商業邏輯 Osterwalder， Pigneur and Tucci (2005)。它描述了公司所能為客戶提 供的價值以及公司的內部架構、合作伙伴網路和關係資本（Relationship Capital） 等用以實現（創造、推銷和交付）這一價值並產生可持續盈利收入的要素。. 一個商業模式，是對一個組織如何行使其功能的描述，是對其主要活動的提綱挈領 的概括。它定義了公司的客戶、產品和服務。它還提供了有關公司如何組織以及創收 和盈利的訊息。商業模式與（公司）戰略一起，主導了公司的主要決策。商業模式還. 政 治 大. 描述了公司的產品、服務、客戶市場以及業務流程。. 立. ‧ 國. 學. 在電池產業供應鏈之發展過程中，新商業模式(New Bussiness Model)之創新改革. ‧. 破壞了原有的產業結構，進而間接幫助了台灣零組件廠商的崛起。過去的電池供應市 場均由日系、韓系之廠商均分，而自從 A 公司的大膽啟用創新之商業模式，順利讓台. y. Nat. n. al. er. io. 容小歔的市場地位。. sit. 系廠商，如：新普、順達的加入。台系廠商也隨著市場佔有率的逐年提升，漸漸有不. 舊模式 A. Ch. engchi. i n U. v. 由於日、韓系電池廠商（如：新力、三洋、三星、樂金等）常年掌握電池芯之關鍵 技術，而形成技術障礙(Barrier)，台系電池廠在以前扮演之角色往往只是日、韓系電 池廠下游之代工廠，A 公司舊有合作之模式為：合作開發電池組，並經由專業製程一 貫作業之測試，完成整條產品線，從電池芯到電池完整組裝之供應。. New Business Model 創新模式 運用台系廠商與日、韓系廠商原有之 OEM 關係，拆解並轉換供應鏈原有之結構，順 27.
(31) 利加入台系電池廠商為供應鏈環節之一，形成既競爭也合作之夥伴關係。電池新的供 應則完全依賴日韓系廠商，以及中國崛起的中國廠商。 而其積極迅速且具有競爭力之研發團隊能夠說服客戶(如 A 公司)並與其合作，縮短開 發製程之時間，運用中國之生產基地，降低整體電池組成本，誕生成功之創新模式。 以流程圖 5-1 表示. 創新模式. 舊模式. 政 治 大 立 A公司. engchi. 三洋，松下 樂金...等. 開發 設計y. sit. er. n 三洋，松下 樂金…等. Ch. 應 電池供. 設計開發. 電池 供應. 電池供應. io. al. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 設計開發. A公司. i n U. v. 新普， 順達. 圖 5-6 創新商業模式 (本研究資料整理). 5.3. 商業模式改變的原因 由於產業訊息變化快速，產品壽命普遍縮短，資訊的透明與方便取得讓市場競爭亦 28.
(32) 日漸白熱化，A 公司嘗試在不影響產品品質下，持續創新產品，並期待尋求 Cost/ Performance 最大化之解決對策，相較於電池組的供應鏈也採取較之前更為彈性之作 法! A 公司除了協助台系電池廠商擴大其市場佔有率更其創新商業模式下轉換原有之 結構，讓台系廠商進而在市場上爭取一席之地並得到 OEM 客戶信任。 以下幾點原因做為演進總結： a. 日韓系電池廠商通常完成由電池電芯到電池組的設計週期較長，以至於影響 A 公司為因應市場需求所預估準備規劃之產能及產品發表之時程規劃。 b. 日、韓系電池廠商持續在電池新技術上投資，以深耕市場之影響力，對於下 游人力密集之電池組裝無暇兼顧。. 政 治 大. c. 電池組總體費用較高，使得 A 公司不得不將此成本轉嫁給最終消費者，使 A. 立. 公司在價格上的競爭優勢減少。. ‧ 國. 學. d. 大多的日、韓系廠商，產能與供貨缺少靈活性，如發生品質問題，供應就會. ‧. 中断，產品出貨便直接受到影響。. e. 主要電池芯供應鏈集中在日本和韓國，相對之管理時間及成本偏高，在人力. y. Nat. n. al. er. io. sit. 成本相較低廉的中國可以取得競爭之優勢，合乎整合供應鏈之完整條件. 第六章. 個案研究. Ch. engchi. i n U. v. 此研究報告以對電池大廠新普科技董事長宋福祥進行訪談，以 A 公司挑選電池供應商 之評估因素分析整理。 受訪 Case：新普科技股份有限公司. 6.1 公司背景簡介 『新普科技股份有限公司』屬於關鍵性零組件業者，為國內 NB 電池最大製造商， 主要客戶遍及國際知名 NB 品牌大廠，目前約有 95%以上為 NB 用鋰電池，2007 年出貨 量達 2250 萬組，全球市佔率約 24%，預期今年可往上提升至 25~26%。主要客戶包括 29.
