第五章 案例分析
6.2 財務背景分析
國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
34
1.負責國內外銷售相關業務。
2.客戶資料之建立、維護與開發新客戶。
3.與生產及相關部門協調產銷相關事宜
(8) 專案管理處：
1.根據新產品開發需求自客戶端取得更詳細的產品規格、品質要求並掌 握開發進度。
2.集合相關部門成立任務小組，於時限內完成產品研發計畫。
3.銜接安全設計及自動化量產需求，安排樣品試作及測試。
(9) 電池供應管理部：
1.電池芯供應鏈管理。
2.執行重要性策略與維繫緊密電池供應商合作關係。
3.精確且有效率的控制電池的庫存管理及用途並收集市場訊息及資訊回 饋。
6.2 財務背景分析
穩健、安全的財務管理當然是遴選供應商的重點事項，『新普科技股份有限公司』
相較同業獲利成長軌跡來看，公司長期獲利穩定，近四年之財報，如表 6.1 所示，
2005 2006 2007 2008 營收 11,129 16,310 22,932 32,153 毛利 1,728 2,482 3,466 4,765 費用 586 873 901 1,594 營業利益 1,143 1,609 2,551 3,180
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
35
業外收入 269 234 385 286 業外支出 114 64 236 149 稅前淨利 1,299 1,816 2,701 3,317 稅後淨利 1,020 1,390 2,057 464 股本 1,202 1,500 1,855 1,855 EPS 8.49 9.26 11.09 13.35 毛利率 15.5 15.2 15.1 14.5 營益率 10.3 9.9 11.1 9.9 稅前淨利率 11.7 11.1 11.8 10.3 表 6-1 近四年財報（資料來源:公開資訊觀測站）
以三家相同產業廠商，新普、順達及佳百裕進行比較，2007 年和 2008 年之本益比 顯示，新普一直在產業中位居領先地位，08 年營收為 321.53 億元(YoY+40.21%)，稅 後 EPS 上調為 13.35 元，調幅為 6.04%，目前本益比為 12.32 倍，如表 6.2 所示：
表 6.2
新普與電池封裝同業比較
公司 07 年本益比 08 年本益比
新普（6121TT） 14.83 12.32 順達（3211TT） 14.36 12.75 佳百裕（3323TT） 9.54 10.77
表 6.2 相同產業廠商本益比之比較表（資料來源:玉山投顧整理）
於相同產業中首選三家比較其財務穩健度及位於劇烈競爭市場中保持高獲利之水 準，EPS 可作為觀察之指標，分別以表 6.3、表 6.4 所示，我們可以了解 A 公司選擇『新 普』的理由，財務及獲利之穩健亦為其遴選供應商標準中的ㄧ項重要指標。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
36
表 6.3
單位：％；天；新台幣百萬元 新普（6121） 順達科（3211） 佳百裕（3323）
負債比率（％） 49.45 58.35 63.48
付息負債/淨值（％） -35 -30 4
一年到期付息負債/淨值（％） -35 -30 -44
流動比率（％） 175.72 153.15 178.94
速動比率（％） 117.57 102.22 141.7
應收帳款週轉天數（天） 76.36 60.53 102.82
存貨週轉天數（天） 55.22 31.96 35.51
應付帳款付現天數（天） 85.31 65.30 86.54
現金週期（天） 46.27 27.19 51.78
來自營運之現金流量（百萬元） 994 1,197 681
資本支出（百萬元） -743 -177 -141
自有現金流量 251 1,020 540
表 6.3 電池模組廠商財務結構（資料來源:公開資訊觀測站）
表 6.4
