國立交通大學
管理學院碩士在職專班科技管理組
碩
士
論
文
科技創新企業之競爭策略分析-
以群聯電子為例
The Competitive Strategy of a Start-Up Company:
Case Study of Phison Electronics Corp.
中華民國 九十六年 六月
研 究 生：張慈明
科技創新企業之競爭策略分析-以群聯電子為例
The Competitive Strategy of a Start-Up Company: Case Study of
Phison Electronics Corp
.
研究生 :張慈明 Student：Tzu-Ming Chang
指導教授:袁建中 教授 Advisor：Benjamin J.C. Yuan
國 立 交 通 大 學
管理學院碩士在職專班科技管理組
碩 士 論 文
A ThesisSubmitted to Institute of Management of Technology College of Management
National Chiao Tung University in partial Fulfillment of the Requirements
for the Degree of Master
In
Management of Technology
June 2007
科技創新企業之競爭策略分析-
以群聯電子為例
研究生:張慈明 指導教授:袁建中教授
國立交通大學 管理學院碩士在職專班科技管理組
摘要
群聯電子於 2000 年 11 月，創立於台灣省新竹縣工研院創業育成中心，是以 專業創新的 IC 設計技術及系統整合應用設計服務，提供客戶完整的解決方案。 群聯主攻的是 NAND Flash 應用控制 IC，於 2001 年 5 月推出全球第一顆 USB 快 閃記憶體驅動系統單晶片，並搭上隨身碟(大姆哥)熱潮。PHISON (Five Son)，是由 5 位交大畢業生集資所成立的。當時，才剛踏入 社會的潘健成 總經理與其他幾位志同道合的盟友集資，五位未滿三十歲的年輕 人，只利用了短短兩個月的時間，募得資本三千萬元，可見其豐沛的人脈關係與 群聯電子受人肯定的潛力，也因此安然度過創業時的第一個危機，而公司名稱亦 採用五個創業元老的英文名字第一個字母縮寫而來，落實「分享、誠信、效率、 創新」經營理念，擁有實力堅強的創新技術研發團隊、專業有效率的研發流程、 創新優質的利基產品、掌握關鍵的專利、完善的行銷策略，始其一直居於領先的 市場地位。 本研究以群聯電子為研究主體，研究目的旨在探討群聯電子之藍海策略及關 鍵成功因素。研究方法採用個案研究、專家訪談等，探討群聯電子如何在公司成 立第二年，即賺進一個資本額，並創下稅後盈餘 13 元的佳績，其所具備的競爭 優勢及關鍵成功因素。 關鍵字 ：群聯電子、藍海策略、關鍵成功因素
The Competitive Strategy of a Start-Up Company:
Phison Electronics Corp.
Student :Chang , Tzu-Ming Advisor: Benjamin J.C. Yuan
Institute of Management of Technology
National Chiao-Tung University
ABSTRACT
PHISON, established in November, 2000, originated from Taiwan Province Hsinchu County, The Industrial Technology Research Institute’s Incubator Center. PHISON specialized at innovation IC design technology and the system integration application design service, which provides the customer an integrity solution. PHISON’s main strength is NAND Flash application controls IC, promotes its worldwide first USB Flash Memory driven system IC chip in May, 2001, this is also catching the trend of personal disc demand.
PHISON (Five Son) is funded by 5 students graduated from Chiao Tung University. At that
time, General Manager Pan Chien-Cheng was just graduated from college, with several partners, they funded this company. Five under 30 year-old young men, spend only two months, funded Thirty Million TWD to start up the company. This obviously showing their abundant personal relations and PHISON’s growing potential in the industry. With the sufficient capital, the company safely passed the first crisis. The corporate also named itself with five start-up partners’ English name initials, to express their core management concept: "share, honesty, efficiency, innovation". With their strong technology RD team; the