(33) DELL、HP、APPLE，2006 新加入 ACER、Fujitsu 兩家新客戶，2007 年下半年也已開始 出貨給 Toshiba，其中 DELL 及 HP 合計佔 5 成以上最多，APPLE、ACER 佔 30%，在單顆 電池方面，目前有也出貨給鴻海、宏達電，此外也供應廣達及緯創 GPS 及 SMARTPHONE 的電池。 就競爭力來看，受到日本競爭廠商 SONY、SANYO(主要出貨給聯想)等產品出現瑕 疵，使新普下游品牌廠客戶持續轉單至新普，故推升新普目前已為 DELL 的最大供應 商，因此在預期今年全球 NB 出貨量將達 1.35 億台來看，新普出貨將持續增溫，預期 未來三年至 2010 年新普的全球市佔率將可望提昇至 30%以上。. 政 治 大. 成就在產業最大的不同就是突破過去與客戶被動合作的營運模式，主動根據自己的. 立. 需求，分析產業鏈上下游的關係，掌握關鍵的技術，更以應變能力見長。. ‧ 國. 學. 成立於 1990 年的新普科技自創立以來，致力於筆記型電腦電池模組專業之生產製造及. ‧. 品質提昇，且著重研究發展以因應市場需求。基於生產製造，市場服務以結合行銷策 略，新普的核心宗旨：始終提供客戶最佳品質、準時交貨、成本效益之整體服務與彈. y. sit er. io. 主要業務內容及範圍：. al. n. 6.1.2. Nat. 性生產力之支援。. C 1.所營業務之主要內容. hengchi. i n U. v. (1).資訊軟體服務業。 (2).照明設備製造業。. (3).資料儲存及處理設備製造業。 (4).電子零組件製造業。 (5).電池製造業。 (6).發電、輸電、配電機械製造業。 (7).無線通信機械器材製造業。 (8).除許可業務外，得經營法令非禁止或限制之業務。 30.
(34) 2.營業比重(96 年度) 單位：新台幣仟元 96 年度 產品別. 金額. 營業比重. 鋰電池組. 22，891，713. 99.82%. 其他銷貨. 40，307. 0.18%. 22，932，020. 100%. 營業收入總額. 3.公司目前之產品項目：筆記型電腦用電池組、智慧型手機電池。 (1.) Notebook 電池模組 (2.). 治 政 大 Tablet PC 電池模組 立. (3.) Cell Phone/Smart Phone 電池模組. ‧ 國. 學. (4.) GPS 電池模組. ‧. (5.) Cable Modem 電池模組. (7.) 其它特殊專業電池模組. er. io. (8.) 電池模組貿易 a. iv l C n 電動工具電池模組設計開發 hengchi U n. (9.). sit. y. Nat. (6.) E-Bike/ E-Scooter/ Power Wheelchair 電池模組. (10.) 輕型電動車電池模組設計開發 (11.) 太陽能電池模組設計開發 (12.) 燃料電池. 31.
(35) 6.1.3 公司系統組織圖 表 6.1 組織圖(新普內部資料提供). SMP Organization 2008/11/28. 董事長特助 龔國傑. SMP 董事長 宋福祥. 董事會. 董事長特助 宋維哲. 行政管理處 副 總 丁惠敏. 能源開發處 副總 張修德. 技術開發處 協理 李肇豐. 電池應用部 經理 陳慶雄. 前置設計部 副理 劉曜全. 可靠度實驗 副理 廖志彬. R&D Oversea. 專案管理處 協理 張錦政. 政 治 大. 安規部 副理 廖志彬(代). 立. 品保部 副理 廖志彬(代) 設計品質工程 部 副理 廖志彬(代). 開發一部 專案經理 顏宗賢(代). 品質工程部 副理 呂明書. 開發二部 經理 簡世鴻. 研發部 經理 許煌志. Non NB 專案經理 張倉瑞. 工程技術部 處長 李肇豐(兼). PM/業務 處長 白邦瑜. NB 1 副理 周添順. Engineering Oversea. NB 2 TBH. ‧. NB 3 副理 徐承瑜. Nat. NB 4 主任 陳逢良. ME Lab Oversea. io. al. n. 6.1.4. 專案管理處 處長 羅弘濬. 學. 電源模組設計 部 處長 陳明達 機構設計部 經理 林永煌. 光電事業處 副總 宋志雲. y. ADM Oversea. 設計工程處 副總 蔡宗成. sit. 資訊部 經 理 陳柏澄. 業務行銷處 董事長 宋福祥(兼). er. 人力資源部 副 理 丁承泰. 稽查 張孝慈. 研發群. ‧ 國. 財務部 經 理 周麗滿. 秘書 何文櫻. General Manager 宋福祥(兼). 總經理特助 陳春惠. Ch. 各主要部門所營業務. engchi. i n U. v. PM Oversea. (1) 總經理室： 1.統籌規劃公司營運政策及擬定執行營運方針。 2.督導各部門機能運作及公司內部稽核之執行。 3.內控制度之推動與執行。. (2) 行政管理處： 1.集團財務資金管理、會計帳務管理及投資人關係維繫。 32. SC/M 副總 謝福治. NB 1 處長 高晨光. 採購部 副理 林玥芝. NB 2 處長 高晨光(兼). Supply Chain Oversea. None NB 副總 嚴建國 電池管理部 總經理特助 陳春惠(兼) 中央運籌處 處長 盧恆良 Sales USA Kevin Wang Sales Oversea.
