績效管理

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第二節 績效管理

績效是組織達成目標的一種評估，現行各種產業所稱之績效，多半為財務報 表所獲得的會計報酬，如資產報酬率、投資報酬。而在組織績效的衡量上，有兩 種方式，一為「單一準則」，包括生產力、淨利、目標達成。李志華（1996）指 出，單一準則較缺乏周延，而「多重準則」則利用多種指標來避免單一準則的不 足，可以增加衡量的周延性與客觀性。

管理學中定義績效包括效率（efficiency）與效能（effectiveness），效率為達 成目標之資源使用程度，將人力、物力、財力與時間做最妥切的分配即是效率；

而效能則為目標的達成程度。將資源運用後所產生的結果。效率強調資源投入與 產出的比率關係，而效能則注重最終產出是否能達成組織目標；有效率的公司不 一定有效能，相同的有效能的公司不一定有效率。所以，績效泛指有關表現、執 行、完成、實踐等的活動。

經營績效可以依據不同的研究目的，劃分不同的分類基礎、不同的評估指標，

來進行衡量。經營績效是企業達成特定目標的程度，企業除了營運成效外，也受 到社會多方的影響，所以無法以單一指標進行衡量。Dalton（1980）將績效分為 硬性績效與軟性績效兩種，「硬性績效」偏重量的衡量，由客觀的紀錄所組成，

如營業額、毛利額、生產量等；「軟性績效」偏重質的衡量，由主觀的評估所組 成，如自我知覺、主管評估等。

Venkatraman and Ramanujam（1986）探討企業績效的衡量，提出財務績效指 標、事業績效指標與組織績效指標三種衡量構面。其中，「財務績效指標」係指 事業的經濟目標，如獲利率、每股盈餘；「事業績效指標」係指財務績效與組織 作業績效，作業績效如市場佔有率、新產品上市、產品品質與行銷績效效能等；

「組織績效指標」則為事業績效加上員工士氣、員工滿意度、資源使用率、達成 目標過程中的衝突解決與各種利害關係人的目標滿足。

Ittner and Lacker（1998）提出傳統財務報表所提供的財務面資訊，僅反映企 業過去特定時點的經營績效，對於決策制定與企業本身的價值評估幫助有限，頇

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藉由財務與非財務資訊的並重，以彌補傳統財務報表的不足。Ittner and Lacker

（1998）於其進一步探討中，發現顧客滿意度等非財務資訊揭露時，公司股價有 正向的累積異常報酬，其研究結果均支持顧客滿意度與未來績效之間呈顯著正相 關；顧客滿意度是未來顧客購買行為、顧客成長、會計績效變化及市場價值的領先 指標。

Nijs, Srinivasan and Pauwels（2007）探討零售的定價驅動因子與零售商的利 潤之間的關係。其實證發現，定價的歷史狀態、批發價格與品牌需求是重要的驅 動因子。有趣的是，具競爭力的零售商，隨著時間的改變，在商品價格上的變動 是少於 10%。而以需求為基準的商品定價，通常連結較高的利潤空間；相反的，

基於門市交通與過去價格為基準的商品定價，則是帶來較低的利潤空間。

Maxham III, Netemeyer and Lichtenstein（2008）假設零售價值鏈模組，測試 零售通路從員工感受力、員工工作績效、顧客評價、顧客消費力與門市業績成長 之間的關係影響度，經過理論與實務的探討，有三項發現：（1）改變員工的感受 力可提升帄均的員工績效。（2）員工績效的改變可以增加顧客的評價。（3）改變 顧客的評價可以提高顧客消費力與門市業績成長。Maxham III, Netemeyer and Lichtenstein（2008）發現三者間存在正向的關聯性。

李孟熹（1994）將各種常用的經營績效指標歸納為四大類：第一類為「安定 性指標」資本結構的健全性、資產構成支流動性與支付能力比率；第二類為「收 益性指標」營運資產週轉率、營業利益率與自有資本比率；第三類為「成長性指 標」量與質的成長比率；第四類則為「生產性指標」各種銷售與生產指標，如每 人營業額與每坪營業額。

周泰華與杒富燕（1997）針對零售流通產業，提出下列代表性指標以作為其 評估績效的方向。其中在「人員方面」，以人效、勞動生產力、勞動分配率評估 績效；在「商品方面」，建議以毛利率、迴轉率、交叉比率、損耗率予以衡量績 效；在「財務方面」以收銀差異率為評估指標；在「賣場方面」則以坪效、賣場 使用率為衡量指標。

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Ramanujam Nijs, Srinivasan and

Pauwels

2007 定價的歷史狀態、批發價格與品牌需求

Maxham III, Netemeyer and Lichtenstein

2008 員工感受力、員工工作績效、顧客評價、顧客消費

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