professional and effective RD flow; high quality nitch product; key patent; well-arranged marketing strategy, these are the reasons that PHISON maintains its market leader position.
This research takes PHISON as the research main subject, the goal is to discover PHISON’s blue sea strategy and key factors which make PHISON success today. The research technique used here includes case study, interview experts, etc. The purpose of this research is to discover how PHISON gain its 1st capital and creates $13 TWN dollars revenue
誌
謝
在科管所兩年的生涯即將劃上休止符。逝者如斯，不捨晝夜，點點滴滴都留 在慈明心中。一方面要工作，一方面還要念書，以及陪伴我完成論文的新生命。 過程雖然很辛苦但卻很充實。對於支持我的家庭、指導我的師長以及提攜我的貴 人及同學致上最深的謝意。 本論文得以順利完成，首先要感謝指導教授-袁建中博士細心的指導。以豐 富的產業經驗結合實務理論，利用個案互動式的教學，使我們的視野更加開闊。 更能在科技管理領域中學以致用，無論是在課業上或工作領域上都能有所展獲。 感謝口試委員虞孝成博士、洪志洋博士、王淑芬博士對我的指導與修正，才使論 文內容更加完備。也要特別感恩群聯電子特助 邱淑華小姐、工研院產業學院 林 長德先生以及許仁杰特助對於研究過程的協助。也特別感謝我的老闆劉義邦處長 對於在職進修同仁的鼓勵與支持。 最後感謝生育我的父母，雖然在求學過程中無法在經濟上援助我，但有你們 的精神鼓勵，使我能夠靠著自已的力量，就學貸款完成大學學業。最後，在職進 修順利的完成了研究所的夢想。還要謝謝正祐老公的付出，使我無後顧之憂在家 務上、職場上、學業上。一同迎接九月初即將誕生的新生命，以此論文獻給我所 愛的先生及家人們。 張慈明 謹識於 國立交通大學科技管理研究所 中華民國 九十六年 六月二十二日
目錄
第一章 緒論...1 1.1 研究背景與動機...1 1.2 研究目的...1 1.3 研究範圍與對象...2 1.4 研究架構和步驟...3 第二章 文獻探討...4 2.1 競爭優勢...4 2.2 策略面觀點...6 2.2.1 SWOT 分析...6 2.2.2 技術創新策略...72.3 藍海策略(Blue Ocean Strategy)...10
2.3.1 藍海策略立論基礎...10 2.3.2 紅海與藍海策略的比較...13 2.3.3 藍海策略分析工具與架構...14 2.4 策略規劃與關鍵成功因素的關係...17 2.5 策略聯盟...20 第三章 研究方法...22 3.1 次級資料的蒐集...23 3.2 理論架構的應用...23 第四章 NAND Flash 產業分析...25 4.1 快速成長的 NAND Flash 市場...25 4.2 NAND Flash 產業鏈...28 4.2.1 NAND Flash 供應商分析...29
4.2.2 台韓 NAND Flash 與 DRAM 賽局分析...31
4.3 NAND Flash 成長推手...37 4.3.1 小型記憶卡產業現況...37 4.3.2 快閃隨身碟勢不可擋...40 第五章 個案探討...42 5.1 個案公司基本資料...42 5.1.1 營運狀況...44 5.1.2 產品介紹...46 5.2 群聯電子之競爭優勢...48 5.2.1 群聯競爭優勢...49 5.2.2 群聯 SWOT 分析...52
5.3.2 策略草圖...55
第六章 結論與建議...57
參考文獻...60
附錄 A:專家訪談一覽表...62
圖目錄
圖 1 台灣小型記憶卡廠商分布結構狀況...2
圖 2 論文研究架構...3
圖 3 一般性競爭策略...4
圖 4 Hill & Jones 競爭優勢來源...5
圖 5 策略發展過程...6 圖 6 SWOT 分析資源基礎模式間之關係 ...7 圖 7 價值創新與成本及客戶價值的關係...12 圖 8 藍海策略與紅海策略的比較...13 圖 9 行動架構...15 圖 10 策略草圖...16 圖 11 策略形成與 KSF 分析關聯圖...18 圖 12 聯盟的類型...21 圖 13 研究架構...24 圖 14 NAND Flash 應用發展 ...26 圖 15 全球快閃記憶市場預估...27 圖 16 NAND Flash 產業供應鍵...29 圖 17 台韓記憶體賽局...33 圖 18 小型記憶卡年出貨量預估...37 圖 19 快閃記憶卡應用分佈...39 圖 20 小型記憶卡應用領域...40
圖 21 Phison Controllers Shipment...44
圖 22 Phison 2007 Revenue...44
圖 23 Phison Net Income...45
圖 24 Phison Financial Statements...46
圖 25 群聯電子產品應用...47
圖 26 群聯的核心價值...53
圖 27 群聯電子四項行動架構...54