(36) 2.人事總務及員工福利作業。 3.集團 IT 環境及資訊設備維護。 4.公司財產管理、相關保險及股務作業。. (3) 研發工程處： 1.新產品研發設計與新電路設計。 2.新應用材料研發與品質認證。 3.產品精進改良與功能特性提升。. (4) 能源開發處：. 政 治 大. 立. 1.新能源之開發及模組驗證。. ‧ 國. 學. 2.研發模組可靠度及安全性測試。. ‧. 3.能源供應商之品質控管。. y. Nat. er. io. sit. (5) 技術開發處：. 1.新設備及新技術開發。. n. al. 2.生產技術與流程改善。C 3.生產設備整合規劃。. hengchi. i n U. v. (6) 光電事業處： 1.光電產品研發設計及品質認證 2.客戶之開發與取得詳細規格、品質要求並掌握開發進度。 3.研發模組可靠度、驗證及品質認證。. (7) 業務行銷處： 33.
(37) 1.負責國內外銷售相關業務。 2.客戶資料之建立、維護與開發新客戶。 3.與生產及相關部門協調產銷相關事宜. (8) 專案管理處： 1.根據新產品開發需求自客戶端取得更詳細的產品規格、品質要求並掌 握開發進度。 2.集合相關部門成立任務小組，於時限內完成產品研發計畫。 3.銜接安全設計及自動化量產需求，安排樣品試作及測試。. 立. 學. ‧ 國. (9) 電池供應管理部：. 政 治 大. 1.電池芯供應鏈管理。. ‧. 2.執行重要性策略與維繫緊密電池供應商合作關係。. 3.精確且有效率的控制電池的庫存管理及用途並收集市場訊息及資訊回. n. al. er. io. sit. y. Nat. 饋。. 6.2 財務背景分析. Ch. engchi. i n U. v. 穩健、安全的財務管理當然是遴選供應商的重點事項，『新普科技股份有限公司』 相較同業獲利成長軌跡來看，公司長期獲利穩定，近四年之財報，如表 6.1 所示，. 2005. 2006. 2007. 2008. 營收. 11,129. 16,310. 22,932. 32,153. 毛利. 1,728. 2,482. 3,466. 4,765. 費用. 586. 873. 901. 1,594. 營業利益. 1,143. 1,609. 2,551. 3,180. 34.
(38) 業外收入. 269. 234. 385. 286. 業外支出. 114. 64. 236. 149. 稅前淨利. 1,299. 1,816. 2,701. 3,317. 稅後淨利. 1,020. 1,390. 2,057. 464. 股本. 1,202. 1,500. 1,855. 1,855. EPS. 8.49. 9.26. 11.09. 13.35. 毛利率. 15.5. 15.2. 15.1. 14.5. 營益率. 10.3. 9.9. 11.1. 9.9. 稅前淨利率. 11.7. 11.1. 11.8 10.3 治 政 表 6-1 近四年財報（資料來源:公開資訊觀測站）大 立. ‧ 國. 學. 以三家相同產業廠商，新普、順達及佳百裕進行比較，2007 年和 2008 年之本益比. ‧. 顯示，新普一直在產業中位居領先地位，08 年營收為 321.53 億元(YoY+40.21%)，稅. y. sit. 新普與電池封裝同業比較. n. io. al. er. 表 6.2. Nat. 後 EPS 上調為 13.35 元，調幅為 6.04%，目前本益比為 12.32 倍，如表 6.2 所示：. 公司. Ch 07 年本益比 e. 新普（6121TT）. 14.83. 12.32. 順達（3211TT）. 14.36. 12.75. 佳百裕（3323TT）. 9.54. 10.77. ngchi. iv n U08 年本益比. 表 6.2 相同產業廠商本益比之比較表（資料來源:玉山投顧整理） 於相同產業中首選三家比較其財務穩健度及位於劇烈競爭市場中保持高獲利之水 準，EPS 可作為觀察之指標，分別以表 6.3、表 6.4 所示，我們可以了解 A 公司選擇『新 普』的理由，財務及獲利之穩健亦為其遴選供應商標準中的ㄧ項重要指標。 35.