單位：新台幣元；倍;％ 2008 年 EPS 2009 年 EPS 成長率（％） 2009 年 PE（倍）
新普（6121） 11.02 12.43 13 6.93 順達科（3211） 11.52 10.59 -8 6.09 佳百裕（3323） 5.73 5.93 4 6.17 表 6.4 EPS 比較表（資料來源:公開資訊觀測站）
以市場最新之資訊，新普於 2008 年 11 月營收持續成長，表 6.5 所示，2009 年 Netbook 比重將會再提升，由於「新普」等大型規模廠商在電池芯料源取得較為穩定，
故具有其優勢。今年受到金融海嘯襲擊，筆記型電腦下游廠商提早步入淡季，零組件 廠商亦受波及，在過去，「新普」不僅僅隨著筆記型電腦產業成長率而成長，市占率 亦逐年提升，競爭對手－日、韓廠商成本控制及客製化能力不如台灣廠商，目前財務 結構健全，在景氣不佳，資金及成本控管皆佳之廠商相對具競爭力。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
37
單位:新台幣百萬元; % 新普（6121） 順達（3211） 佳百裕（3323）
11 月營收 3,172 1,501 912 11 月營收年成長率（％） 17 -9 -9 11 月營收月變動率（％） 1 -10 -9 1-11 月累計營收 28,263 16,558 8,178 累計營收成長率（％） 37 30 -1 表 6.5 NB 電池模組廠 11 月營收
註:順達為合併營收；資料來源:公開資訊:大華投顧整理
第七章 個案分析與結論
供應商是企業實體供應鏈中不可或缺之角色，供應商的遴選，不外乎企業產品策略 的差異、地理位置的不同、顧客需求精緻化、控管成本及風險壓力承受度等因素組合 而成，綜合上述章節，歸納下列幾點為本研究之總結。
Supply Chain－供應鏈的群聚效益
供應商的競爭優勢不僅是檢視其供應商本身是否具備在產業供應鏈上之市場條，其 地理位置所衍生之便利性、控管成本最小化、相關廠商之產業分工等等。也須了解上 下游廠商與其價值鏈是否緊密之結合!
以新普為例︰其松江廠區與全球排名第一之筆記型電腦大廠「廣達」同設於一個廠 區，在運送與出口報關程序上，相較於其他競爭廠商便有明顯之競爭優勢。
而其主要零組件之配套廠商，如︰機殼、電路板、電池芯等，其地理位置均位於一 小時內的車程或提供就地交貨之服務。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
38
Focus－專注本業之領導企業
一個在產業中成功之企業，必然經由長期之耕耘與專注、全心投入、持續保持其產 品居於業界領導之地位。
A 公司在遴選供應商時亦十分重視其廠商是否長期在其市場領域中持續投 入其本 業並獲得可觀之營業利潤。以新普為例︰自成立以來，即專注於筆記型電腦之電池開 發為企業之核心事業，專長於改善製造流程與提升產品品質之能力，在與 A 公司開發 新產品過程中，對於新應用材料研發與電路設計上取得共識後運作良好，並能夠共同 完成縮短開發時程之目標。
OEM/ODM－ 原廠委託設計製造之合作經驗
台灣高科技產業在多年 OEM/ODM 客戶共同經營下，已在全球各項零組件與產品上佔 有領先而不可被取代的市場地位，每一個公司與其客戶之間均發展長期且緊密之夥伴 關係，而策略夥伴關係更加深耕其產品開發、設計、製造技術，品質管控，下游供應 鏈之管理，並完整提供其準時交貨及全球通路之售後服務。
A 公司與其供應商多年來的良好互動下，深刻體會合作供應廠商所需具備之能力包 含：
1. 客戶是否在產品上有偏執之要求，持續鞭策其 R&D 在新的設計與材料領域上 追求突破。
2. 供應商能否從不同客戶之要求中，達成持續改善品質與降低成本之自我要 求。
3. 供應商是否具有獨自分析品質異常，主導改善對策之能力，厚植其品質技術 分析之實力。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
39