圖 28 群聯電子 Total Solution ...55
表目錄
表 1 技術創新策略構面文獻整理...9 表 2 全球 NAND Flash 供應商市佔率 ...30 表 3 台灣 DRAM 產業參賽者 ...32 表 4 台韓 DRAM 產業競爭力比較...32 表 5 台韓技術策略之報酬 ...34 表 6 台韓產能策略之報酬 ...34 表 7 台韓市場策略之報酬 ...35 表 8 2004 年台韓記憶體市場策略之報酬 ...35 表 9 2005 年台韓記憶體市場策略之報酬 ...36 表 10 2006 年台韓記憶體市場策略之報酬 ...36 表 11 個案公司基本資料 ...42 表 12 群聯發展與沿革大事紀...43 表 13 個案公司 SWOT 分析...52第一章 緒論
1.1 研究背景與動機
隨著 3C 資訊產品的日益發展，行動電話、數位相機、PDA、MP3 Player、 筆記型電腦、數位攝影機 ...等相關產品的需求也逐漸成為數位生活及行動生活 所必需。在行動數位產品強烈要求微型化的趨勢影響之下，對於 USB 介面隨插即 用儲存裝置(例如:隨身碟、MP3 隨身聽等)需求快速增加。在行動裝置講求立即 操作、可儲存大量資料之下，NAND Flash 的非揮揮發性、容量高及元件結構簡 單特性，使其快速席捲行動裝置市場。而NAND Flash 在生產規模擴大，帶動相 關 NAND Flash 應用產品面，如小型記憶卡(CF、SD、MMC..)、USB 隨身碟市場呈 現蓬勃發展之勢。群聯電子於 2001 年 5 月創業三個月後，就成功在地下室開發出第一個自有 技術 USB Controller PS 系列，並以自有品牌行銷全球第一台利基產品「Pen Drive」（攜帶型迷你儲存器-隨身碟）。舉凡 USB 控制器設計、快閃記憶體控制器 設計、快閃記憶卡周邊系統設計、多媒體影像及語音處理、TI DSP 系統設計等 領域，。2001 年下半年開始量產，當年即締造一億四千萬元的營業收入、EPS 五 元。三千萬的創業資本額，以 2006 年底每股兩百三十元的股價估算，六年內成 長逾五百倍。另外，在國際顧問公司德勤國際(Deloitte)的「亞太高科技高成長 500 強」(Technology Fast 500 Asia Pacific)調查中，亞太名列區第 12 名。
所謂的全球經濟不景氣似乎和群聯都無關。為快閃記憶體控制晶片及其系統 應用設計的技術先驅，在 IC 設計技術上持續領先，主導系統應用產品新概念的 形成與生產的做法，不斷突破快閃記憶體相關產業的技術創新。群聯電子成功的 運用策略佈局到今日的成就，由 5 個平均年齡不到 28 歲的年輕人創業成功歷程。 本論文主要是以群聯電子為案例作分析，找出創業關鍵成功因素及競爭策略分析 為本研究之動機。
1.2 研究目的
行銷策略以及 NAND Flash 相關應用現況。試圖一窺群聯電子如何一路轉戰與衝 刺，成為專長於設計快閃記憶卡控制器晶片及發展相關的應用系統，且技術領域 大幅領先國內同業之公司。提供創業公司未來如何成功之參考。茲將研究目的分 述如下: 1.探討 NAND Flash 市場發展趨勢及應用現況 2.探究群聯電子之競爭策略及關鍵成功因素
1.3 研究範圍與對象
如圖 1-1 所示，小型記憶卡，主要分為 Flash Memory、Controller、製卡 三 部分，國內廠商由於經濟規模考量及技術專利屏障在 Flash Memory (NAND Flash) 關鍵原件上並無研發製造能力，只能藉由和國外大廠(Toshiba、Samsung、Hynix、 Renesas、STM)進行技術合作才能取得成本優勢。 圖 1 台灣小型記憶卡廠商分布結構狀況 資料來源：各家廠商／羅清岳／整理製圖 本研究採個案研究方式，以國內快閃記憶體控制晶片及周邊應用系統設計之 技術先驅廠商-群聯電子股份有限公司為主，引為台灣藍海策略典範公司的相關 策略進行分析，期望個案公司在激烈競爭的同時，「見賢思齊」引為學習之對象。 本研究對象為群聯電子股份有限公司，訪談對象為群聯電子總經理特助 邱 淑華 小姐與工研院產業學院特別助理 許仁杰 先生，期望對群聯電子作出客觀 的研究分析及定位。1.4 研究架構和步驟
本研究採用兩種研究方法:個案研究與深度訪談，所以結合此兩種方法而發 展出的研究架構如下: 圖 2 論文研究架構 研究動機、研究目的 初級資料收集與分析 產業分析 擬定訪談大綱 結論興建議 1.NAND Flash 產業分 析 2.小型記憶卡及隨身 碟發展趨勢 文獻探討與回顧 確認群聯電子藍海策略 及關鍵成功因素歸納 配合深度訪談驗證第二章 文獻探討
本研究先行針對競爭優勢相關理論進行回顧，其次針對關鍵成功因素的文獻 進行整理，了解企業競爭優勢型態，企業如何獲得這些優勢，未來如何鞏固其領 導位置? 如何在激烈的競爭環境下，保有自已的一片藍海。 本章共分五節，主要探討和本研究相關之文獻；第一節 AaKer (1984) 所 論述之產業競爭優勢為何?第二節 回顧策略面觀點及紅海策略。第三節說明藍海 策略重要論述。最後以策略聯盟及關鍵成功因素整理，組成本研究架構。以群聯 電子引為台灣藍海策略典範公司的相關策略進行分析，期望個案公司在激烈競爭 的同時，「見賢思齊」引為學習之對象。2.1 競爭優勢