(39) 表 6.3 單位：％；天；新台幣百萬元 負債比率（％）. 新普（6121） 49.45. 順達科（3211） 佳百裕（3323） 58.35 63.48. 付息負債/淨值（％）. -35. -30. 4. 一年到期付息負債/淨值（％）. -35. -30. -44. 流動比率（％）. 175.72. 153.15. 178.94. 速動比率（％）. 117.57. 102.22. 141.7. 應收帳款週轉天數（天）. 76.36. 60.53. 102.82. 存貨週轉天數（天）. 55.22. 31.96. 35.51. 應付帳款付現天數（天）. 85.31. 65.30. 86.54. 現金週期（天）. 46.27. 27.19. 51.78. 來自營運之現金流量（百萬元）. 994. 1,197. 681. 資本支出（百萬元）. -743. 自有現金流量. 立. -177 治 政 251 1,020 大. -141 540. 表 6.3 電池模組廠商財務結構（資料來源:公開資訊觀測站）. 12.43. 13. y. 6.93. 11.52. 10.59. -8. sit. 6.09. a. 5.93. n. 佳百裕（3323）. 11.02. io. 順達科（3211）. 成長率（％） 2009 年 PE（倍）. Nat. 新普（6121）. 2009 年 EPS. 5.73l. Ch. er. 單位：新台幣元；倍;％ 2008 年 EPS. ‧. ‧ 國. 學. 表 6.4. i. e. ngch 表 6.4 EPS 比較表（資料來源:公開資訊觀測站）. 4i n U. v. 6.17. 以市場最新之資訊，新普於 2008 年 11 月營收持續成長，表 6.5 所示，2009 年 Netbook 比重將會再提升，由於「新普」等大型規模廠商在電池芯料源取得較為穩定， 故具有其優勢。今年受到金融海嘯襲擊，筆記型電腦下游廠商提早步入淡季，零組件 廠商亦受波及，在過去，「新普」不僅僅隨著筆記型電腦產業成長率而成長，市占率 亦逐年提升，競爭對手－日、韓廠商成本控制及客製化能力不如台灣廠商，目前財務 結構健全，在景氣不佳，資金及成本控管皆佳之廠商相對具競爭力。 36.
(40) 單位:新台幣百萬元; %. 新普（6121）. 順達（3211）. 佳百裕（3323）. 11 月營收. 3,172. 1,501. 912. 11 月營收年成長率（％） 17. -9. -9. 11 月營收月變動率（％） 1. -10. -9. 1-11 月累計營收. 28,263. 16,558. 8,178. 累計營收成長率（％）. 37. 30. -1. 表 6.5 NB 電池模組廠 11 月營收 註:順達為合併營收；資料來源:公開資訊:大華投顧整理. 個案分析與結論. 立. 學. ‧ 國. 第七章. 政 治 大. 供應商是企業實體供應鏈中不可或缺之角色，供應商的遴選，不外乎企業產品策略. er. io. sit. y. Nat. 而成，綜合上述章節，歸納下列幾點為本研究之總結。. ‧. 的差異、地理位置的不同、顧客需求精緻化、控管成本及風險壓力承受度等因素組合. Supply Chain－供應鏈的群聚效益. al. n. v i n Ch 供應商的競爭優勢不僅是檢視其供應商本身是否具備在產業供應鏈上之市場條 ，其 engchi U. 地理位置所衍生之便利性、控管成本最小化、相關廠商之產業分工等等。也須了解上 下游廠商與其價值鏈是否緊密之結合!. 以新普為例︰其松江廠區與全球排名第一之筆記型電腦大廠「廣達」同設於一個廠 區，在運送與出口報關程序上，相較於其他競爭廠商便有明顯之競爭優勢。. 而其主要零組件之配套廠商，如︰機殼、電路板、電池芯等，其地理位置均位於一 小時內的車程或提供就地交貨之服務。 37.
