第五章 個案探討
5.2 群聯電子之競爭優勢
5.2.2 群聯 SWOT 分析
1.Vista 帶動硬體換機需求，刺 激資設產業 IC 設計、記憶體、
影音晶片需求
2.設廠跨入 COB 封裝製程，增加 記憶卡封裝產能。如:micro SD 卡
1.在紅海中擴展現有產業邊界而創造出藍海;
2.同時追求差異化和低成本，運用策略草圖及四項行動架構，經營模式必須接受 這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線，開拓出新市場空間;
3.達到價值創新(Value Innovation)，聚焦於顧客和公司價值，進而開啟無人競 爭的市場空間，創造有效的新需求;
4.另類(alternative)遠比替代(substitute)廣泛；「另類」還包括了功能形式 不同，但目的相同的產品及服務。
群聯電子之核心價值在於提供客戶 Total Solution ，沒有自有品牌的包 袱。把策略焦點從競爭對手移開，專注研發創新大局，給客戶更有價值的創新。
如:群聯之 USB solutions 支援 indows Vista ReadyBoost ，此功能使 NAND memory 增加個人電腦之使用容量，容量為 256MB ~ 4GB 的 USB Disk 被作為 PC 之外接 式記憶體(External Memory Device，EMD)，功能面的創新則開始發展和其它軟 體結合，並保持個人隱私與保護檔案的機密性。找出顧客新的價值，讓組織有能 力做到與顧客價值最大的交集，才有可能創造新的需求。
圖 26 群聯的核心價值 資料來源:群聯電子
5.3.1 行動架構
為了建立買方價值基礎並塑造新的價值區線，群聯建立了四項行動架構:
圖 27 群聯電子四項行動架構 資料來源:本研究整理
首先是消除(Eliminate)產業內習以為常的「建立自我品牌」及不打價格戰。
取而代之的新商業模式是為客戶提供 Total Solution，不與客戶競爭、不生產自由 品牌產品，進而消除客戶對球員兼裁判的疑慮。產品從 IC 晶片提供、半成品
Phison 新價值曲線
及能力及掌握關鍵零組件來源，透過增資的方式讓 TOSHIBA 與 M-system 成為股 東，直接與國際大廠的合作結盟，獲得控制晶片 IP 保護，並取得穩定的快閃記 憶體供貨來源。
最後一項是創造(Create)，透過不斷創新以提升客戶服務。群聯電子提供了 客戶完整解決方案(Total Solution)如圖 29 所示，滿足客戶從上游 IC 設計整 合到下游量產產品。透過價值鏈的重直整合，一方面縮短了交期，一方面讓客戶 得到完整的服務。
圖 28 群聯電子 Total Solution 資料來源:群聯電子
5.3.2 策略草圖
雖然 IC 設計產業的競爭，本就是一片紅海市場。高度競爭，毛利一降再降。
所有公司都致力超越競爭對手，控制更大的市佔率。然而市場空間愈來愈小，產 品淪為大宗商品。但群聯電子仍然靠著創新策略以達到差異化，策略聯盟策略達 到成本最低化。由圖 30 可知，Phison 與競爭對手比較，明顯佔了多項優勢。其 結果可由上節財務營收得一詳細結果。
圖 29 群聯電子的策略草圖 資料來源:本研究整理
第六章 結論與建議
企業及產業經營管理最重要的任務是了解本身所處的環境變化，不斷檢視組 織的目標與內部核心能力。放眼國外，有許多成功開拓藍海的例子，例
如:Swatch、西南航空..等，反觀國內試圖找出具代表性的企業，利用其成功的 案例使有心開拓藍海的企業起而效尤。過去台灣幾十年人力成本低廉，執行 Michael Porter「競爭策略」中的競爭優勢，利用「低成本」代工優勢，足以面 對競爭對手的挑戰。但如今面對產品生命週期愈來愈短，消費者忠誠度低的全球 化社會，應該另闢一片無人競爭的市場空間擺脫悪質競爭。
本研究以群聯電子作為台灣藍海策略研究的個案對象，試圖探討出科技創新 IC 設計的藍海。以及期望藉由研究結果說明關鍵成功因素的重要性，增加新創 科技企業在現實環境應用之可行性。
1.從 NAND Flash 產業環境開始，作產業分析，供應商分析，市場競爭分析，
供應鏈分析
2.分析此論文的個案公司-群聯電子的競爭優勢及藍海策略。分析技術創新 策略及產業策略聯盟對於競爭優勢的影響。並用競爭草圖分析其投入競爭 因素的強弱項