競爭優勢(Competitive Advantage)是指企業在產業中相對於競爭對手所擁 有之獨特不可取代的優越條件，其表現在外的是較高的市場佔有率或較佳的獲利 能力；透過資源配置而發展出有別於其它競爭者的獨特資源定位( Hofer and Schendel , 1978)。 精於策略思考的企業，其策略分析必需藉由競爭優勢的分析建構其經營的策 略，Michael Porter (1985) 提出競爭優勢的兩種基本型態，為成本領導(Cost Leadership)和差異化(Differentiation)。而 Porter 認為如何追求成本優勢與 差異化，源頭仍在於產業結構。企業的競爭優勢為相對於其它競爭者，長期提供 獨特且優越之競爭地位，源自於「能為客戶創造的價值」，可獲得收益並持續擴 大本身的價值。而競爭優勢是企業透過競爭者策略規劃所產生的有利條件。而衍 生出三種一般性策略;如圖 3 所示: 目標廣泛 目標狹窄 圖 3 一般性競爭策略 資料來源:Porter，競爭優勢(1985)Hill & Jones (1995)在『策略管理』書中，認為企業想要維持競爭優勢必 須集中四種基礎，分別為創新(Innovation)、效率(Efficiency)、產品或服務品
1.成本領導 2.差異化 3.焦點成本 4.焦點差異
質(Quality)、與顧客回應(Customer Responsiveness)。以及發展出能有利這些 基石的卓越能力(Distinctive Competency)；企業決策者能利用本身內部的獨特 資源(Resource)與能耐(Capabilities)，透過效率、品質、創新、顧客反應，創 造價值，獲得競爭優勢。如圖 4 所示:
圖 4 Hill & Jones 競爭優勢來源
資料來源: Hill & Jones (1995)
David A.Aaker(1984) 在“ Strategic Marker Management “一書中提出， 企業若要建立競爭優勢，必需擁有持久性的競爭優勢，才有實質意義，而所謂的 「持久性競爭優勢」(Sustainable Competitive Advantages: SCAs )具有以下 三項特徵: 1.涵蓋產業的關鍵成功因素; 2.和競爭者有顯著差異的競爭優勢; 3.必須能因應環境的變動和競爭對手的行為。 總而言之，持久性競爭優勢必須涵蓋產業的關鍵成功因素。而且競爭優勢既 然是一種相對優勢的觀念，因此在競爭優勢形成的過程中，會受到企業本身的優 資源 能力 特殊競爭能力 效率、創新、品質、顧客回應 低成本 差異化 競爭優勢
2.2 策略面觀點
2.2.1 SWOT 分析
SWOT 分析乃企業擬訂策略規劃過程中極為重要的一環，這種優勢 (strengths)、劣勢(weaknesses)、機會(opportunities)、威脅(threats)的比 較，通常稱為 SWOT 分析。為一般常見的策略分析方法，以環境分析與條件分析 著手進而界定出定位，決定採取何種策略。 Aaker 認為在進行策略規劃時 SWOT 分析應包含: 圖 5 策略發展過程資源來源: David A. Aaker , Strategic Market Management 7e
外部分析:
●顧客分析: 區隔、動機、尚未滿足 的需求 ●競爭者分析: 共同點、策略群組、 績效、形象、目標、策略、劣勢 ●市場/ 次要市場分析: 新興次要 市場、規模、成長性、獲利力、進入 障礙、成本結構、配銷系統、趨勢、 關鍵成功因素 ●環境分析: 科技、政府法令、經 濟、文化、人口統計、情境、資訊需 求內部分析:
●績效分析: 獲利率、銷售、股東價 值分析、顧客滿意、產品品質、品牌 聯想、相對成本、新產品、員工能力 與績效、產品組合分析 ●策略選擇的決定因素:過去與現在 的策略、策略問題、組織能力與限 制、財務資源與限制、優勢與劣勢 策略分析 策略確認、選擇與執行 SWOT 分析結果Barney (1991)將資源基礎模式和競爭優勢環境模式的相關研究，歸納為兩 個分析架構，強調外在環境的掌握。另一是對企業內部的優劣勢分析，Barney 稱 之為資源基礎模式的策略分析。由於外在環境多變不易掌握，企業對外在分析相 形困難，此時對資源與能力的內部分析，更適合作為企業定位與成長的基礎。如 圖 6 所示: 圖 6 SWOT 分析資源基礎模式間之關係 資料來源 : Barney J.B.(1991) 歸納以上學者的理論，策略規劃的產生始於策略分析，使企業經營者對於 本身所處環境有完整的認識之後，進而培養企業優勢(S)，並彌補劣勢(W)，掌握 外在環境的機會(O)，降低威脅(T)。SWOT 分析方法已成為企業競爭策略擬定之 重要工具之一。透過 SWOT 分析結果，企業能發現並掌握住該企業的關鍵成功因 素(KSF)，藉以發展出該企業的競爭策略，使企業保有持續性的競爭優勢。
2.2.2 技術創新策略
Porter(1985)定義技術創新策略為企業發展使用技術的途徑。企業在制定技 術創新策略時，必須考慮到所處的外部產業狀況、內部公司能力與競爭策略定位 上是否配合。 基礎理論的技術創新和新世代的技術創新，兩者皆為革命性的技術創新 (Radical Innovation)。技術創新可分成三種程度: 優勢 劣勢 機會 威脅 內在分析 資源基礎模式 競爭優勢環境模式 外在分析2. 漸續性的技術創新; 3. 新世代的技術創新。
Porter (1985) 定義技術創新策略為企業發展使用技術的途徑。企業在制定 技術創新策略時，必須考慮到所處的外部產業狀況、內部公司能力與競爭策略定 位是否配合。
Maidque & Patch (1988)定義技術創新策略是對新技術的選擇，是將新技術 應用在新產品、製造上及企業內部資源運用等；並認為廣義性技術創新策略應包 含組織策略、產品市場、人力資源配置及控制等。
Zahra(1994)認為技術創新策略包含六個構面:
1.技術創新形式及能力(Technological innovation posture)
指的是技術的定位及組合，企業對整體產業的技術考量是首要進入者、快速 跟隨者、模仿者或者是應用者。
2.主導技術及目標(Dominant technology strategy) 以企業的技術資產和頂級技術之間的緊密程度。
3.技術策略全球化程度(Globalization of technology strategy)