(41) Focus－專注本業之領導企業 一個在產業中成功之企業，必然經由長期之耕耘與專注、全心投入、持續保持其產 品居於業界領導之地位。. A 公司在遴選供應商時亦十分重視其廠商是否長期在其市場領域中持續投 入其本 業並獲得可觀之營業利潤。以新普為例︰自成立以來，即專注於筆記型電腦之電池開 發為企業之核心事業，專長於改善製造流程與提升產品品質之能力，在與 A 公司開發 新產品過程中，對於新應用材料研發與電路設計上取得共識後運作良好，並能夠共同. 立. 政 治 大. 學. ‧ 國. 完成縮短開發時程之目標。. OEM/ODM－ 原廠委託設計製造之合作經驗. ‧. 台灣高科技產業在多年 OEM/ODM 客戶共同經營下，已在全球各項零組件與產品上佔 有領先而不可被取代的市場地位，每一個公司與其客戶之間均發展長期且緊密之夥伴. y. Nat. er. io. sit. 關係，而策略夥伴關係更加深耕其產品開發、設計、製造技術，品質管控，下游供應 鏈之管理，並完整提供其準時交貨及全球通路之售後服務。. n. al. Ch. engchi. i n U. v. A 公司與其供應商多年來的良好互動下，深刻體會合作供應廠商所需具備之能力包 含： 1. 客戶是否在產品上有偏執之要求，持續鞭策其 R&D 在新的設計與材料領域上 追求突破。 2. 供應商能否從不同客戶之要求中，達成持續改善品質與降低成本之自我要 求。 3. 供應商是否具有獨自分析品質異常，主導改善對策之能力，厚植其品質技術 分析之實力。 38.
(42) 4. 供應商是否掌握及時資訊並能夠有效管理上下游零組件供應鏈之快速應變 能力。. Quality Control－ 高標準品質管理 “第一次就把事情做好＂ 一直是對於從事品質管理的人員最直接的期許，能夠精 準執行並堅持品質改善之供應商，也是 A 公司審視其供應商之標準條件。. A 公司為了要將其創新的理念完美結合卓越之產品工業設計，對於生產出完美品質 的所有價值活動中，發展出近乎苛求之管理風格。. 立. 政 治 大. Business Model－ 創新之商業模式. ‧ 國. 學. 隨著產業經濟全球化，市場競爭從企業對企業的競爭演變成供應鏈之間的競爭。. 產業環境中，找出新的商業機會與模式。. Nat. er. io. sit. y. ‧. 企業所要創造的競爭優勢，不只是公司本身的能力亦需積極思考能否在快速變化的. 台積電獨創之晶圓代工之商業模式，能夠為當時中小型半導體設計公司量產其因. al. n. v i n Ch 有限規模而無法在市場上順利推出新的應用晶片，時至今日台積電之規模已具晶圓 engchi U 代工產業之龍頭地位。. 以新普為例：新普所成立之研發團隊在逐步發展 ODM 策略之同時，找出市場發展 之可能機會，加強其技術與成本之優勢策略下，成功說服其客戶顛覆原有之商業合 作模式，而創新電池芯結合電池組裝之市場機會。 A 公司在此創新模式下也能夠確保商品品質與其產品安全性，並達到分散風險、降 低成本、縮短開發時程之目標。. 39.
(43) A 公司為引領全球高科技產業、品牌之先驅，多年來藉由開創時尚潮流之創意商 品，其獨樹一格之企業文化，所開展之創新理念、設計開發、生產製程、市場行銷 等要素平行運作的過程，也同時造就了企業與上下游供應商、User 之間的橫向、 縱向之交錯發揮之效益，也是此研究報告中所闡述之創新商業模式及其選擇供應商 之典型特點與風格。. 附錄：訪談紀錄 訪談項目及內容 1. 新普的核心競爭力為何? 董事長宋福祥：. 政 治 大. 目前新普已經正式成為全球市佔率最高的筆記型電腦電池組大廠。目前新普之主要客. 立. 戶包括各知名國際一線大廠，在品質上受各國際大廠的嚴格認證，成本上亦嚴格控管，. ‧ 國. 學. 並有堅強的研發團隊及管理階層作後盾，未來將發揮經濟規模的優勢。95 年度新普引. ‧. 進策略性投資人聯電集團及廣達，96 年度新普再度私募引進鴻海集團，期待在未來能 有更多業務與新產品開發的合作機會。同時間本公司亦積極佈局於各非 NB 領域之拓. y. Nat. er. io. sit. 展，對新普未來跨足非 NB 電池組領域，將有極大的發展空間。 新普的主要核心競爭力有五：. n. al. 強大的研發能力. 優越的生產能力.. Ch. engchi. i n U. 掌握成本效率. 堅強的團隊 客戶滿意度.. 2. 新普如何在鋰電池產業看到新商業模式的機會? 董事長宋福祥：. 40. v.