4. 供應商是否掌握及時資訊並能夠有效管理上下游零組件供應鏈之快速應變 能力。
Quality Control－ 高標準品質管理
“第一次就把事情做好＂ 一直是對於從事品質管理的人員最直接的期許，能夠精 準執行並堅持品質改善之供應商，也是 A 公司審視其供應商之標準條件。
A 公司為了要將其創新的理念完美結合卓越之產品工業設計，對於生產出完美品質 的所有價值活動中，發展出近乎苛求之管理風格。
Business Model－ 創新之商業模式
隨著產業經濟全球化，市場競爭從企業對企業的競爭演變成供應鏈之間的競爭。
企業所要創造的競爭優勢，不只是公司本身的能力亦需積極思考能否在快速變化的 產業環境中，找出新的商業機會與模式。
台積電獨創之晶圓代工之商業模式，能夠為當時中小型半導體設計公司量產其因 有限規模而無法在市場上順利推出新的應用晶片，時至今日台積電之規模已具晶圓 代工產業之龍頭地位。
以新普為例：新普所成立之研發團隊在逐步發展 ODM 策略之同時，找出市場發展 之可能機會，加強其技術與成本之優勢策略下，成功說服其客戶顛覆原有之商業合 作模式，而創新電池芯結合電池組裝之市場機會。
A 公司在此創新模式下也能夠確保商品品質與其產品安全性，並達到分散風險、降 低成本、縮短開發時程之目標。
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
40
A 公司為引領全球高科技產業、品牌之先驅，多年來藉由開創時尚潮流之創意商 品，其獨樹一格之企業文化，所開展之創新理念、設計開發、生產製程、市場行銷 等要素平行運作的過程，也同時造就了企業與上下游供應商、User 之間的橫向、
縱向之交錯發揮之效益，也是此研究報告中所闡述之創新商業模式及其選擇供應商 之典型特點與風格。
附錄：訪談紀錄
訪談項目及內容
1. 新普的核心競爭力為何?
董事長宋福祥：
目前新普已經正式成為全球市佔率最高的筆記型電腦電池組大廠。目前新普之主要客 戶包括各知名國際一線大廠，在品質上受各國際大廠的嚴格認證，成本上亦嚴格控管，
並有堅強的研發團隊及管理階層作後盾，未來將發揮經濟規模的優勢。95 年度新普引 進策略性投資人聯電集團及廣達，96 年度新普再度私募引進鴻海集團，期待在未來能 有更多業務與新產品開發的合作機會。同時間本公司亦積極佈局於各非 NB 領域之拓 展，對新普未來跨足非 NB 電池組領域，將有極大的發展空間。
新普的主要核心競爭力有五：
強大的研發能力.
優越的生產能力.
掌握成本效率.
堅強的團隊
客戶滿意度.
2. 新普如何在鋰電池產業看到新商業模式的機會?
董事長宋福祥：
‧ 國
立 政 治 大 學
‧
N a tio na
l C h engchi U ni ve rs it y
41
新普在鋰電池模組產業一路走來，有兩個重要的轉捩點，其一是由OEM走向ODM。新普 在1999年之前一直是以OEM為主，主要是為日本松下代工，但當時即意識到長久做OEM 業務，營運規模很難擴大，於是在1999年時成立研發團隊，正式朝ODM之路邁進，在2000 年，新普陸續拿下多家二線筆記型電腦廠商包括大眾、倫飛、藍天等電池模組代工訂 單，奠定日後打入一線大廠的基礎。
因為開發二線廠的過程相當順利，2000年第四季時，我便將業務觸角延伸至一線客 戶，於是當時找了宏碁談合作事宜，而宏碁也成為新普第一個一線筆記型電腦廠商的 客戶，而後再慢慢拿下廣達等訂單。
第二個轉捩點是2003年起開始成為惠普供應鏈的一環。HP的訂單是在2002年第四季 接到的，從今年第一季起開始大量出貨，而HP光環的加身，對新普而言是一個很重要 的里程碑，不但晉身為國際大廠供貨的一員，更是對新普品質的肯定。
而這些國際大廠願意開始接受台灣的電池模組產品，主要是成本考量，再者是售後 服務的速度，有任何的問題產生新普都會在第一時間做反應。不過，這一路走來，從
而這些國際大廠願意開始接受台灣的電池模組產品，主要是成本考量，再者是售後 服務的速度，有任何的問題產生新普都會在第一時間做反應。不過，這一路走來，從