全球技術策略的範圍，其中以包含發展及初期建設與實際接近的程度、全球 性結盟關係以及技術監視和科技管理。 4.技術來源(Technological Sources) 考量企業是以內部技術研發或外部取得來作為技術來源。 5.技術投資(Technology Investments) 研發密度、研發規模、研發導向、研發重點。 6.組織機制(Organizational mechanism) 技術委員會、研發單位結構、藕合度、控制、技術移轉 綜合學者所提出的技術創新策略構面，大致可將其整理成六大觀點其中分 別為「技術投資選擇與組合」、「技術能力水準與程度」、「技術的來源」、「研發投 資程度」、「競爭策略」、「研發組織與政策」如下表:
表 1 技術創新策略構面文獻整理 模式觀點 技術創新策略構面 相關文獻 二階段觀點 1.規劃構面 2.執行構面 Danila(1989) 程 序 模 式 策略層次觀點 1.技術基本的組合 2.技術與事業之間的配合 3.決定技術投資的優先順序 Skinner(1985) 技術選擇與組合 1.技術選擇 2.研發之主要活動項目 3.產品線的策略
Bitondo & Frohman(1981) 、 Porter(1985) 、 Anosoff & Steward(1967) 、 Maidique& Path(1988) 技術能力水準 與程度 1.技術能力層度 2.技術成熟度
Ansoff & Steward(1967)、 Bitondo & Frohman*1981) 、 Maidique & Path(1988) 、 Bhalla(1987)、Zahra(1994)
技術的來源
1.新技術來源 2.技術情報價值
Maidique & Path (1988)、Friar & Horwitch (1986)、Burgelman &Rosenbloom(1989) 、 Arthur(1987) 、 Bhalla(1987) 、 Zahra(1994) 研發投資程度 1.研發投資水準 2.研發人員素質
Ansoff & Seward(1967) 、 Bitondo & Frohman (1981)、 Klimstra & Rqphael(1992)
競爭策略 1.競爭時機 2.競爭策略 3.研發策略 4.引進新技術、產品及服務時 機 5.授權策略
Maidique & Path(1988) 、 Porter(1985) 、 Friar & Horwitch(1986) 、 Bitondo & Frohman (1981)、Burgelman & Rosenbloom(1989) 內 容 模 式 研發組織與政策 1.研發組織與政策 2.組織結構 3.人才素質 4.研發、製造與行銷功能之間 的耦合程度
Maidique & Path (1988) 、 Burgelman & Rosenbloom (1989)、Zahra (1994)
2.3 藍海策略
(Blue Ocean Strategy)
2005 年，「藍海策略」歐洲商業管理學院（INSEAD）波士頓顧問集團韓德森 策略與國際管理講座教授金偉燦（W CHAN KIM）與歐洲商業管理學院策略與管理 教授莫伯尼（MAUBORGNE）提出之管理理論。於是各行各業開始思考，如何開創 自已的藍海世界。「藍海策略」是兩位教授的第二次合作的大作，早在 1997 年， 合著的價值創新(Value Innovation)論文曾發表於「哈佛企管評論」中。 所謂「藍海」意味著未開墾的市場空間、需求的創造以及利潤高速增長之 機會，它沒有明確界定的市場範圍。在這樣的背景之下，競爭是不顯著的。儘管 有些藍海是在現有的紅海領域之外創造出來的，但絕大多數藍海是拓展已經存在 的產業邊界而形成的。簡單來說，藍海策略是一種藉由給予公司以及顧客價值上 提升，導致競爭變得無關緊要的一種策略方式。創造新的非競爭性的市場空間， 創造需求以避免競爭。尤其在全球化趨勢下，過去的利基市場及獨占勢力正在快 速瓦解。在「紅海」中，「價值」和「成本」是呈現抵換關係的。也許可短暫共 存，但企業必須在「差異化」和「低成本」中擇一進行。然而「藍海策略」所追 求的「價值創新」 (Value Innovation)，才能使企業能夠同時追求「差異化」 和「低成本」目的。 藍海策略把注意力由「供給面」轉移到「需求面」，焦點也從「競爭」移轉 到「創造需求」以產生價值。這不僅可為公司帶來更高的獲利，更重要的是消費 者也從中得到了利益，若以經濟學的名詞來陳述的話，它不但是增加了「生產者 剩餘」，同時也提高了「消費者剩餘」。2.3.1 藍海策略立論基礎
1. 紅海策略過去並沒有所謂的「紅海策略」(Red Blue Ocean Strategy)這樣的名詞出 現。在 W.Chan Kim 和 Maubogne 發表了「藍海策略」觀點之後，為解釋在激烈 競爭底下擊敗對手，最終在割喉式的價格競爭戰中，所造成的流血成河景象，宛 如紅色海洋，賦予「紅海」該名詞。「紅海」代表所有現在既存的產業，它有公 認具明確界線的市場疆域，在此疆域中產業結構已定，產業中的企業依循一套共 通的競爭競爭法則。在這樣的環境下，公司必須時刻超越對手，才能成功屹立。
自從 Michael Porter 在 1980 年代發表「競爭策略」(Competitive Strategy)，策略研究主要是以競爭為主軸核心。例如:成本領導(Cost