(44) 新普在鋰電池模組產業一路走來，有兩個重要的轉捩點，其一是由OEM走向ODM。新普 在1999年之前一直是以OEM為主，主要是為日本松下代工，但當時即意識到長久做OEM 業務，營運規模很難擴大，於是在1999年時成立研發團隊，正式朝ODM之路邁進，在2000 年，新普陸續拿下多家二線筆記型電腦廠商包括大眾、倫飛、藍天等電池模組代工訂 單，奠定日後打入一線大廠的基礎。. 因為開發二線廠的過程相當順利，2000年第四季時，我便將業務觸角延伸至一線客 戶，於是當時找了宏碁談合作事宜，而宏碁也成為新普第一個一線筆記型電腦廠商的 客戶，而後再慢慢拿下廣達等訂單。. 立. 政 治 大. 第二個轉捩點是2003年起開始成為惠普供應鏈的一環。HP的訂單是在2002年第四季. ‧ 國. 學. 接到的，從今年第一季起開始大量出貨，而HP光環的加身，對新普而言是一個很重要. ‧. 的里程碑，不但晉身為國際大廠供貨的一員，更是對新普品質的肯定。. y. Nat. er. io. sit. 而這些國際大廠願意開始接受台灣的電池模組產品，主要是成本考量，再者是售後 服務的速度，有任何的問題產生新普都會在第一時間做反應。不過，這一路走來，從. al. n. v i n Ch OEM或ODM業務，我也相當感謝日本松下對新普的支持，在電池的供貨上和技術的交流。 engchi U 3. 新普在電池產業的發展策略與經營方針為何? 董事長宋福祥：. 近年來全球筆記型電腦大廠為減少成品庫存、降低生產成本，皆採取全球運籌(Global Logistics)之產銷合作模式，將其生產部份委由專業系統代工廠商採 OEM/ODM 方式生 產，我國電腦廠商憑藉優異之生產效率、生產彈性及控制成本能力，逐漸成為筆記型 電腦之生產重鎮。新普為專業筆記型電腦用電池 ODM 組裝廠，而台灣已為世界最大筆 41.
(45) 記型電腦生產國，有利於新普開發客戶與接單。目前新普銷售以外銷為主，94、95、 96 年外銷比率分別為 93.24%、93.34%與 84.57%。96 年度內銷比重提高，主要係 3C 產品及國內 NB 客戶出貨量增加所致。目前新普持續開發國際大廠訂單，亦配合國際大 廠於全球交貨。 除了在高階超薄機種的需求及 2008 年新崛起的小筆電可能是下一個高分子鋰電 池的重要戰場，因為小筆電主要設計為外出使用攜帶方便，其尺寸較一邊正常筆記型 電腦為小，為便於攜帶對於輕薄短小的需求將為未來的趨勢.而新普在高分子鋰電池組 的組裝能力，生產能力及研發能力都是領先業界。故 polymer 也將是新普未來發展的 主要策略方向之一.. 政 治 大. 積極投入研發非 NB 的 3C 產品、單顆電池及環保能源的發展，多角化經營及分散. 立. 風險是企業穩定成長並要求達到的效果。除了 Smart Phone、PDA、電動車、手工具機. ‧ 國. 學. 電池與 Server 備用電池等生產，更打算長期朝燃料電池研究發展。. ‧. 目前已成功切入宏達電的 2 個 Smart Phone 機款，更與美系廠商洽談的 POWER2 工具機的電池，在 2007 年底開始出貨；目前非 NB 產品電池佔營收不到 5%，今年將有. y. Nat. n. al. er. io. sit. 機會成長增加至 15%。. 未來的經營方針將專注於；. Ch. engchi. i n U. v. 1.持續不斷創新，開發新產品、新製造技術，造就新巿場、新利基。 2.持續強化組織運作能力，人力資源分配與運用，以不斷提昇整體營運績效、生產 力及獲利能力。 3.持續進行提升品質並降低成本之各項方案。 4.持續強化與電池廠商的合作夥伴關係，提昇原料供應之品質。 5.持續開拓國際新客戶，提升國際佔有率。 6.進行策略聯盟計畫，結合並提升專業團隊管理能力。. 42.
