門市營運績效及管理之探討-以3C連鎖通路A業者為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學. 商管專業學院碩士學位學程. 碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 門市營運績效及管理之探討. ‧. er. io. sit. y. Nat. -以 3C 連鎖通路 A 業者為例. n. A Case Studyaof Operation Performance and iv l C n h e non Management h i U Stores g cChain. 指導教授：林宛瑩. 博士. 研究生：洪穎菁. 撰. 中華民國一○一年八月.

(2) 商管專業學院碩士學位學程. 國立政治大學. 碩士論文. 學. n. 3C. sit. io. al. Ch. 連鎖通路. engchi A 業者為例研究生：洪穎菁撰. er. -. Nat. y. ‧. 市營運績效及管理之探討以. ‧ 國. 立. 政治大門. i n U. v.

(3) 國立政治大學. 商管專業學院碩士學位學程. 碩士學位論文. 立. 政治大. ‧ 國. 學. 門市營運績效及管理之探討. ‧. er. io. sit. y. Nat. -以 3C 連鎖通路 A 業者為例. n. A Case Studyaof Operation Performance and iv l C n h e non Management h i U Stores g cChain. 指導教授：林宛瑩. 博士. 研究生：洪穎菁. 撰. 中華民國一○一年八月.

(4) 中文摘要台灣連鎖零售業發展至今，市場已漸趨成熟，業者亦逐漸累積成功的商業經營模式。然而，連鎖通路勝出的關鍵因子不僅是規模經濟與經營效率，更需要了解每一門市經營效益，具備洞悉當地市場的能力，可以即時發現問題與調整經營方式。例如，如何透過經營活動產生的數值，分析店舖的績效（Ittner and Lacker 1998）；瞭解不同類型門市經營模式的關鍵的經營因素，以及可以提供門市經營變化預警訊息之預警指標，門市經營（李孟熹 1994），為連鎖式經營業者應予重視之管理議題，亦為值得深入探討之研究議題。本研究以國內某 3C 連鎖零售通路為研究樣本，以其 2009 年 1 月至 2012 年. 政治大. 5 月的營運數據為資料，實證分析影響該業者門市經營績效的因素。並就商品銷. 立. 售變化面、營業面積運用效益面與門市獲利面，作進一步之分析。. ‧ 國. 學. 透過實證模型結果分析，在「商品銷售變化面」，來客數與商品別週邊耗材營業額呈顯著正向關係。週邊耗材商品業績良好與否的變化與門市來客數之增減. ‧. 有密切關係，可做為評估門市經營客群的掌握度。另外，商圈類型為社區型、都. sit. y. Nat. 市型與鄉鎮型門市商品銷售以 2C 為主，說明不同商圈類型的門市確實有不同商. io. n. al. er. 品組合，門市商品配置時需作調整以利滿足當地顧客購買需求。. i n U. v. 在「營業面積運用效益面」，每人負責的坪數與坪效呈顯著負向關係。當每. Ch. engchi. 人負責的坪數越大時，該門市的坪效越差，也代表每人業績貢獻度越低，當店業績越少，營業坪數的承租應考量人員守備範圍以利最佳化。在「門市獲利面」，單一門市經營時，來客數的掌握與特定商圈類型（社區型、都市型與鄉鎮型）門市的週邊配件業績占比可為衡量經營優劣的指標；多家門市共同經商圈時，業績因新設點的加入而擴大，的確透過多家門市可達到較高的商圈覆蓋範圍，在市場上掠奪競爭者的業績；但該商圈的整體獲利鮮少有提升，因需負擔相同的營業費用項目（如租金、人事費用、管理費用），且經營時程拉長，同商圈內的門市相互競爭狀況無法改善，出現將市場越做越小的情形。. II.

(5) Abstract The developments of chain stores market in retailer industry mature gradually right now. Enterprises have accumulated commercial model how to operate successfully as well. However, the key point of success is not only scale economy and operating efficiency, but also operating benefit of per store. Having the ability of insight local market can discover problem and remodel it. For example, we can analyze stores performance by the operation information.（Ittner and Lacker 1998） we can understand the key operation factor in different kind of store. At the same time, that can be a warning sign for observing changing. Stores management is a important issue that enterprise should attach importance to it and it is valuable to investigate deeply. This thesis is based on 3C retailer industry, and the data period is from January, 2009 to May, 2012. Practical demonstration analyzes which kind factors will influence stores performance, and seperately discuss different aspect, sale change of product, average sale of per unit area, and profit &loss to do advanced analysis. According to the result of practical model, in the aspect of changing of product sales, consumer flow is positive related with accessory sales. The increase of the. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. accessory sales will raise consumer flow. On the other hand, marketplace types are community type, city type, and countryside type which sale more consumer product than other marketplace type. So, different market type has different product portfolio, and need to adjust to fit the demand of local customer. In the aspect of average sales per unit area, average space per person is negative related with average sales per unit area. If area space per person is larger, average sales per unit area is less. It also means an average sale per person is lower. If the store sales decrease, we should consider optimizing average space per person. In the aspect of profit & loss on chain stores, accessory ratio can be an indicator. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. whether the operation is excellent on particular marketplace type and consumer flow. When several stores cooperate to manage one marketplace, the sale will increase due to new store adding, and expand the market share. However, the total profit is rarely increasing due to expending double overheads (rental, salary, administration fee, etc.). These stores in same marketplace compete with each other in the long term. If this situation can’t improve, the market share will become more and more less.. III.

(6) 謝誌能在進入職場工作 10 年後再度返回校園，完成大學時代的夢想與目標，沒有什麼事情比實現自我更令人開心的。過去兩年間，工作上同事與主管的協助，高中與大學好朋友的支持，與就學期間一路上相互扶持與一同燒肝的研究所同學們，我真心認為沒有你們的相陪與給我無限的信心與鼓勵，這段旅程不會走得如此豐富、開心與完整，無法一一唱名，但請你相信我，長長的感謝名單上一定有你。尤記得要不要報考就讓我猶豫很久，要不要入學又是一段沈思與掙扎，畢竟要 14 個月內完成碩士學程，又希望在工作與學業上能兼具，真的是一場不可能的任務，挑戰半年的我真的很佩服自己，而為了不讓自己錯失難得的成長機會與專注學習，多年工作後第一次真正停下工作，讓自己可以有腦袋裝進新的事物，並好好思考屬於自己未來的計劃。謝謝公司老闆們的體諒與支持-莊興董事長、閻俊傑董事長、嚴文宏副總、陳霖錄協理與部門內的同事們，藉由你們的推薦、多年來實務上的教導與本質上的專業學習，讓我可以帶著豐富的產業經驗，結合學術知識，更進一步系統性整理自己，並全力完成學業，再返回工作職場貢獻所學。謝謝指導教授林宛瑩老師，總是非常投入探討與關注產業主題，並引導我找到結合工作與學術研究的雙贏道路，由於論文探討的內容為個人工作 8 年的產業. 立. 政治大. ‧ 國. 學. ‧. 與公司，透過撰寫論文，整理過去工作經驗與思考從中獲得的知識，這樣的過程讓我獲得許多寶貴的結果。謝謝自己不懈的努力下，結合工作經驗完成符合自己預期目標的論文，並且取得政大商院交換學生機會；出國前的忙碌尤令人印象深刻，論文口試、工作交接、出國準備，雖然一度覺得逼迫自己到不行，但美好的果實是讓自己能更加無顧慮、享受與體驗歐洲的半年交換學生。最後感謝我的家人，有著你們的包容與明白，讓我可以任性的追求我的人生並逐一完成我的夢想-研究所與出國。在充飽電力後也就是放電的時刻了。也許過程中放棄些什麼，但雙手拿滿東西怎可能再放進新的事物，生命是一. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 種長期且持續的累積過程，相信我的生命因此增加了不少養分，會陪伴我一輩子，很多事情只是前後順序，但只要自己明確與堅持，最終都是會走到那個屬於自己的道路。當心中有夢想、有目標，請樂觀看待、努力實現，與各位分享之。. 洪穎菁謹誌國立政治大學商管專業學院碩士學位學程中國民國一○二年二月. IV.

(7) 目. 錄. 第一章緒論 ........................................................................................................ 1 第一節研究背景與動機 .......................................................................................... 1 第二節研究議題 ...................................................................................................... 3 第三節論文架構 ...................................................................................................... 5 第二章文獻探討 ................................................................................................. 6 第一節連鎖通路 ...................................................................................................... 6 第二節績效管理 .................................................................................................... 13 第三節近期探討 3C 零售流通產業與連鎖店經營績效文獻 ............................. 16. 政治大. 第三章個案分析 ................................................................................................19. 立. 第一節零售產業發展 ............................................................................................ 19. ‧ 國. 學. 第二節 3C 零售業發展背景 .................................................................................. 25 第三節個案背景介紹 ............................................................................................ 29. ‧. 第四章研究方法 ................................................................................................40. sit. y. Nat. 第一節研究假說 .................................................................................................... 40. io. er. 第二節實證模型與變數衡量 ................................................................................ 43. al. 第三節研究樣本 .................................................................................................... 50. n. v i n Ch 第五章實證結果分析......................................................................................... 51 engchi U 第一節樣本分析 .................................................................................................... 51 第二節門市商品銷售變化之影響因素 ................................................................ 54 第三節營業面積運用效益之影響因素 ................................................................ 64 第四節門市獲利之影響因素 ................................................................................ 69 第六章結論與建議 ............................................................................................76 第一節研究結論 .................................................................................................... 76 第二節研究限制與建議 ........................................................................................ 78 參考文獻 .............................................................................................................79. V.