策略位置，圖求比競爭對手更好的投資報酬表現。企業也藉由五力分析架構，分 析供應商及顧客的議價能力、潛在新進者的競爭強度、替代品或服務的威脅以及 產業內競爭的激烈程度等五種力量，以尋求所謂的「競爭優勢」(Competitive advantage)之上。幾乎沒有一家公司在談到策略時候會不提起「競爭」。當談到 競爭，企業會把焦點放在已存在的顧客、市場，在產業經濟學(Industrial Organization Economics)裡，供給和需求的條件決定了市場的結構，最終則影 響到產業的獲利情況，然而市場佔有率就像是個零和遊戲(Zero-sum game)，當 一方增長，另一方必有所失去，只是進行財富重分配而非創造。價格戰和利潤的 縮減都成了不可避免的狀況。 紅色海洋重要性不容忽視，企業也擺脫不了這種現實，部份根源於我們的企 業策略深受軍事策略影響。我們的戰略目的是為對抗敵人以爭取有限範疇的領 土。但是，隨著愈來愈多行業供過於求，卻不足以讓企業維持高效能，公司必須 超乎競爭，掌握新的營利、新的市場空間和成長機會，創造屬於自已的「藍海」。 2. 價值創新:藍海戰略的基石 價值創新是開創藍海、突破競爭的戰略思考和戰略執行的新途徑。藍海的開 拓著並不把競爭作為自已的標竿。而是遵循另一套完全不同的戰略邏輯，我們稱 之為＂價值創新＂，由此開闢一個全新的、非競爭性的市場空間，這也是藍海戰 略的基石。價值和創新是密不可分的，如果單有價值而沒有創新，價值的焦點是 規模擴張型的，只是嘗試去產生漸進式的價值，卻不能保證可在市場中佔有一席 之地。相反地，若創新卻沒有產生足夠的價值，創新往往是技術拉動型、市場推 廣型的，也會導致產品或服務的功能發展超越了消費者想要去接受或想要支付 的。如果企業不能使附予創新價值，則作為技術創新者和市場推廣者的企業，往 往生出了蛋，卻被其它企業孵化。只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到 好處，才能達到價值創新。因此，價值和創新必須同時進行以達成其核心。
圖 7 價值創新與成本及客戶價值的關係
資料來源:W.Chan Kim &Renee Mauborgne，Blue Ocean Strategy (2005)
正如圖 7 所示，藍海的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得 企業價值和客戶價值的同步提升。由於客戶價值來源於企業以較低的價格向客戶 提供更高的效用，而企業的價值取決於價格和成本結構，因此價值創新只有在整 個企業的效用、價格和成本行為正確地整合為一體的時候才可能發生。也許有人 曾疑惑執行藍海策略是否等同於「技術創新」(Technology Innovation)。答案 是否定的。技術創新是一種可當作拓展藍海的手段之一，但卻不是定義藍海的一 定特徵。 3. 模仿障礙:(Imitation Barrier) 一個成功的藍海建立之後，會吸引相當多數的模仿者效法。然而藍海卻不是 那麼容易可以仿效，原因在於成功的藍海有所謂的模仿障礙(Imitation Barrier)。障礙主要分為三個: (1)「認知」(cognitive)上的障礙。模仿者想要進入該藍海之際，可能會產 生與原有品牌形象衝突的現象。也因為藍海策略跟既有的策略思考邏輯不符，模 仿者不一定有辦法能成功習得。 (2)「組織」(organizational)上的障礙。模仿通常需要公司在現存的經營 模式、政策等方面作大幅度的變更，而這便需要長時間的調適，不可能短時間模 仿得當。 (3)藍海所產生的「經濟」(economic forces)效益。價值創新所產生的大量 需求會導致規模經濟的出現，這讓欲新進的模仿者一開始便得面對成本的劣勢。
2.3.2 紅海與藍海策略的比較
藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且 熟習在這兩片海洋倘佯的策略。台灣過去的代工產業，就是典型的紅海策略，是 在現有的市場空間競爭，目的在打敗競爭者，針對現有需求，採取價值與成本的 抵換；也就是說，成本削減，利潤越高。因此，個別企業的經營活動，圍繞差異 化或低成本的選擇。台灣代工產業，即是慣用此一競爭策略，一直在壓縮成本， 衝高生產量，以量取勝。但是，這種作法有其極限，以 IT 產業為例，過去還有 「保五」、「保六」的利潤，但是，在現在「微利時代」，利潤只剩 2％、3％了， 因此，「保二」、「保三」就變成企業艱鉅的目標。 過去的策略研究，絕大多數集中在競爭本位的紅色海洋策略。其結果是企業 相當了解如何在紅海中競爭，從分析現有企業的潛在經濟結構、選擇低成本或建 立差異性或專精一門的策略定位。畢竟紅海是永遠不會消失的。但重要的是，當 很多產業已呈現供過於求的情況下，企業必須得去思考是否可以避免以競爭作為 主軸，以新的獲利或成長機會開創藍海。藍海在形成一段時間後也許也會淪為紅 海，最好的方式也許是在不放棄藍海的企圖以及在紅海中努力取得平衡。 差異點 紅海策略 藍海策略 市場空間 既定的市場空間 創造沒有競爭的市場空間 競爭關係 聚焦於產業內的競爭對手 競爭無關緊要 市場需求 利用現有需求 創造和掌握新的需求 利潤考量 採取價值與成本抵換 打破價值與成本抵換 策略取捨 整個公司的活動系統，配 合它對差異化或低成本選 擇的策略 同時追求差異化和低成本， 把企業行為整合為一個體系 圖 8 藍海策略與紅海策略的比較2.3.3 藍海策略分析工具與架構
面對已知的市場，Michael Porter 已提供五力分析及三個一般性策略的分 析架構。然而，在市場空間未定的藍海競爭市場上，因市場無明確的界線，因此 產業中的供需者、既存及潛在競爭者、替代品均無從界定，因此 Kim & Mauborgne 提供了另一套截然不同的分析工具架構，用以發掘新興市場空間的可能及擷取其 利益的行動策略。Kim & Mauborgne 利用「四項行動架構 (four actions framework」分析關鍵因素間取與捨的課題，透過繪製「策略草圖(Strategy Canvas」以分析個別競爭者的價值曲線，從而利用「六大途徑架構(Six paths framework)」發展適用的藍海策略，以下逐一敘述這些概念:
1. 四項行動架構(Four Actions Framework)