3.從顧客需求考量，利用策略草圖及四項行動架構來創造新的價供曲線，進 而定位公司的未來策略方向，讓價值差異化及成本領先超越競爭者。
本研究結果與 Poter(1985)認為企業競爭優勢來自於企業的成本領導地位，
或與競爭者區隔的策略，藉以定位該企業於獲取最大可能價值的地位，意涵是一 致的。對於國內相關行業而言，目的是以＂它山之石可以攻錯“的方式，作為往 後＂贏“的參考。最後提出建議提供對國內 IC 企業的建議:
1. 著手規劃 Flash 產業發展策略:
(1)加強與國際 Flash Memory 公司合作共同開發相關技術
2. 創造企業差異化
IC 企業無論採用何種產業策略聯盟的型態，除了從合作企業得到技術、產 能、行銷等幫助外，也不可忽略其帶來的附加價值。在系統晶片(SoC,
System-on-chip)時代來臨下，可預見封裝測試佔 IC 成本的比重將逐漸提高，
業者唯有積極提昇技術能力，才能有效降低成本及提供差異化的先進產品線，所 以持績有效的運用聯盟合作，進行知識、技術流通，可進一步提昇企業競爭優勢。
3. 彼此合作代替悪性競爭
IC 企業可朝向垂直或水平合作，像是採取策略聯盟或是合併方式，水平合 作可以使 IC 企業提高市場佔有率，擴大規模經濟，降低生產及營運成本。而垂 直合作能使 IC 企業降低上下游交易時產生的成本，有效掌握上游原料或下游行 銷通路，以減少市場不確定性，並透過上下游的整合，增強企業創新研發的能力。
例如:群聯電子和 Toshiba、M-system 合作，產生強大的競爭優勢。使台灣 IC 產 業規模擴大，打進國際級地位。
4. 擴展多樣化產技術與產品
隨著 IC 設計的技術純熟，每顆 IC 承載的功能愈來愈多，又要做到輕薄短小，
於是將各項功能集中於一顆 IC 上，Soc 就是在這種精神下的產物。它是新興 IC 設計的主流，也是多媒體及資訊、通訊時代科技產品研發的趨勢。
5. 創造顧客價值:
IC 製造設計廠商，因為是屬於前段 IC 產業，對於客製化程度並不高。但在 訪談個案中，由於提供客戶整套解決方案(total solutions)，提供快速回應顧 客需求的能力，因而創造顧客價值及企業競爭優勢。
群聯電子起步快，成立之初國內並無其他競爭廠商，國外競爭者亦只有 SUNDisk，其面臨的市場特性為，早期市場對產品認同度不高，所以適合自行開 發終端應用產品，以搶攻這高毛利的市場，但當市場逐漸成熟後，就必須轉賣晶 片，以賺取合理利潤，在等到該產品進入價格競爭成熟階段，群聯電子就避開毛
利低的情況，改為銷售軟體。追求所謂的「價值創新」。截至目前為止，群聯電 子的營運模式，算是非常的成功。但是，當競爭者日益增多，快閃記憶體供應廠 商供給增多，而對快閃記憶體需求量總是維持高居不下，又在價格波動變化極大 的情況下，使得存貨控管，為一個重要管理議題，也是維持競爭優勢的一項考驗。
而群聯電子的核心競爭力在於技術優勢與創新，並將技術優勢整合在商品 中，也因此可以維持其競爭力並提高競爭者的進入障礙。不僅有 IC 能力，透過 整合此產業上下游，有效的供應鏈管理，掌握關鍵零組件來源，也使成本策略發 揮最大效益。然而群聯電子並沒有自有的工廠，一律採用外包方式。故生產製造 管理及加工廠品質的管控為群聯電子的劣勢。若是有自有工廠則可以有保證銷售 量並管控交期及產品品質的能力。加上其和日系廠商 Toshiba 的合資色彩，使其 它 NAND Flash 供應商，如 Hynix、Samsung..等尋求和其它 IC 設計公司合作，
而產生威脅。另外雖然其產品已經進入成熟期，但是新的發展技術不斷出現與創 新，例如: MMV、網路晶片卡、多媒體運用..等
參考文獻
11.曾淑華(2003)，「小型記憶卡市場百花爭鳴」，經濟部工業技術研究院經資中 心 IT IS 計劃評析。
12.Michael E.Porter(1999)著，Competitive Advantage，李明軒、邱如美譯，
競爭優勢(上、下)，天下遠見出版公司。
16.(美)麥可波特(Michael E. Porter)(1997)著，「競爭優勢」，周旭華譯，天下 遠見出版，台北。
二、英文部份
1.Aaker, D.A. (1984), Strategic Market Management, NY : John Wiley and Sons Inc.