(8) 表目錄表 2-1. 各協會之連鎖體系商店家數限制表 ............................................................. 7. 表 2-2. 國內外學者提出連鎖體系需具備的條件 ................................................... 8. 表 2-3. 連鎖店經營型態 ................................................................................................... 9. 表 2-4. 績效評估的層面與指標...................................................................................15. 表 2 -5. 績效評估的層面與指標表 ..............................................................................18. 表 3-1. 2011 年全球零售發展指數 TM 前 20 名國家名單 .................................20. 表 3-2. 歷年各季國內生產毛額依行業分占比 ......................................................22. 表 3-3. 台灣批發、零售及餐飲動態調查................................................................23. 表 3-5 表 3-6. 政治大零售生命週期表 .................................................................................................26 立. 零售業營業額及年增率 ...........................................................................24. 台灣 3C 連鎖賣場比較表 ................................................................................28. 學. ‧ 國. 表 3-4. 關係公司全名與主要業務 ..............................................................................35. 表 3-8. 燦坤 3C 總店數與年度營收、獲利.............................................................36. 表 3-9. 燦坤 3C 2008 年至 2011 年損益表 ............................................................37. 表 3-10. 財務分析表與各項財務比率 .........................................................................39. 表 4-1. 商圈定義 ...............................................................................................................44. 表 4-2. 區域定義 ...............................................................................................................44. er. io. sit. y. Nat. al. v i n Ch 業績等級 ............................................................................................................... 47 engchi U n. 表 4-3. ‧. 表 3-7. 表 4-4. 共營商圈資料處理模式說明表 ....................................................................48. 表 4-5. 區域內共營商圈編組與店家數 ....................................................................48. 表 4-6. 研究假說、變數衡量與預期符號彙總表 .................................................50. 表 5-1. 共營商圈樣本店家增減分布 .........................................................................51. 表 5-2. 區域別、年資別門市家數與資料筆數 ......................................................52. 表 5-3. 商圈屬性別門市家數與資料筆數................................................................52. 表 5-4. 營業等級別門市家數與資料筆數................................................................53. 表 5-5. 模型（1）研究變數之敘述性統計值 ........................................................54. 表 5-6. 模型（1）研究變數之 Pearson 及 Spearman 相關係數矩陣..........55. VI.

(9) 表 5-7. 模型（1）共線性檢定 .....................................................................................55. 表 5-8. 模型（1）迴歸結果..........................................................................................56. 表 5-9. 模型（2）研究變數之敘述性統計值 ........................................................58. 表 5-10. 模型（2）研究變數之 Pearson 及 Spearman 相關係數矩陣..........58. 表 5-11. 模型（2）共線性檢定 .....................................................................................59. 表 5-12. 模型（2）迴歸結果..........................................................................................59. 表 5-13. 模型（3）迴歸結果..........................................................................................61. 表 5-14. 模型（4）研究變數之敘述性統計值 ........................................................64. 表 5-15. 模型（4）研究變數之 Pearson 及 Spearman 相關係數矩陣..........65. 表 5-16. 模型（4）共線性檢定 .....................................................................................65. 表 5-17. 模型（4）迴歸結果 .......................................................................................66. 表 5-18. 政治大共營商圈既有店與變動後商圈目前效益分析 ........................................69 立共營商圈既有門市與變動後商圈目前效益分析_各組別 ...................70. 表 5-20. 共營商圈樣本期間該商圈經營效益彙整 .................................................72. 表 5-21. 共營商圈樣本期間該商圈經營效益_各組別 ...........................................73. ‧. ‧ 國. 學. 表 5-19. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VII. i n U. v.

(10) 圖目錄圖 2-1. 連鎖店具備的外在與內在條件 ............................................................ 8. 圖 3-1. 比較 2001 年與 2010 年發展中國家市場成長範圍 .......................... 21. 圖 3-2. 3 C 通路產業關聯圖 ........................................................................... 25. 圖 3-3. 3C 通路的產業經營型態 .................................................................... 27. 圖 3-4. 燦坤組織架構 ...................................................................................... 34. 圖 3-5. 燦坤集團控股架構 .............................................................................. 35. 圖 3-6. 區域店數分布 ...................................................................................... 36. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. VIII. i n U. v.

(11) 第一章緒論第一節研究背景與動機連鎖式經營的模式能藉由規模經濟，有效的取得較低的營運成本，同時營運總部透過多家店舖共同負擔與運用，亦能發揮資源使用的效益。所謂連鎖店係指兩家或兩家以上營業性質相同的門市，用同樣招牌、店名及裝潢陳列，並有一中心單位統一指揮其行動，如統一廣告、統一進貨（Carman and Kenneth 1973；Kotler 1992）。因此，連鎖店不論以任何型態出現，都必頇具備形式面及實質面之條件。其中，形式面之條件即為至少有兩家以上之店面，實質面之條件即為能夠發揮連鎖店本部之功能，必頇具有統一採購、倉儲、廣告功能，且對各分店在產品組合、. 政治大. 價格訂定、商品陳列及促銷活動上予以指導，並制定經營策略以採取一致性的活. 立. 動（李幸模 1995）。換言之，連鎖式經營可以利用門市經營模式的快速複製，讓. ‧ 國. 學. 擴張的速度與涵蓋範圍能加速展開。在全球化的時代，企業利用此種經營模式除了可以在當地快速展店，更能將成功模式移轉到適合的國家，持續創造企業的成. ‧. 長與經營範疇。. sit. y. Nat. 台灣連鎖零售業發展至今，市場已漸趨成熟，業者亦逐漸累積成功的商業經. io. er. 營模式。然而，連鎖通路勝出的關鍵因子不僅是規模經濟與經營效率，更需要了解每一門市經營效益，具備洞悉當地市場的能力，可以即時發現問題與調整經營. al. n. v i n 方式。例如，如何透過經營活動產生的數值，分析店舖的績效（Ittner and Lacker Ch engchi U 1998）；瞭解不同類型門市經營模式的關鍵的經營因素，以及可以提供門市經營. 變化預警訊息之預警指標，門市經營（李孟熹 1994），為連鎖式經營業者應予重視之管理議題，亦為值得深入探討之研究議題。在連鎖式經營業務中，3C 連鎖零售通路在近年來亦面對國內激的烈競爭環境。3C 連鎖零售通路為追求快速展店、密集布點、提高顧客購物的便利性與追求地理涵蓋範圍，常在相同地區中鄰近範圍內開立數家門市，不免形成自家人自我競爭的狀況，在擁有相同的資源與商品品項情形下，商圈共同經營的有效性是否存在，為業者關心之議題。此外，門市商品銷售結構性的改變，特定類型商品銷售額的變化，可能與經營問題或者商圈型態的轉移有關，業者洞悉商圈的變化， 1.

(12) 迎合當地商圈的型態、有效增加來客數，即為單店門市獲利的關鍵經營方式。在零售連鎖通路產業中，門市經營從經營資訊中瞭解企業的經營條件與商業模式，至關重要。本研究以國內某 3C 連鎖零售通路為研究樣本，以其 2009 年 1 月至 2012 年 5 月的營運數據為資料，實證分析影響該業者門市經營績效的因素。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(13) 第二節研究議題本論文以於台灣經營 3C 連鎖零售通路之某個案公司為對象，實證探討其門市經營績效的決定因素，主要研究議題如下：一、商品的銷售變化是否為門市經營的良善擔任前進指標不同商圈需要有不同的商品組合，以利符合當地消費者的特性與需求。商圈屬性可以就商品類別的配置與商品價格兩個層面來進行差異化，而商品的特性與價格又可區分為主力商品與耗材性商品。由於 3C 商品屬於高單價商品且為耐久財，其購買頻率通常以年為基礎，顧客頻繁來店多半係為購買耗材類商品與主機配件商品；而主力商品的銷售額變化可能反映門市身處商圈的轉移。此外，眾多. 政治大. 商品的毛利結構不盡相同，銷售的組成結構對於門市獲利是很重要的因子，門市. 立. 端高營收並不代表高獲利。故本研究分析此類型商品銷售額的變化與門市基本盤. ‧ 國. 學. 來客量的增減是否存在關聯性，並分析基本商品銷售狀況的變化與對於門市經營是否存在關係，以及耗材類商品占比較高的門市是否較容易獲利，以瞭解商品銷. ‧. 售額的變化、基本商品銷售狀況的變化及耗材類商品較高占比作為警示訊號的可. sit. y. Nat. 能性。. io. n. al. er. 二、每人的賣場工作責任面積是否影響該店營業額的多寡. i n U. v. 舒適的賣場、豐富的商品、完整的選擇，是本研究個案公司長久追求的目標，. Ch. engchi. 而公司的政策為正職人員的配置依據門市營業額而定，兼職人員則會隨營業面積而額外加給。賣場的服務人員被要求 95%的工作時間在陳列佈置賣場，剩下的 5%用於服務客戶。基於台灣人民普遍教育水準高與具備相當商品知識，賣場中大部份商品採取自助式，僅大型商品或是高複雜性商品如電視、電腦類商品，搭配面對面銷售，故每個人員需要守備負責的區域，往往依據不同門市等級而有所不同。文獻指出，合理與適當的負責區域可以讓員工專注於商品與顧客的互動（Maxham III, Netemeyer and Lichtenstein 2008），本研究以坪效為績效衡量（周泰華與杒富燕 1997），分析門市人員負責守備的區域負荷是否影響門市營業額，以及影響坪效. 3.