為開創藍海空間，拓展未知的市場，創造新的關鍵因素，以重新定義產業中 顧客對價值構建的基本構成，才是藍海策略分析架構中的重要課題。為此，Kim &Mauborgne 提供了如圖 9 的四項行動架構，根據「四項行動架構」把策略焦點 從當前競爭，態勢轉移開來，透過四個關鍵問題問答予以檢視，以破除差異化與 低成本抵換關係迷思，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造 跨越企業邊界的顧客價值因素。重建價值曲線: (1)消除(Eliminate):重新確認買方的價值基礎，以去除產業內習以為常， 然非顧客價值重要來源的關鍵因素。 (2)降低(Reduce):找出產業據以從事競爭的關鍵因素中，可予以降低至遠低 於產業標準者。 (3)提昇(Raise):找出產業據以從事競爭的關鍵因素中，可予以提昇至遠高 於產業標準者。 (4)創造(Create):創造產業中從未提供的關鍵因素。 「消除」和「降低」這兩個行動架構主要是用來降低其成本結構的，而「提升」 和「創造」則是用來增加買方價值以及創造新的需求。
圖 9 行動架構
資料來源:W.Chan Kim & Renee Mauborgne，藍海策略(2005)
2.策略草圖(Strategy Canvas) 策略草圖可提供公司開創藍海的行動架構，係用以描繪業者的價值曲線。首 先，我們可以觀察到目前市場競爭重點所在。該產業業者目前在產品、服務及供 應方面所提供的競爭要素。策略草圖可讓企業從現今市場的局勢看出未來需求之 發展。因此，我們必須學會去解讀價值曲線，如下圖:橫軸代表業者在從事競爭 活動之際的競爭要素與投資要素等關鍵競爭因素。縱軸則顯示業者在個別關鍵因 素上的提供內容在顧客所獲利益表現的貢獻度。 在判讀價值曲線時，若是發現曲線呈線重疊現象的話，表示和其它企業並沒 有什麼特別之處，其仍為沈浸於「紅海」中的企業；若是曲線過高，顯示立意雖 好，但卻可能落入曲高和寡的境界，最終會是事倍功半的結果，無法達到預期的 效果；如果曲線是紊亂的，表示該企業並未規劃好，在願景的部份是缺乏的。
新價值曲線
消除
產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？創造
應創造哪些產業從未 提供的因素？降低
哪些因素應降低至遠低於產 業標準？提升
哪些因素應拉高到遠高於產 業標準？圖 10 策略草圖 資料來源: 藍海策略(2005) 3.六大途徑架構:(Six paths framework)
藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段。 擬定藍海策略有四大原則:重建市場邊界、聚焦願景、超越現有需求、正確的策 略次序。Kim & Mauborgne 提供了六大途徑架構:
(1)途徑一：跨足另類行業:「價值創新」的機會往往來自各種產業的 相鄰空間，亦即是不要侷限於自已的產業，要勇敢的跨足 「另類產業」; (2)途徑二：探討策略群組 :發掘或利用產業中採行相同策略的公司; (3)途徑三：破解顧客鏈:重新定義本業內的顧客群; (4)途徑四：互補產品與服務:發掘產品互補和服務的商機; (5)途徑五：理性訴求 vs.感性訴求:以價格和功能競爭 vs.生活導向; (6)途徑六：看見未來趨勢。
2.4 策略規劃與關鍵成功因素的關係
關鍵成功因素關鍵成功因素(Key Success Factor, KSF;或稱為 Critical Success Factor , CSF)，其觀念最早源自 Daniel D.Ronald (1961) 所發表文 章，闡釋成功因素的定義:「為了成功必須做得特別好的重要工作，在大部份的 產業中都具有三至六項的決定成功因素，一個企業若要成功，務必對這些關鍵要 素要做到最好。」，然而「關鍵成功因素」因時代背景及其發展範圍之不同，迄 今並無統一的定義，茲整理其重要觀念及應用範圍之演進。
Hofer and Schendel(1978) 認為關鍵成功因素是管理階層可以透過決策來 影響的一些變數，管理者對這些變數的決策，實質地影響企業在產業中整體的競 爭地位，可使企業發展出有利的地位。並透過總體環境、產業與企業本身三種層 次來分析關鍵成功因素，再連結企業的整體規劃。其應包含以下五個步驟: 1. 確認該產業競爭環境相關之因素; 2. 每一個因素依相對重要性給予權數; 3. 在該產業內就其競爭激烈程度給予評分; 4. 計算每一個因素之加權分數; 5. 每一個因素再與實際狀況核對，比較其優先順序。
Leidecker and Bruno (1984)引用 Hofer and Schendle (1978)的觀念，提 出關鍵成功因素與策略規劃過程的關係。關鍵成功因素包含三種不同層次，包含 總體環境、產業環境及企業，如圖 11 所示。將影響策略規劃中對外部環境分析 之機會與威脅的認知，藉由找出企業的關鍵成功因素。可以幫助企業評估其本身 資源的優勢、劣勢，藉以在有限資源中，找出分配的優先順序，規劃出成功之策 略。
圖 11 策略形成與 KSF 分析關聯圖 資料來源: Leidecker and Bruno (1984)
Aaker (1984)認為，關鍵成功因素是企業最重要須具備的競爭能力或資產。 資產及技能成功的企業唯有掌握產業的關鍵成功，方能建立持久的競爭優勢。 (Sustainable competitive advantage)。而 Aaker (1992)亦指出關鍵成功因素 有二種構面: 第一個構面在分析產業對於目前及未來相關產業是否有足夠的驅動力，也就 是產業獲利的報酬率，可以用企業的長期投資報酬率 ROI 來表示，第二個構面是 在了解產業的『關鍵成功因素 KSF』，亦即產業存活最重要的競爭能力或競爭資 產。 在國內方面，吳思華(1988)指出，關鍵成功因素就是在特定產業內成功與他 人競爭，必須具備的技術或資產，藉由分析企業之優勢與關鍵成功因素配合之情 況，即可判斷其是否具備競爭力，如果企業的優勢恰好表現在產業之關鍵成功因 素上，就能取得競爭優勢。 黃營杉(1994)認為，產業關鍵成功因素，係指一門產業最重要的競爭能力或 資產，廠商唯有把握住產業之關鍵成功因素才能建立持久性競爭優勢，否則即使 總體環境 產業環境 企 業 策略確認 環境分析 資源分析 差異分析 策略方案 策略評估 策略選擇 連 結 策略規劃形成程序