2. Aaker , D.A (2005),”Strategic Market Management”, New York : John Wiley and Sons Inc.
3. Ansoff, I.H.(1965) “Corporate strategy” , New York: McGraw-Hill.
4. Charles W.L. Hill, Gareth R. Jones.(2004) ” Strategic management theory:an integrated approach”,6th ed., Boston: Houghton Mifflin.
5. Porter , M.E,(1980) “Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and Competitors” , The Free Press, New York .
6.Porter, M.E.(1985) “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance”, New York : Free Press.
7.Hill , Charles W.L. & Jones, Gareth R., (1998), “Strategic Management Theory : an Integrated Approach”, 4th Edition, Boston, Houghton Mifflin.
附錄 A:專家訪談一覽表
專家姓名 服務單位與職稱 訪談重點
邱淑華 群聯電子 總經理特助
群聯創業歷程、關鍵成功因素 技術創新、策略聯盟問卷調查 張雅惠 群聯電子 管理師 關鍵成功因素
許仁杰 工研院 產業學院 執行長特助
群聯創業歷程、關鍵成功因素
林長德 工研院 產業學院 專案經理
群聯創業歷程、關鍵成功因素
黃新政 力晶半導體 副理 台灣 NAND Flash 及 DRAM 現況
技術創新、策略聯盟問卷調查
詹勲桂 力晶半導體 副理 台灣 NAND Flash 及 DRAM 現況
技術創新、策略聯盟問卷調查
簡乃宜 擎泰科技 業務 技術創新、策略聯盟問卷調查
黃鴻程 Infineon 工程師 台灣 NAND Flash 及 DRAM 現況
技術創新、策略聯盟問卷調查
附錄 B:群聯電子訪談問卷
您好:
我是交通大學 科技管理研究所在職研究生，目前正在進行「科 技創新企業競爭策略分析-以群聯電子為例」之論文研究，為「創新 與研發管理課程之深入個案探究」。其研究目的，旨在探討貴公司技 術創新、策略聯盟及關鍵成功因素，內容絕不涉及公司機密資料，詳 細內容煩請參閱問卷訪談內容。
為了提升訪談效率，特別設計此份訪談大網，以供您參考。訪談 將採開放式問答，訪談時間約需一小時。祈則您在百忙中，能撥空接 受我的訪問，謝謝!
敬祝
鴻圖大展 萬事如意
交通大學科技管理研究所
指導教授 : 袁建中 博士
訪談內容
b. 技術商品化協定 c. 授權許可
d. 合資發展協定 (2)生產作業及後勤聯盟
a. 產能互換 b. 轉包
c. 原廠委託加工(OEM)
d. 利用外國當地現有的投資，成立合夥關係 (3)行銷、銷售及服務聯盟
a. 行銷活動之合作 b. 銷售活動之合作 c. 服務活動之合作 (4)人事聯盟
a. 人才的交流互補 b. 人才的共同培訓 c. 建教合作
2.請描述貴公司參與企業合作之策略考量、所遭遇之困難?
三、 產品生命週期
1.貴公司之核心產品為何?2.貴公司之核心產品生命週期階段為何?(導入、成長、成熟、衰退)
<結語>
非常感謝您今天在百忙中接受我的訪問，您的專業見解及實證分享十分寶 貴，對於學生研究該議題必定有極大幫助。在整理訪談記錄之後，若有其他問 題，希望還可以向您請益。再次感謝您!