(14) 之其他相關影響因素。三、門市商品銷售結構是否因商圈類型而有所不同為了符合當地消費者的特性與需求，門市販售商品品向通常揮依據商圈的屬性與消費者的特性進行篩選。然而，經過長時間的發酵與商圈的實際營運後，商品的銷售結構會因當地消費者購買需求的變化而進行調整，銷售好的商品線會增加品項數，相對銷售不佳的商品即會調出該門市（李孟熹 1994）。瞭解商品銷售結構與商圈類型間之關係，有助於瞭解其中的異同，以利新門市店址的選擇，並作為商品配置的依據，以滿足當地顧客的需求，提升門市經營的業績。因此，本研究探討不同商圈類型的商品結構模式。. 政治大. 四、單一區域門市的密集設點是否會為帶來較高的營收穫獲利的效益. 立. 連鎖店的經營以規模經濟為最大考量，快速的展店、密集布點，以求擁有一. ‧ 國. 學. 定數量的門市與地理涵蓋範圍。在較大的區域中，由於一家門市無法涵蓋該區域的所有範圍，所以在相同地區中會出現同一家公司的數個門市。此種作法雖係基. ‧. 於公司經營策略上的考量，欲包圍市場與服務鄰近顧客，但不免形成自家人自我. sit. y. Nat. 競爭的狀況。本研究探討之個案公司皆為直營店，在價格、商品與後端資源上皆. io. er. 為全省一致，差異僅在於人員服務上。在提高顧客購物的便利性與追求地理涵蓋範圍下，同一地區設立多家門市對於整體營業額是否有正向的成長效果，若納入. n. al. Ch. i n U. v. 考量付出的各項相關營運成本，對於整體的獲利表現是否仍具備相同正面的效益，有待分析證實。. engchi. 4.

(15) 第三節論文架構本論文共分為六章，茲將各章內容簡述如下：第一章緒論說明本研究之研究背景、動機、議題與研究架構第二章文獻探討整理台灣連鎖通路定義與績效管理的國內外學者研究探討與相關文獻，以做為後續發展研究假說之基礎。第三章. 政治大根據文獻探討整理與本研究之議題，發展研究假說，並介紹相關研究方立研究方法. 法、研究模型、與變數定義。. ‧ 國. 學. 第四章. 個案分析. ‧. 介紹國內外零售業的發展趨勢與背景，其次針對國內 3C 零售通路的發. y. sit. n. al. er. 實證結果分析. io. 第五章. Nat. 展現狀，再介紹本研究之研究對象公司簡介。. i n U. v. 首先進行樣本組成分析，其次依據本研究議題模型之樣本敘述性統計與. Ch. 不同假說之實證結果。第六章. engchi. 結論與建議彙整本研究實證結果，說明研究結論與限制，對後續研究者提出研究建議。. 5.

(16) 第二章文獻探討本研究以連鎖通路的門市經營經效指標為探討主題，本章第一節首先討論連鎖店經營管理相關文獻回顧與探討，整理國內外機構協會及學者對於連鎖店之相關定義，第二節則探究經營績效管理相關文獻。. 第一節連鎖通路美國是全球加盟連鎖經營的發源地，美國政府和企業界共同開創出授權加盟這種商業經營模，由企業總部提供經營知識、商標使用權及經營指導，加盟主則付出技術報酬金，政府提供創業融資，以推動連鎖加盟快速蓬勃成長。1960 年. 政治大盟業如今已是零售服務業的主力，連鎖通路或稱連鎖店也已經成為世界零售商店立經營型態的主流，而主要的商業模式是買賣商品。. 美國連鎖加盟協會（簡稱 IFA）成立，這也是連鎖加盟業的萌芽期。美國連鎖加. ‧ 國. 學. 綜觀目前台灣市場，連鎖店經營的模式已經深耕在各種產業中，不論是餐飲、. ‧. 運動用品、電腦用品、飲品、民生用品…等，皆許多成功的企業可供參考，當然同時也有經營失敗的案例。許多品牌或是產品通路為了能增加銷售機會及統一採. y. Nat. sit. 購、降低成本，達到競爭的目的，同時提供顧客相同服務與產品，大多以連鎖體. er. io. 系的型態呈現於市場。2012 台灣連鎖店年鑑普查資料，2011 年台灣連鎖總部共. al. n. v i n C h 2.0%）。其中，直營店增加較 2010 年 1,724 家成長 35 家（成長率 8.0%、加盟店 engchi U. 1,759 家，總店數達 89,654 店。其中，直營店有 34,255 店、加盟店有 55,399 店，. 成長-3.5%。國際特許加盟連鎖協會（International Franchise Association, IFA）對於連鎖體系的定義為：「擁有 11 家以上的家數，總部與加盟店二者間持續的持續的契約關係，依據契約，總部必頇提供一項特有的商業授權，加上人員培訓、組織架構、經營管理與商品供銷，而加盟店則必需支付相對之報酬。」日本特許加盟連鎖協會（Japan Franchise Association, JFA）對於連鎖體系的定義為：「擁有 10 家以上的家數，總公司和加盟者締結契約，將自己的店號、商標、以及其他足以象徵營業的事務與經營知識一同受與對方，使其在同一企業. 6.

(17) 形象下販售其商品。」中華民國連鎖店發展協會（Taiwan Chain Stores and Franchise Association, TCFA）對於連鎖體系的定義為：「加盟經營關係，係指事業透過契約的方式，將商標或是經營技術等授權他事業使用，並協助或指導他事業之經營，而他是業對此支付一定對價之繼續性關係，連鎖店家數需達 7 家或 7 家以上才符合。」表 2-1 整理連鎖體系的商店限制家數如下：表 2-1. 各協會之連鎖體系商店家數限制表. 國內外協會. 家數限制. 國際特許加盟連鎖協會. 11 家以上. 政治大. （International Franchise Association, IFA）日本特許加盟連鎖協會. 立. 10 家以上. （Japan Franchise Association, JFA）. ‧ 國. 學. 中華民國連鎖店發展協會. 7 家以上. （Taiwan Chain Stores and Franchise Association, TCFA）. ‧. （資料來源：本研究整理）. sit. y. Nat. Carman and Kenneth （1973）提出連鎖店係指兩家或以上營業性質相同的. io. er. 門市，用同樣招牌、店名及裝潢陳列，並有一中心單位統一指揮其行動，如統一廣告、統一進貨。連鎖店不論以任何型態出現，都必頇具備形式面及實質面之條. al. n. v i n 件;形式面之條件即為至少有兩家以上之店面，實質面之條件即為能夠發揮連鎖 Ch engchi U 店本部之功能，其必頇具有統一採購、倉儲、廣告功能，且對各分店在產品組合、價格訂定、商品陳列及促銷活動上予以指導，並制定經營策略以採取一致性的活動。 Schewe and Smith （1983）連鎖體系為兩家或兩家以上之營運單位所組成，屬於同一所擁有之零售機構；各單位在營運上具有相同或相似商品、服務、類似的設計與裝潢，及統一採購。相同的，Kotler （1991）也提出連鎖體系係指，擁有或控制兩家或更多零售據點的零售店，且這些店中銷售同樣的產品線，統一採購和銷售，並在店面裝潢布置方面塑造一致的特色。另外 Manson,Mayyer and Ezell （1991）則是認為連鎖體系頇具備有四項特徵，一為在一個以上的銷售據 7.

(18) 點銷售類似商品，二為有類似的建築風格，三為統一採購，四為共同的所有權。國內學者李幸模（1995）彙整連鎖店的特信，提出三個層面的定義，一為「經營理念一致」舉凡經營理念、顧客服務、工作價值觀、公司精神文化，皆頇透過嚴密的篩選與教育，才能使全體人員的經營觀念一致。二為「企業識別系統（Corporate Identity System, CIS）一致」連鎖的經營理念一致，加上外表的包裝，如招牌、裝潢、購物袋、名片等識別物一致化，口號一致化、儀式一致化，裡裡外外看得到、感覺得到皆一致化。三為「商品服務一致」賣場商品陳列、標價、促銷等，及所提供的服務皆一致化;由於各店所提供之服務大抵相同，使消費者去任何一家分店消費皆得到一致性的商品服務。. 政治大稱之為連鎖經營體系。根據以上國內外學者與機構對連鎖通路的經營模式與條件立多店經營不代表屬於連鎖店經營，他必頇具備與符合某些特定的條件，才能. 有諸多探討，收集並整理後，發現定義上的爭議不多，並擁有許多共同特徵，可. ‧ 國. 學. 以將其區分為外在條件與內在條件，以利便於檢視，整理如圖 2-1：. ‧. 內在條件 •經營理念 •經營策略 •工作價值觀 •顧客服務 •教育訓練. n. er. io. al. sit. Nat. •同樣招牌、店名及裝潢陳列 •商品結構相同 •營業性質相同 •至少兩家以上 •統一採購、倉儲、廣告功能. Ch. y. 外在條件. engchi. i n U. v. 圖 2-1 連鎖店具備的外在與內在條件（資料來源：本研究整理）而國內外學者提出之連鎖體系需具備的條件，整理如下：表 2-2. 國內外學者提出連鎖體系需具備的條件. 學者 Carman and Kenneth. 年代 1973. 需具備的條件 1.兩家以上 2.同樣招牌、店名及裝潢陳列 3.中心單位統一指揮其行動 4.統一採購、倉儲、廣告功能 5.經營策略採取一致性的活動. 8.