(46) 4. 新普如何持續擴大在筆電電池市場的佔有率並持續成長， 請說明 競爭利基及發展 遠景之有利、不利因素與因應對策? 董事長宋福祥：. 除了品質的要求外，掌握成本效率，提升更多工廠製程自動化. 進而能以更有競爭力 的報價爭取訂單。在筆記型電腦產業的強大競爭環境之中，各品牌大廠無不絞盡腦汁 降低成本，新普所提供的電池售價正好滿足了此一要求，讓新普能持續維持惠普、戴 爾、宏碁與蘋果電腦等世界知名品牌的主要供應商，隨著市場需求的增加也不斷提升 了市佔率並持續成長。. 政 治 大. 2006 年 NB 鋰電池出貨量可達 1600 萬組，全球市佔率 22%，正式超越 Sanyo，成. 立. 為全球第一大 NB 電池模組供應商。. ‧ 國. 學. 未來在產能持續擴充下，2007 年鋰電池出貨量達 2240 萬組，全球市佔率進一步. 率。. ‧. 提高至 26-28%。從此態勢來看，新普 3 年內將可拿下全球 NB 鋰電池 30-35%全球市佔. er. io. sit. y. Nat 5. 請問面對市場競爭，你認為新普有什麼樣的競爭利基?. n. al. 董事長宋福祥：. Ch. engchi. i n U. v. (1)產品品質優良 新普堅守優良品質要求，透過與客戶不斷溝通，並投入大量品管成本，以期生產 出品質效能優良的電池組。目前新普所有產品均取得合格的安規認證，且須經各 國際大廠實地勘查，並針對製造生產過程及品管程序作測試，所以品質深受國際 大廠肯定。目前新普已通過國內外筆記型電腦大廠之認證，產品銷售遍及全球。. (2)生產效率高，交貨迅速 43.
(47) 由於筆記型電腦升級速度快且競爭激烈，因此上游零組件供應商必須要能配合下 游廠商縮短商品導入時間之要求，適時調整生產流程，以利於下游廠商搶佔市 場。新普配合下游 NB 大廠至大陸設廠生產，加上生產效率及彈性高，且交貨迅 速，能有效配合下游廠商縮短商品導入時間，因此業績逐年攀升。. (3)良好設計能力 新普深耕 NB 電池組多年，客戶遍及國內外 NB 大廠，因此對於客戶各型各樣的產 品規格需求，都能以最快速的研發時間，配合客戶供應上市，所以目前已經成為 全球 NB 電池組大廠，研發設計能力毋庸置疑。目前更跨足非 NB 電池組領域，包. 政 治 大. 括智慧型手機電池、電動自行車/電動機車電池、手持充電式電動手工具、個人. 立. 衛星導航機、纜線數據機(Cable Modem)備用電池、燃料電池等，其中智慧型手. ‧ 國. 學. 機電池已穩定出貨供應宏達電及其它設計組裝廠，未來將視產能及合作關係擴大. ‧. 合作機種。. 未來仍將繼續吸引高階之研發人才，協助新普能更快速的跨入非 NB 領域，也因. y. Nat. er. io. sit. 應未來在單顆電池及高功率鋰電池市場的發展需求。相信以不斷創新的研發實 力，加上持續投入的研發經費，新普將在電池組產業領先，新產品也將繼續為新. n. al. 普寫下耀眼的新頁。. Ch. engchi. i n U. v. (4)成本優勢 新普擅於成本控管，透過不斷的製程改善來提高生產效率、透過規模經濟來降低 採購成本、透過研發設計來降低產品成本、透過有效的管理手法來降低管銷費 用，新普擁有更高的價格籌碼來進行價格競爭，爭取訂單。 而新普一向跟隨市場脈動走，配合客戶的脈動，尋找有利的發展。過去如此，未 來也將繼續努力拉近與客戶的距離、協助客戶，與客戶一起成長。. 44.
(48) (5)行銷能力強 新普除了擁有研發及產品品質優勢，更長年深耕國內外 NB 大廠，在業內已建立 起質量的口碑。目前已囊括全球前三大 NB 廠商，除了反映對產品品質的肯定， 亦讓新普成為全球第一大電池組供應商，在新普持續開發國際大廠的政策目標之 下，今年的營收成長依舊值得期待。. 6. 請問新普對未來發展遠景的有利因素？ 董事長宋福祥：. (1)下游產業需求持續擴大. 立. 政 治 大. 受到不斷推陳出新的電腦平台及換機需求的效應下，市場預估，2008 年仍有接近. ‧ 國. 學. 20%的成長幅度，反映低價化的競爭趨勢及新興市場需求，使市場需求依舊強勁。. ‧. 在全球景氣持續好轉及功能性升級的帶動下，市場遠景依舊可觀。. y. Nat. er. io. sit. (2)良好設計能力. 新普擁有堅強的研發團隊，能針對不同客戶的需求，提供符合客戶要求的產品。. al. n. v i n Ch 因此擁有優良之專業設計能力，使新普更具市場競爭力。 engchi U (3)優良之產品品質及生產效率. 新普自成立以來即致力於產品品質之提昇，除不斷引進自動化生產設備及檢測設 備提高產品品質外，並積極從事人員之訓練及改善生產流程以提高生產效能，新 普不僅通過 ISO-9001 及 ISO-14001 之品質與環境認證，並且持續獲得國內外筆 記型電腦大廠之肯定。. 7. 請問新普對於發展遠景不利因素與因應對策？ 45.