(19) Schewe and Smith. 1983. Kotler. 1991. Manson,Mayyer and Ezell. 1991. 李幸模. 1995. 1.兩家以上 2.營運上具有相同或相似商品、服務、類似的設計與裝潢，及統一採購 1.兩家或更多 2.銷售同樣的產品線，統一採購和銷售 3.店面裝潢布置方面塑造一致的特色 1.一個以上的銷售據點銷售類似商品 2.類似的建築風格 3.統一採購 4.共同的所有權 1.經營理念一致 2.企業識別系統一致 3.商品服務一致. （資料來源：本研究整理）. 政治大下，在總部組織領導下，採取共同的經營方針、一致的營銷行動、以高度議價能立. 總言之，連鎖體系係指「經營同類商品和服務的零售店且都為相同品牌的旗. 力降低成本，實行集中採購和分散銷售，同時對各連鎖店之促銷活動、產品、定. ‧ 國. 學. 價、通路予以協助，運用一致的經營策略，實現規模經濟效益的聯合体。」. 集中程度分為五種經營型態的連鎖體系，各別說明如下：. sit. y. Nat. 連鎖店經營型態 1.直接連鎖. al. 2.自願加盟. n. 發貣人. io. 經營型態. 3.特許加盟. i n 商、批發商及 C 發商售商、批發 hengchi U 服務業商及服務業製造商、零售製造商或批. 4.合作加盟. er. 表 2-3. ‧. 依據經濟部 1996 年出版的連鎖店經營管理實務，則進一步依連鎖店所有權. 製造商、零. v 零售商. 5.委任加盟製造商、零售商、批發商及服務業. 資金. 總公司. 加盟店. 加盟店. 加盟店. 雙方. 店面所有權. 總公司. 加盟店. 加盟店. 加盟店. 總公司. 經營權. 非獨立. 獨立. 獨立. 獨立. 非獨立. 門市經營者. 總公司任命. 獨立之店主. 獨立之店主. 獨立之店主. 獨立之店主. 加盟人事權. 屬本部. 屬加盟店. 屬加盟店. 屬加盟店. 屬加盟店. 利潤之歸屬. 總公司. 加盟店. 部分繳交總. 加盟店. 部分繳交總. 公司價格限制. 總公司規定. 自由. 總公司規定. 公司自由. 或推薦商品供應來源. 總公司. 總公司規定或推薦. 原則上由總. 由總公司統. 原則上由總. 由總公司統. 公司進貨，. 一進貨或推. 公司進貨，. 一進貨或推. 9.

(20) 部分自行進. 薦. 部分自行進. 貨. 薦. 貨. 店面形象外觀. 統一. 可略改. 統一. 可略改. 統一. 決策權. 總公司. 加盟店為. 總公司為. 加盟股東為. 總公司. 主，總公司. 主，加盟店為主. 意見僅供參. 輔. 考加盟金支付. 無. Know-how /教全套訓練. 支付加盟權. 支付加盟金. 支付一定金. 支付加盟權. 利金. 和技術報酬. 額的費用. 利金. 自由利用. 全套訓練. 無. 全套訓練. 自由加入. 總公司統一. 自由加入. 總公司統一. 育訓練促銷. 總公司統一實施完全控制. 控制力. （最強）. 關係. 總部與分支. 總部為服務. 對加盟店約. 束力弱（弱）束力強（強）性質（最弱）束力強（次強）貨源來往之. 經營理念共. 任意共同體. 同體. 契約. 契約. 互助共同體服務為主契. ‧. 合作基礎. 完全成一體. 實施. 學. 與總公司的. 立. ‧ 國. 總公司的. 實施治政對加盟店約對加盟店約大. 機構之關係. 經營理念共同體契約. 約為輔較快. 較快. 較快. 較慢. 總部收入來源. 營業所得. 批發買賣收. 加盟金、技. 服務費. 技術報酬與. 益. 術報酬與營. er. io. sit. y. 較慢. Nat. 店數成長. n. 業所得分紅 a （資料來源：台灣連鎖暨加盟協會） iv l C n hengchi U. 營業所得分紅. McCammon（1970）提出垂直行銷系統（Vertical System），藉由整合生產者與中間商的方式，彼此互相擁有對方的經營權或是股權或是特殊授權，消除衝突的可能，透過合作方式達到最大利益的目標，現有多數學者大多是承接此系統的說法。而連鎖經營型態依據所有權的集中程度，分為直營連鎖與加盟連鎖。加盟連鎖依據發貣者不同，又可分為自願加盟、特許加盟、合作加盟、委任加盟。直營與加盟兩者各有優缺點，不少知名的品牌採取直營店發展策略，基於直營連鎖對於連鎖店的控制較佳，同時易於管理，也有助於核心價值的建立（Carney and Gedajlovic 1991）。 10.

(21) 一、直營連鎖（regular chain，RC）由總部出資設立所有銷售點，決策權、經營權、管理權均為總公司所有，並承擔一切盈虧，供貨來源均由總公司決定，各分店的產品組合相同或類似。由於直營連鎖都是由公司直接投資，股權完全控制，所有決策可以執行得最徹底，標準化的程度最高，採取整體策略拓店與一致行銷策略，對於消費者可以加深品牌印象，有效開店提高市占率後，可獲得規模經濟利益。但總部所需的資金相當龐大、相對風險較高。例如：燦坤 3C 通路。二、自願加盟（voluntary chain，VC）既有存在的商店，因連鎖總部提供加盟主專業化的經營協助、及 CIS（企業. 政治大. 識別系統）之使用，為求良好形象商標及低進貨成本加入連鎖系統，由加盟主支. 立. 付加盟權利金給連鎖總部，加盟主並承諾向總部採購一定比率之商品，共同建立. ‧ 國. 學. 形象一致的商品。此一加盟形式，加盟主擁有完全的經營權與自主權，連鎖總部對加盟主的控制不易。目前坊間所見到的連鎖店大多是屬於這種類型，如休閒小. ‧. 站、皇冠租書城等。. sit. y. Nat. 三、特許加盟（franchise chain，FC）. er. io. 總部與加盟主間透過明確契約規範，由加盟主出資成立，總部提供包含商標、. al. v i n Ch 支付總部加盟金、權利金、保證金、開辦費用和簽約金等。總部頇在契約期限內 engchi U n. 商品、經營技術以及象徵總部之整體設計。加盟店所有權與經營權獨立，但必頇. 給予加盟主持續的指導與協助，而加盟主也有義務遵守總部的規定與限制。目前台灣較大咖啡連鎖業者大多採用此種加盟方式，如丹堤咖啡、羅多倫咖啡館等。四、合作加盟（cooperate chain）由零售商自動發貣、共同採購，以爭取優惠的進貨價格與降低成本，加盟的原因大部分是增加對抗大型連鎖店的競爭力。。零售商以股東身分參與決策，這類型的總公司主要是以合作降低成本用途，總部與各加盟店之間以契約來明定權利與義務。. 11.

(22) 五、委任加盟連鎖總部請有意願經營者代為經營，。總部提供舊的直營店或新店面給加盟者，加盟主繳交加盟金和保證金給總部，利潤亦頇按議定比例繳交總部。加盟主負責員工招聘、門市管理及部分管銷費用，這樣的型態主要是解決加盟者資金不足的問題；另外，也是企業鼓勵員工內部創業的模式之一，委託加盟是目前便利商店連續體系的趨勢，以 7-11 為例，在 1995 年 4 月達成 1000 家中，委託加盟店有 344 家，佔 35％強預計「委託加盟」店數在 1995 年底達到 2248 家。加盟店數達到 1725 家，佔 76％。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 12. i n U. v.

(23) 第二節績效管理績效是組織達成目標的一種評估，現行各種產業所稱之績效，多半為財務報表所獲得的會計報酬，如資產報酬率、投資報酬。而在組織績效的衡量上，有兩種方式，一為「單一準則」，包括生產力、淨利、目標達成。李志華（1996）指出，單一準則較缺乏周延，而「多重準則」則利用多種指標來避免單一準則的不足，可以增加衡量的周延性與客觀性。，效率為達管理學中定義績效包括效率（efficiency）與效能（effectiveness）成目標之資源使用程度，將人力、物力、財力與時間做最妥切的分配即是效率；而效能則為目標的達成程度。將資源運用後所產生的結果。效率強調資源投入與. 政治大一定有效能，相同的有效能的公司不一定有效率。所以，績效泛指有關表現、執立. 產出的比率關係，而效能則注重最終產出是否能達成組織目標；有效率的公司不. ‧ 國. 學. 行、完成、實踐等的活動。. 經營績效可以依據不同的研究目的，劃分不同的分類基礎、不同的評估指標，. ‧. 來進行衡量。經營績效是企業達成特定目標的程度，企業除了營運成效外，也受. y. Nat. 到社會多方的影響，所以無法以單一指標進行衡量。Dalton（1980）將績效分為. io. sit. 硬性績效與軟性績效兩種，「硬性績效」偏重量的衡量，由客觀的紀錄所組成，. n. al. er. 如營業額、毛利額、生產量等；「軟性績效」偏重質的衡量，由主觀的評估所組成，如自我知覺、主管評估等。. Ch. engchi. i n U. v. Venkatraman and Ramanujam（1986）探討企業績效的衡量，提出財務績效指標、事業績效指標與組織績效指標三種衡量構面。其中，「財務績效指標」係指事業的經濟目標，如獲利率、每股盈餘；「事業績效指標」係指財務績效與組織作業績效，作業績效如市場佔有率、新產品上市、產品品質與行銷績效效能等；「組織績效指標」則為事業績效加上員工士氣、員工滿意度、資源使用率、達成目標過程中的衝突解決與各種利害關係人的目標滿足。 Ittner and Lacker（1998）提出傳統財務報表所提供的財務面資訊，僅反映企業過去特定時點的經營績效，對於決策制定與企業本身的價值評估幫助有限，頇. 13.

(24) 藉由財務與非財務資訊的並重，以彌補傳統財務報表的不足。Ittner and Lacker （1998）於其進一步探討中，發現顧客滿意度等非財務資訊揭露時，公司股價有正向的累積異常報酬，其研究結果均支持顧客滿意度與未來績效之間呈顯著正相關；顧客滿意度是未來顧客購買行為、顧客成長、會計績效變化及市場價值的領先指標。. Nijs, Srinivasan and Pauwels（2007）探討零售的定價驅動因子與零售商的利潤之間的關係。其實證發現，定價的歷史狀態、批發價格與品牌需求是重要的驅動因子。有趣的是，具競爭力的零售商，隨著時間的改變，在商品價格上的變動是少於 10%。而以需求為基準的商品定價，通常連結較高的利潤空間；相反的，基於門市交通與過去價格為基準的商品定價，則是帶來較低的利潤空間。. 政治大 Maxham III, Netemeyer and Lichtenstein（2008）假設零售價值鏈模組，測試立. 零售通路從員工感受力、員工工作績效、顧客評價、顧客消費力與門市業績成長. ‧ 國. 學. 之間的關係影響度，經過理論與實務的探討，有三項發現：（1）改變員工的感受力可提升帄均的員工績效。（2）員工績效的改變可以增加顧客的評價。（3）改變. ‧. 顧客的評價可以提高顧客消費力與門市業績成長。Maxham III, Netemeyer and. Nat. sit. y. Lichtenstein（2008）發現三者間存在正向的關聯性。. n. al. er. io. 李孟熹（1994）將各種常用的經營績效指標歸納為四大類：第一類為「安定. i n U. v. 性指標」資本結構的健全性、資產構成支流動性與支付能力比率；第二類為「收. Ch. engchi. 益性指標」營運資產週轉率、營業利益率與自有資本比率；第三類為「成長性指標」量與質的成長比率；第四類則為「生產性指標」各種銷售與生產指標，如每人營業額與每坪營業額。周泰華與杒富燕（1997）針對零售流通產業，提出下列代表性指標以作為其評估績效的方向。其中在「人員方面」，以人效、勞動生產力、勞動分配率評估績效；在「商品方面」，建議以毛利率、迴轉率、交叉比率、損耗率予以衡量績效；在「財務方面」以收銀差異率為評估指標；在「賣場方面」則以坪效、賣場使用率為衡量指標。. 14.

(25) 表 2-4 彙整前述國內外學者與機構對績效評估的層面與指標之相關探討，並依據國內、國外、分類及年度予以排列：表 2-4. 績效評估的層面與指標. 學者. 年代. 評估的層面與指標. Dalton. 1980. 1.硬性績效：如營業額、毛利額、生產量 2.軟性績效：如自我知覺、主管評估. Venkatraman and. 1986. 1.財務績效指標：如獲利率、每股盈餘 2.事業績效指標；如市場佔有率、新產品上市、產. Ramanujam. 品品質與行銷績效效能 3.組織績效指標：如員工士氣、員工滿意度、資源使用率 Ittner and Lacker. 1998. 財務與非財務資訊並重，如顧客滿意度. Nijs, Srinivasan and. 2007. 定價的歷史狀態、批發價格與品牌需求. Pauwels. 力 1994. ‧. 2.收益性指標：如營運資產週轉率、營業利益率與自有資本比率. y. 3.成長性指標：如量與質的成長比率. sit. io. 4.生產性指標：如每人營業額與每坪營業額. al. 1996. n. 周泰華與杒富燕. 1.安定性指標：如資本結構的健全性、資產構成支流動性與支付能力比率；. Nat. 李志華. 員工感受力、員工工作績效、顧客評價、顧客消費. 1997. er. 李孟熹. 立. 2008. 學. and Lichtenstein. ‧ 國. Maxham III, Netemeyer. 政治大. 利用多種準則來避免單一準則的不足，增加衡量的周延性與客觀性。. i n U. v. C h1.人員方面：如人效、勞動生產力、勞動分配率 engchi 2.商品方面：如毛利率、迴轉率、交叉比率、損耗率 3.財務方面：如收銀差異率 4.賣場方面：如坪效、賣場使用率. （資料來源：本研究整理）. 15.

(26) 第三節近期探討 3C 零售流通產業與連鎖店經營績效文獻蔡振豪（2001）以個案研究方法，探討資訊家電流通業經營策略，提出資訊家電流通業之關鍵成功因素包括：規模經濟、範疇經濟、庫存管理、店面租金、清晰的定位與品牌聯想、資訊技術有效應用、人員質與量管理。蔡振豪（2001）指出，運用全員經營、全員分享機制來降低代理成本與用人成本，同時往前整合與開創新經營形式，開闢電子商務模式以利先占產業價值鏈中有利位置。吳美連（2005）針對台灣 3C 連鎖通路較具規模、具代表性的業者包括全國電子及燦坤 3C 兩家進行了解，探討台灣 3C 連鎖通路行銷策略與經營績效關聯性之研究。其研究結果發現，3C 連鎖通路行銷策略規劃中競爭策略若採取「差. 政治大鎖店數成長率、顧客來源的基礎。3C 連鎖通路行銷策略規劃中競爭策略若採取立異化策略」，將使通路績效表現較佳，而其掌握關鍵在於：連鎖店數之規模、連. ‧ 國. 學. 「成本策略」，將使通路績效表現較佳，而其掌握關鍵在於：成本之掌控、開創自有品牌、營業額成長率、提昇對供應商之議價能力。3C 連鎖通路行銷策略規. ‧. 劃中競爭策略若採取「差異化集中策略」，將使通路績效表現較佳。而其掌握關鍵在於：（1）經濟規模、（2）商品組合廣度及深度、（3）提昇對供應商之議價能. y. Nat. io. sit. 力、（4）強調具有創新、創意及整合之行銷文化。. n. al. er. 李頻萍（2005）以全國電子為例，探討全國性 3C 連鎖零售業經營策略分析，. i n U. v. 在市場上新競爭者不斷威脅之下，如何因應與調整公司策略。該研究透過分析. Ch. engchi. 2000 年至 2003 年之資料分析，得知目前 3C 連鎖零售產業為高度集中，有大者恆大之局面。另外，3C 連鎖零售產業之關鍵成功因素為「通路網絡密集度以及低價化之產品策略」；同時外在環境的改變，如家庭組成型態改變、3C 整合趨勢之興貣以及消費者重視服務品質勝於價格，可作為公司市場立基的切入點。張文晉（2007）探討 3C 實體通路商在市場結構、廠商行為與營運績效的影響關係，實證研究發現，3C 通路廠商的淨值比率、廣告密集度、毛利率與存貨週轉率，與經營績效有顯著正向關係；當期廣告密集度、應收帳款與經營績效呈現顯著負向關係。隨著 3C 通路業者連鎖化與集團化，該公司的負債比如能控制在最適負債比下，對於利潤亦有提升的效用。另外，強化自身競爭力如成本結構、. 16.