(49) 董事長宋福祥：. 競爭者逐漸加入： 因筆記本電腦產業仍有相當的成長空間，故吸引部分競爭者加入筆記本電腦電池 組的供應，雖然目前還不至對新普產生威脅，但以其成長率及主要客戶群來看，仍應 謹慎應對。. 因應措施： 建立優質產品形象，以建立客戶的使用忠誠度。. 政 治 大. 分析電池組供應鏈主要供給者客戶群的重疊情況，避免被競爭者搶單。. 立. 提高生產效率以降低生產成本，以保障毛利並利用具競爭力的售價擴. ‧. ‧ 國. 學. 充市佔率。. 8. 你認為新普在供應鏈管理上具有那些優勢?. er. io. sit. y. Nat. 董事長宋福祥：. n. al. i n Ch 成功於新普的「採購策略」及「經驗曲線」的威力。 engchi U. v. 新普長期以來與供應商合作愉快，互動關係一直都很好，目前新普主要供應商包括日 本的松下、新力（SONY），韓國三星（SAMSUNG）、樂金（LG），還有其他各個不同零 組件的廠商，新普發展策略是與每一家供貨商維持良好關係。我們認為合理的利潤給 予是維持供應鏈健全的首要條件。新普從不要求供應商降價，也不輕易更換供應商， 以維持原料或零組件的供貨彈性，因此遇到緊急狀況時，這群供應商才能全力配合。. 在採購方面，新普的談判功力不是建立在殺價上，而是長遠的「雙贏策略」 ，目前 新普已是德州儀器（TI）在電源供應 IC 上的全球最大採購客戶。 「TI 不但會給我最優 46.
(50) 惠的價格，而且絕對不會讓我缺貨！」而 TI 對新普的完全支持，主要還是來自於 TI 看準了新普的成長，能讓他們擺脫其他日系及韓系 IC 設計公司的夾殺，也讓新普無後 顧之憂。. 先用 OEM 練兵，再轉到 ODM，再攻進一線大廠，一步一步非常紮實，正符合波士 頓顧問公司（BCG）在 1960 年代中期發表的「經驗曲線」法則，這是 BCG 在為 TI 和 Black&Decker 等公司研究後發現，每累積一倍的經驗，企業的總成本將因為「規模經 濟」 、 「組織學習」和「技術創新」 ，而降低 20%到 30%，過去 26 年的外商經驗，讓新普 打造出符合國際水準的設計和流程，也讓新普毛利率更冠於各家廠商。. 立. 政 治 大. 新普按 96 年度前五大進貨原材料及零組件佔總進貨金額比例依序為電池顆粒、. ‧ 國. 學. IC 、電晶體、導片及電池上下蓋等。在主要原料電池芯方面，為避免去年市場受到日. ‧. 韓電池工廠相繼遭到火炬，迫使電池芯之需求再出現吃緊的情況無法供應龐大市場需. er. io. sit. Nat. 可取替代之電池芯並調整電池規格以滿足客戶之需求。. y. 求，目前新普已逐步調整其他供應商之電池產品的供應，並與客戶共同研究開發其他. al. n. v i n Ch 目前新普與主要供應商各國際知名電池大廠長期配合奠定良好的合作關係，因此在 engchi U. 電池品質、交期、價格、售後服務上，均能取得良好的共識及高度的配合意願。. 現今新普已成為 PC 市場全球前二大之電池組供應商，對於此電池缺口及龐大市場需 求，新普已著手進行與台灣及大陸新的電池供應商的合作並取得高度的共識，共同合 作開發以滿足現有之客戶需求量及另一方面而逐步進行開發其它非 PC 市場之產品，如 動力電池及 3C 電池模組，以因應未來不同之客戶及市場需求，進一步擴大市場版圖。. 9. 新普在營運成長快速的同時， 如何在組織與人才上作因應與配合? 47.
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