(27) 庫存管理效能、完善收款機制，與強化提供的產品差異程度與銷售，建立企業品牌形象。揚岳霖（2007）探討我國 3C 通路商經營效率之研究-以資料包絡法分析，實證研究發現，評估我國 16 家 3C 通路商 2003 年至 2006 年間的經營效率，設定投入變數六項分別為營業費用、營業成本、薪資支出、固定資產、員工人數、總資產報酬，產出變數四項分別為營業利潤、稅前淨利、營業收入淨額、總資產報酬率，探討之間的相關性，得出營業費用、營業成本、薪資支出與營業利潤、稅前淨利有正向關係。且連鎖店較多的通路（如燦坤、順發）經營效益相較連鎖店較少的通路，經營績效表現較差。. 政治大為個案，研究目的為檢視個案公司在進行存貨流程改變後對零售業門市存貨管理立. 邱帅欣（2009）探討改變存貨管理政策對門市績效之影響-以某 3C 零售業者. 績效之影響。以存貨週轉率來評估門市存貨管理之績效，實證研究分析結果顯示，. ‧ 國. 學. 存貨管理流程改變後，其存貨週轉率有顯著的提升，對門市存貨管理績效呈現負向關係。實證結果與模擬結果有所出入，表示個案公司在推動此項計畫時，並沒. ‧. 有因為增設區域性倉庫而成功達成降低庫存成本和增加利潤的成效。. y. Nat. sit. 林政儒（2010）探討 3C 消費者購買決策、知覺服務品質、忠誠度之關係與. n. al. er. io. 影響，實證研究分析結果顯示，消費者購買決策與顧客滿意度、顧客忠誠度具有. i n U. v. 顯著的相關性，如提升滿意度可從用媒體廣告、提供優質服務與利用集點吸引顧. Ch. engchi. 客，另加強忠誠度則是可自維修、保固、物超所值著手；服務品質與顧客滿意度、顧客忠誠度具有顯著的相關性，如提升滿意度可從用可靠、貼心與裝潢舒適，另加強忠誠度則是可自關懷顧客著手。劉文欽（2010）探討連鎖商店績營效影響因素之研究-以連鎖加盟品牌廚具業為例，連鎖店的成功經營關鍵因素與何種指標有顯著關聯，其研究發現立地條件、顧客關係管理與經營績效有顯著的正向影響，立地條件的優劣影響店面的能見度，而隨著能見度的提高，進而可以增加顧客間互動的頻率，所以立地條件對於店舖的經營績效具備正面影響；另外，顧客關係管理涉入越高，可增加顧客的忠誠度，對於往後顧客回購率也會提高，所以與門市經營績效成正面影響。管理. 17.

(28) 者的管理才能與管理者的人格特質則對於顧客關係管理有顯著的正向影響，由於管理者的成熟度、做事態度等人格特質，經由實證模型驗證對於顧客關係管理呈現正向影響。簡全廷（2010）探討品牌策略對連鎖零售企業經營績效之案例研究，以台灣眼鏡連鎖零售通路為研究樣本，以資料包絡法分析評估其直營分店之經營效率，並分析主要標竿店的成功因素。其實證研究結果顯示，標竿店的成功因素主要為營業地點，其次，影響各直營店分店經營效率的主要內在管理因素為租金支出且呈正向關係；而在外在不可控因素為來自總部的廣告、品牌策略與供應商的回饋，規畫廣告策略應以消費者需求為導向，發展多品牌策略能互相影響品牌之間的經營績效，活用上廠商規劃的產品活動，藉由活動之回饋機制創造經營績效。. 政治大表 2-5 彙整前述近期碩士論文針對績效評估的指標之探討成果如下：立. ‧ 國. 年代 2001. 對象 3C 零售. 吳美連. 2005. 3C 零售. n. al. 2005 2007 2007 2009 2010 2010 2010. 3C 零售 3C 零售 3C 零售 3C 零售 3C 零售廚具連鎖眼鏡連鎖. er. io. sit. y. Nat. 李頻萍張文晉揚岳霖邱帅欣林政儒劉文欽簡全廷. 指標規模經濟、範疇經濟、庫存管理、店面租金、清晰的定位與品牌聯想、資訊技術有效應用、人員質與量管理 1.差異化策略：連鎖店數之規模、連鎖店數成長率、顧客來源的基礎。 2.成本策略：成本之掌控、開創自有品牌、營業額成長率、提昇對供應商之議價能力。 3.差異化集中策略：經濟規模、商品組合廣度及深度、提昇對供應商之議價能力、強調具有創新、創意及整合之行銷文化。通路網絡密集度以及低價化之產品策略淨值比率、廣告密集度、毛利率與存貨週轉率營業費用、營業成本、薪資支出存貨管理、存貨週轉率服務品質、顧客滿意度立地條件、顧客關係管理、管理者的管理才能營業地點，租金支出、總部的廣告、品牌策略與供應商的回饋. ‧. 研究生蔡振豪. 學. 表 2 -5 績效評估的層面與指標表. Ch. engchi. i n U. （資料來源：本研究整理）. 18. v.

(29) 第三章個案分析第一節零售產業發展. （一）全球零售產業發展背景歷經 1998 年球經濟蕭條，普遍的產業營運吃緊，但全球的零售業卻有著亮眼的表現，世界排名前 10 大零售商帄均營業收入成長率達 6％，以美國、日本、中國、德國、英國為前五大國家，其中美商 Wal-Mart 自 1998 年營收 1179.6 億獲利 35.26 億，到 2011 年營收 4218.5 億獲利 164 億，營收與獲利成長率分別高達 257％與 365%。而美國零售業總營業額為 4500 億，約佔全球ＸＸ％，其蓬勃發展的程度位居全球之首。. 立. 政治大. 2008 年全球經濟擴張止步，貣源於美國的經濟衰退並進一步於全球範圍內惡. ‧ 國. 學. 化，廣大的消費者越加謹慎的減少消費支出，讓零售商家面臨具挑戰性的經營環境，尤其是耐久財性商品的零售商遭受較大的打擊，食品與生活必需品的零售商. ‧. 則相對情況較好。而隨著經濟衰退消費緊縮支出，即使是零售業也面臨營業收入的增長放緩，2009 年世界零售前 100 家企業總營業額約 3.23 萬億美元，2008 年. y. Nat. sit. 約 3.05 萬億美元，2009 年相較 2008 年成長 5.9%，而 2008 相較 2007 年成長 6.3%，. n. al. er. io. 2007 年相較 2006 年成長 7.6%，可以窺看到近幾年的趨勢成長動能漸緩。. Ch. i n U. v. 故許多零售商加大促銷力道以求銷售額能被刺激提升，立即造成毛利額的減. engchi. 損，各項原物料成本與能源成本上升，使得公司營運成本也隨之提高，導致不斷侵蝕年度總利潤。當然零售商也採取其他手段尋找出路，像是關閉門市、開發小型業態、引進新品類商品、多角化投資其他行業、甚至進軍新的市場與不同的市場。如 Kantar Retail 提及「比貣提高現有門市的營業額，零售商更加擅長為新店選址」，也點出對於許多零售商而言長期難解的問題-提升既有店的銷售額，讓目前的經營狀況雪上加霜。在這樣低迷的景氣中，發展中國家的零售業發展表現卻優於全球各地區國家，透過 2011 年柯爾尼全球零售發展指數（GRDI）針對全球 30 個新興國家進行零售業投資吸引力年度排名，透過四大指標（市場吸引力、國家風險、市場飽和度、 19.

(30) 時間壓力）分析各國情勢，前 10 名為重點目標市場，第 11~20 名為可以考慮進入，其中巴西於 2011 年一舉躍至第一名地位，同時前 10 名中即有 4 個拉丁美洲的國家，列屬是最被看好的國家與地區（見表一），巴西可預期的未來幾年 GDP 成長超過 5%，中間偏左政府在過去 8 年執政使人均 GDP 成長 40%，中產階級不斷擴大且變得更為富裕，城市人口規模大擁有 1933 億人口，目前全球第八大經濟體，隨之大型購物廣場呈現爆炸式開店策略，2010 年新開 16 家，2011 年新開 25 家，預期 2012 年計畫再新開 30 家，引入大量的資金與國際連鎖企業，搭上消費能力與金額的增長，讓零售產業活躍快速成長，再加上正在為即將舉辦的 2016 年奧運與 2014 年世界杯投入大規模的建設與資金，所以巴西在 2011 年的指數榜上佔據首位，回顧 2002 年巴西仍只列第 30 名。. 政治大. 而南美洲相較多處地區，其 2010 年 GDP 帄均成長高達 6%，南美本身蘊藏. 立. 豐富的自然資源，且商業環境日漸成熟，基本勞動力充足，且在政策面上的經濟. 學. 2011 年全球零售發展指數 TM 前 20 名國家名單. ‧. io. sit. y. Nat. n. al. er. 表 3-1. ‧ 國. 策略穩定了社會情勢，更為國外資金提供安定的政經局勢。. 評分說明. Ch. engchi. 0=低吸引力 0=高風險 100=高吸引力 100=低風險 1. i n U. 0=飽和 100=未飽和. （資料來源：科爾尼分析）. 20. v. 0=無時間壓力 100=盡快進入.

(31) 若以 10 年區間比較效益，2010 年相較 2001 年新興國家市場分別人口增加 11%，零售店總面積擴張 225%，人均零售額增加約 100%，可上網人數成長 400%，而發展中國家的零售業銷售額目前已佔全球零售業銷售額的 42%，比 2001 年成長 7%（見圖 1），我們可以看到由於成熟經濟體發展停滯，讓發展中國家順勢成為成長的引擎。. 零售店面積+225% 2001年0.4億帄方米 2010年1.3億帄方米. 人口+11% 2001年50億 2010年57億. 政治大佔全球零售額 +7.1%. ‧ y. Nat. sit. io. 比較 2001 年與 2010 年發展中國家市場成長範圍（資料來源：中國連鎖經營協會）. n. al. er. 圖 3-1. 可上網人數+496% 2001年 2億人 2010年12億人. 學. ‧ 國. 立. 人均零售額+91.5% 2001年2009美元 2010年3847美元. Ch. engchi. 21. i n U. v.

(32) （二）國內零售產業發展背景台灣服務業的比重自 2003 年 66.1%逐漸地成長，2012 年 Q1 來到 70.83%，但與先進國家服務業在 GDP 帄均佔比 80%比較，台灣仍有相當成長的空間。而在服務業中又以批發與零售業為核心，自 2003 年 17.15%一路增長到 2012 年 Q1 佔比約 19.47%，成長 2.32%,可以窺見批發與零售業發展的趨勢與重要性的提升。從 1983 年國內開放外資來台，迄今為止，進入批發、零售及餐飲市場的外商大部分來自日本、其餘來自美國、荷蘭與法國；由於此產業台灣以內需市場為主，受國內景氣影響甚大，又因市場有限，競爭相當激烈，為了保持與擴大市場. 政治大. 占有率，除了爭佔有利位置設店外，紛紛透過連鎖系統來實現規模經濟與建立品. 立. 學. 歷年各季國內生產毛額依行業分占比 2005. 2006. 2007. 2008. 2009. 1.76. 1.73. 1.72. 1.66. 1.54. 1.65. 1.78. B 礦業及土石採取業. 0.42. 0.43. 0.39. 0.33. 0.47. 0.17. 0.43. C 製造業. 26.93. 27.35. 27.24. 27.29. 25.55. D 電力及燃氣供應業. 1.81. 1.47. Ch. 1.24. 1.00. 0.53. 0.57. 0.58. 0.62. 0.65. 0.67. 0.68. F 營造業. 2.44. 2.61. 2.50. 2.80. 2.86. 服務業1. 66.08. 65.54. 66.06. 66.08. G 批發及零售業. 17.15. 17.61. 18.17. 18.40. 2011. 1.69. 1.81. 1.69. 1.63. 0.48. 0.21. 0.48. 0.16. 26.82. 25.55. 26.82. 22.78. 1.19. 1.06. 1.19. 0.82. 0.68. 0.67. 0.69. 0.67. 0.61. 2.96. 2.76. 2.90. 2.93. 2.90. 3.17. 66.17. 68.46. 68.53. 66.25. 67.75. 66.25. 70.83. 18.75. 19.50. 19.20. 18.84. 19.41. 18.84. 19.47. y. io. 27.63. n. al. E 用水供應及污染整治. 1.37. engchi. sit. A 農、林、漁、牧業. 單位：% 2012 2012 Q1. 2010. ‧. 2004. Nat. 2003. er. 表 3-2. ‧ 國. 牌知名度，進而擴展海外市場。. 24.41. v i1.42 n U. （資料來源：行政院主計處「國民所得及經濟成長」） 1服務業包含批發及零售業、運輸及倉儲業、住宿及餐飲業、資訊及通訊傳播業、金融及保險業、. 不動產業、專業、科學及技術服務業、支援服務業、公共行政及國防、教育服務業、醫療保健及社會工作服務業、藝術、娛樂及休閒服務業、其他服務業、進口稅及加值型營業稅。. 22.

(33) 根據經濟部統計處的「民國 101 年 02 月批發、零售及餐飲動態調查提要分析」顯示，2011 年批發、零售及餐飲業年營業額達 14.27 兆，相較去年同期 13.67 兆，成長 4.4%，其中以餐飲業增加 7.9%最多，零售業增加 6.5%次之，批發業增加 3.5%再次之。年營業額帄均每年成長 5%以上，與台灣經濟發展與成長有相當密切的關聯。表 3-3. 台灣批發、零售及餐飲動態調查營業額單位：百萬元. 合計. 批發業. 10 409 196 11 070 028 11 802 745 12 586 959 12 879 560 12 470 095 13 667 530 14 268 453 1 125 939 1 105 107 - 1.02 100.00. 政治大. n. al. JAN. FEB.. r p. 9.88 6.35 6.62 6.64 2.32 -3.18 9.60 4.40 -7.30 6.33. Ch. 10.78 6.61 8.67 7.84 3.55 -4.94 10.82 3.53 -10.19 7.96. engchi. 零售業. y. 批發業. 餐飲業 271 266 289 410 302 666 315 903 321 656 321 781 344 752 372 139 34 805 30 889 3.55 2.94 年增率單位：％. 餐飲業. 8.39 5.66 1.72 3.68 -1.00 1.59 6.57 6.47 -1.73 2.97. sit. io. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012. Nat. 合計. 2 928 073 3 093 919 3 147 067 3 262 902 3 230 201 3 281 537 3 497 037 3 723 316 337 989 289 124 0.38 28.11. er. JAN. r FEB. p 本年累計年增率% 本年累計結構比%. 零售業. ‧. ‧ 國. 立. 7 209 856 7 686 700 8 353 012 9 008 154 9 327 704 8 866 776 9 825 742 10 172 999 753 146 785 093 - 1.76 68.95. 學. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012. i n U. v. 2.97 6.69 4.58 4.37 1.82 0.04 7.14 7.94 8.39 -1.40. （資料來源：經濟部統計處「批發、零售及餐飲業調查統計」）在台灣的零售業也跟隨著國際大型零售業的跨國佈局、多元行銷策略運用與消費者意識的抬頭，讓國內的零售通路產生質變，量販店、百貨、超市、便利商店、3C 通路..等，不同形態的連鎖性零售通路蓬勃發展。在零售業方面，2011 年零售業年營業額為 3.72 兆元，較去年同期 3.49 兆元增成長 6.47%，全部分類. 23.

(34) 皆為正成長，其中以汽機車及其零配件用品零售業增加 15.42%最多，綜合商品零售業增加 6.73%次之，資訊通訊及家電設備零售業增加 5.89%再次之。在零售業商品別結構佔比中，2012 年 2 月止，綜合商品占 27.8%，汽機車及其零配件用品佔 13.2%，資通訊及家電設備商品占 10.1%，為其重要核心商品別。表 3-4. 零售業營業額及年增率營業額單位：百萬元零售業. 311 552 333 557 349 882 363 607 358 647 331 972 339 929 359 941 34 416 29 176. 0.38. 4.59. - 2.63. 3.10. - 9.98. 3.97. 100.00. 27.79. 1.40. 10.14. 13.20. 4.61. 立. 綜合商品. Nat. io. 8.39 5.66 1.72 3.68 -1.00 1.59 6.57 6.47 -1.73 2.97. al. n. JAN. FEB.. r p. 政治大. 建材. 7.06 2.99 2.96 4.42 2.35 2.29 7.12 6.73 10.66 -2.26. Ch. 5.12 2.30 9.36 1.18 1.69 -3.29 6.45 5.43 -5.74 1.10. ‧. 零售業. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012. 97 826 112 358 108 656 121 645 138 367 152 267 165 885 175 590 15 086 13 827. 38 565 39 451 43 144 43 654 44 394 42 933 45 703 48 186 4 624 4 137. 資通訊及家電設備. engchi. 12.25 7.06 4.89 3.92 -1.36 -7.44 2.40 5.89 3.60 2.53. i n U. v. 年增率單位：％. 汽機車及其零配件用品. 其他無店面零售業. 7.06 10.59 -8.75 -2.34 -20.19 13.86 14.49 15.42 -24.52 22.08. 11.76 14.85 -3.29 11.95 13.75 10.05 8.94 5.85 -1.64 10.87. y. 本年累計結構比%. 434 648 480 662 438 586 428 319 341 857 389 224 445 606 514 339 47 748 35 013. 738 433 760 511 783 045 817 648 836 838 856 025 916 977 978 645 97 817 76 446. 學. 本年累計年增率%. 其他無店面零售業. sit. r p. 建材. 汽機車及其零配件用品. er. JAN. FEB.. 2 928 073 3 093 919 3 147 067 3 262 902 3 230 201 3 281 537 3 497 037 3 723 316 337 989 289 124. ‧ 國. 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012. 綜合商品. 資通訊及家電設備. （資料來源：經濟部統計處「批發、零售及餐飲業動態調查」）然而，繼續保持產業的競爭力與優勢，頇創造差異化與往握趨勢與機會，可以看得到的未來趨勢，如異業結盟，結合不同商品或是服務功能的異業，進行合作或交流可以增加產品或服務內容的多元化；如通路創新，新型態的通路，可ㄎ創新的商機，像是無人店舖、智慧型租借機與虛擬通路，可節省租金與人事成本，另可延長服務的時間與拓展服務地點。如服務品質的提升，不能只重視產品品質，更要加強服務人員的態度、售後服務與服務效率，如何更貼近顧費者的心。. 24.

(35) 第二節 3C 零售業發展背景（一）發展沿革、消費性電子（Consumer）、通訊（communication）， 3C 是指電腦（Computer）取其第一個英文字母組合而成；3C 零售通路即銷售上述三種類型商品。在過去，廠商供應甚麼商品，店家就銷售甚麼商品，這三項商品的販售是分別於不同的專賣店，專營家電的門市最早出現在市場上，主要是以經銷商、服務站或是小型的零售店為主；近年來，商品的界線越來越模糊，數位科技發展興盛，產品為導向的服務模式變更為消費者導向的服務模式，為便利銷售者選購，門市經營的商品開始擴大，引進更多的產品類型，讓消費者一次購足（One Stop Shopping）。. 政治大. 不論是哪一種產業與商品，都需要通路來進行販售與傳遞產品的知名度，與. 立. 大眾生活息息相關的零售通路，也因此發展出各種型態的銷售通路。一般而言，. ‧ 國. 學. 廣義的通路包含原料、製造、銷售的過程；狹義的通路則是單指製造商到消費者之間的銷售過程，而其中又可分為「物流通路商」與「零售通路商」，前者以代. ‧. 理與經銷為主，如聯強、捷元；後者為直接與消費者接觸的銷售行為，如燦坤、. sit 中游. n. al. 製造商. Ch. e物流通路商 ngchi U. er. io. 上游. y. Nat. 全國電子。. v ni. 下游. 聯強、捷元東元、大同、聲寶、台灣松下. 代理與經銷商 Sony、Philip、 Samsung、LG. 實體通路商燦坤、全國電子、大同3C、家樂福、好市多、大潤發. 虛擬通路商 Yahoo、PC home、東森、富邦. 圖 3-2 3 C 通路產業關聯圖（資料來源：本研究整理）. 25. 消費者.

(36) 商業環境的改變，也讓零售業的競爭環境隨之變化，各種業態的通路為了要買足消費者的需求，不斷推出新的行銷策略、發展新的經營範疇、大量展店擴大市場占有率，以利增加其競爭的優勢。國內外學者對於零售通路的興衰提出許多不同的理論，其中 Davidson, Bates, and Bass （1976）共同提出「零售生命週期理論」可以做為描述 3C 零售通路的興衰源由，與如何對應。在此四個時期中，競爭態勢與強度皆不同，創新的零售通路經營模式不斷出現，即會開啟另外一個零售生命週期，所以除了掌握消費者的需求，也要注意市場中其他競爭對手的變化與整體環境的改變，檢視自我市場定位與經營模式的適. 政治大. 切性，以避免遭到淘汰而退出市場。. 立. 表 3-5 零售生命週期表階段競爭狀態. ‧ 國. 少數競爭對手. 消費者願意嘗試新商品，營業額呈現快速成長，但因初期尚未達. ‧. sit. 利潤較少。. 為了掌握商機，組織不斷的擴. n. er. io. 競爭對手增加. al. 成熟期. Ch. y. 到規模經濟效益，公司可獲得的. Nat. 加速成長期. 學. 導入期. 說明. i n U. v. 大，大量投入營運成本。. i e n g c h 市場趨於飽和，呈現廠商過度擴. 競爭對手間雷同性高，差異越來越小. 張的問題，新的零售經營業態出現，在此時期市場佔有率部不易維持。. 衰退期. 市場競爭激烈. 無法因應環境變化的零售通路，面臨縮小經營規模或者遭淘汰。. （資料來源：本研究整理）. 26.

(37) （二）競爭現況羅文火（1997）將 3C 零售通路以「商品」與「空間」，區分為四種象限的通路產業經營型態，在今日，產品的組合為零售通路主要的競爭項目，為提供消費者的購物期望與需求，通路商們陸續擴大產品組合，不論是商品的廣度或者是商品的深度，皆頇進一步評估何種商品經營方式效益最大。另外，賣場規模更是影響商品陳列的空間與是否能吸納更多更豐富的商品；現有的 3C 零售通路可以分為朝向大型連鎖賣場（如燦坤 3C、Best），賣場規模以 100 坪以上為主，小型連鎖賣場（如 NOVA），賣場以獨立店家 5~10 坪為主。然而這幾年因開店的區域，深入各鄉鎮，以增加覆蓋率與提供消費者便利的購買服務，同時考量營收與營業費用的比例，大型賣場也將門市的規模縮小至 100 坪以下，以利符合經營的效益。. 立. 政治大. 依據賣場規模的大小與產品組合的多寡為象限，將市場上的同業競爭者放入. ‧ 國. 學. 象限圖中，以利容易辨識與比較各家零售通路在市場上的定位。產品組合(多). ‧ y. Nat. er. io. sit. 燦坤 3C. 全國電子. 彩虹 3C. 順發 3C. n. a 傳統家 v i l 電行 n 大同 3C Ch engchi U. 賣場規模（小）. 震旦/全虹 /神腦. Best /上新聯晴. NOVA. 產品組合(寡) 圖 3-3 3C 通路的產業經營型態（資料來源：本研究整理）. 27. 賣場規模（大）.

(38) 目前國內較為知名的「3C 連鎖賣場」，包括燦坤 3C、全國電子、大同電子與 Best 倍適得；「3C 資訊賣場」，包括順發 3C、彩虹 3C、NOVA，上述公司的基本簡介如下：表 3-6. 台灣 3C 連鎖賣場比較表 3C 連鎖賣場. 3C 資訊賣場. 燦坤 3C. 全國電子. 大同電子. Best 倍適得. 順發 3C. 三井 3C. NOVA. 成立年份. 1978. 1975. 2007. 1989. 1997. 1987. 1996. 總店數. 343. 310. 246. 28. 69. 39. 5. 經營模式. 直營. 直營. 直營經銷. 直營. 直營. 直營. 招商. 80 坪. 500 坪. ----. 18 億. 帄均營業面積. 80 坪. 150 億. 100 億. 立. 300 億. 30 億. 60 億. ‧. （資料來源：本研究整理）. 學. 營業額 /年度（約）. 300 坪. 政治大 50 坪 300 坪 200 坪. ‧ 國. 公司名稱. y. Nat. 台灣 3C 市場蓬勃發展狀態，可透過經濟部統計處「批發、零售及餐飲業調. io. sit. 查統計」一窺樣貌，2011 年資訊通訊及家電設備零售業年營業額達 3599 億，相. er. 較去年同期 3399 億成長 5.89%，截至 2012 年 02 月止同期比較成長 3.1%。. al. n. v i n 由於 3C 零售通路的商品，產品規格統一、產品差異性小、生命週期短與產 Ch engchi U 品毛利空間小，在相同產業中的競爭者，各通路可以形成的差異小，可以試想競爭的激烈程度。再加上商品的界線越來越模糊，資訊技術導入家電商品，通訊與網通商品的需求成長，讓既有的零售通路不在分明家電賣場與資訊賣場，。而走向連鎖經營、提供豐富齊全的商品線、強調售後服務、虛擬通路的佈置與商品價格的市場應對，以利搶食市場中其他業者的份額，擴大是市占率，為目前 3C 零售通路面臨經營上的考驗。. 28.

(39) 第三節個案背景介紹（一）公司發展沿革. 燦坤實業股份有限公司於 1978 年 5 月設立，同年 11 月核准股份有限公司登記，資本額台幣一百萬元，設廠於臺灣臺南保安工業區，占地 181 坪，初期從事美國 GE 公司與中日電熱公司的電熱盤壓鑄。因代工業務的不穩定性與研發新品的重要性，1980 年成立家電生產部門開始研發工作，並擁有第一件 ODM 產品。然而受限於國內市場的規模與本身的品牌知名度，燦坤改以國際化行銷的策略，積極的至歐洲推廣商品，咖啡壺 TSK-102 型於 1981 年銷往南非，為燦坤國際化之始，再隔年簽訂美國、新加坡及英國銷. 政治大. 售總代理。1986 年成立「臺灣優柏」，以「優柏家電」自創品牌進軍臺灣內銷市. 立. 場，產品進入美國 GE 公司採購系統。1990 年併購美國 NOVATREND 公司，更. ‧ 國. 「. 學. 名為「美國燦坤」，負責歐美市場的設計、行銷、企劃。同時以自創品牌」拓展中國內銷市場，「廈門燦坤」營業額 1350 萬美元，。. ‧. 同年 12 月燦坤成立獨立的連鎖事業部「燦寶英弘公司」，1994 年臺灣「燦. sit. y. Nat. 坤總部」通過 ISO 9001 品質認證。同年日本大阪「燦坤日本電器株式會社」正」品牌進入美國美國最大 WALMART 零售網，. io. er. 式立案，家電產品以「. 且於瑞士的設計中心成立，多年來，不斷投入小家電的產品設計與創新的製程，. n. al. Ch. 在國內外獲得多次「產品優良設計」類的獎項。 1996 年台灣「. engchi. i n U. v. 燦坤 3C」擴增為 12 個門市店，家電事業群則是上海經濟. 信息研究中心發佈「. 」為上海第二大知名家電品牌。1997. 年 5 月通過台灣證管會核准，成為股票上櫃公司。2000 年臺灣燦坤現金增資新台幣 2 億元，同年 9 月 11 日上市。隔年中國市場總部自上海移到廈門，燦坤經營換股方式取得 ACCESS NETWORK CORPORATION 更名為 EUPA INTERNATIONAL CORPORATION 並在納斯達克股市掛牌。徹底實現公司經營目標「世界工廠、世界通路」，看準中國大陸的經濟能耐與潛在需求市場的龐大商機，2003 年子公司廈門燦坤實業股份有限公司投資中. 29.