擁有極佳的策略，但在關鍵成功因素上處於劣勢，競爭能力會大打折扣。
綜合以上學者對關鍵成功因素的定義及見解，可知影響企業經營績效的因素 有許多，但均在說明關鍵成功因素本質上乃為使企業能在產業取得競爭優勢。
2.5 策略聯盟
隨著產業競爭日趨激烈、企業組織日漸龐大，使得合作策略成為組織購併、 內部成長及市場交易外另一種可取得所需資源的策略性選擇。Kenichi Ohmae(1989)認為，處於今日迅速趨向全球一致化市場和產業環境中，消費者需 求、產品生命周期短、面對全球競爭，使得合作策略成為擴大市場、內部成長及 獲得所需資源的策略性選擇。處於今日迅速趨向全球一致化市場和產業的環境 中，產品生命週期短、消費者需求變化快速、科技擴散效果明顯，均是企業考慮 採取合作策略來發展企業的主要原因，策略聯盟成為產業時代趨勢。Devlin & Bleackley (1988)認為，促使策略聯盟成為世界的潮流，其形成 的趨力因素要有以下幾點: 1.全球競爭者的出現，是促成策略聯盟最大的趨力。公司間的聯盟有助於 克服國家對其國內供應者的保護，或者彼此分享資源以進一步佔有市場和開發新 產品。 2.技術發展和創新的快速步調，使得研究發展成本愈來愈高，迫使企業必 須透過策略聯盟以分擔研發經費或擴大市場、增加產品銷售。 3.成熟產業中，公司間的聯盟有助於聚集資金、技術及市場資源，來改變 現有的產業結構。 4.政府可藉著鼓勵企業間或產業間的策略聯盟，來增加國家的競爭力。 產業策略聯盟為台灣 IC 產業優勢所在，其重點在於廠商間彼上關鍵技術的 合作並促成 IC 產業內部技術創新策略的改變。不僅執行內部的技術創新策略， 亦重視產業外在環境的技術合作。Gemser and Wijnberg (1995) 認為廠商間水 平的網路關係(horizontal networks) 的建立有助於產品創新專屬性，進而提昇 廠商共同研發的意願。一般而言 IC 廠商須要藉由互補性資產才能成功地將研發 成果商品化，所謂互補性資產是指行銷、生產和售後服務等投入。然而水平網路 關係包含交叉授權、廠商間技術高度交流。策略聯盟已成為組織之間快速取得資 源、知識、開發出新產品的手段和方法。 基於聯盟型式的分類方式繁多，特別就各種分類基準加以說明:
Porter & Fuller (1986)認為根據價值活動來分類，策略聯盟的主要型態有 下列數種:
1. 技術開發聯盟 :研究聯盟、技術商品化協定、雙邊工程協定、授權許 可或合資發展協定。
2. 生產作業及後勤聯盟: 生產聯盟包括產能互換、原廠委託加工(OEM)、轉 包(Subcontracing )等型態。此種聯盟方式為合夥人分攤製造設備的成本，或是 利用外國當地公司現有的投資，成立合夥關係。其利益在於合夥人可以分享高設 備利用率。常見於國際公司把生產過程中勞力密集部份移轉到低工資國。 3. 行銷、銷售及服務聯盟 :較靠近購買者的地區。因此，為因應特定國家 的情況，制定特殊的行銷方案，企業確有必要和當地企業成立聯盟。
Yoshino & Rangan (1995) 提出除了多半注重在聯盟公司的本質或是其合 作性活動外，其同時考慮了合作與競爭，將策略聯盟依潛在衝突(Conflict Potential)與組織間互動的範圍(Extent of Organizational Interaction)兩構 面將策略聯盟分為四類，如圖 13 所示: Conflict High Potential Low L Low High 圖 12 聯盟的類型
資料來源:Yoshino & Rangan (1995)
1.Procompetitive: 即一般產業間重直的價值鏈的關係，例如:製造商與其 供應商或零售商，彼此雖互相依賴，卻不需有太高層次的組織互動，也不會有潛 在競爭。 2.Noncompetitive:此情形為相同產業內非競爭公司間的結合，即使偶然在 全球市場上較勁，但亦非彼此之主要競爭對手。 3.Competitive:和 Noncompetitive 一樣有組織間共同的活動，但在最終產 品市場卻是直接的競爭者。在此情況下，保護核心策略能力及利用機會學習顯得 格外重要。 4.Precompetitive:通常是由不同，非相關產業的公司共同執行訂定明確的 任務，例如:新技術開發，期望在未來各自生產及行銷，此時最重要者是維持策 略性彈性。 Precompetitive Alliances Competitive Alliances Procompetitive Alliances Noncompetitive Alliances
第三章 研究方法
本研究主軸採用個案研究法，先擬定好研究構面，透過有系統的蒐集與歸納 資料，然後進行資料分析。配合訪談方式，驗證結論。由於個案研究法適合應用 於某一個或少數某幾個特定個案進行探索性研究、描述性研究或解釋性研究。探 索性研究定義問題或假說；描述性研究描繪出現象及其情境脈絡；解釋性研究則 是確認個案本身變項間的因果關係。(Crabtree & Miller ,1992)
個案研究法，具有以下主要特性: 1. 研究對象少; 2. 毋需實驗或操作; 3. 探索深入性; 4. 適用於研究「為什麼」以及「如何」的問題; 5. 研究者的整合能力尤為重要; 6. 適合在知識形成過程中的探索、分類，或是形成假說的階段。 個案選擇原則為選擇重要性、具決定性、典型、具代表性的個案，使分析結 果可以擴充到其他個案的情境(Maykut & orehouse, 1994)。而會採用個案研究 法來作為研究方法，通常是來自於下述原因: 1. 研究者不控制整個事作的發生; 2. 欲深入了解關於事件發生當時的過程(how)和原因(why); 3. 研究具有啟示性(revelatory)，期望研究結果帶來即時性、整體性和深刻性 的詮釋; 4. 重視生活情境中所發生的現況。 利用個案研究法作為研究方法，其優點不僅僅可以去深入問題本身，另外可 藉由廣泛收集及分析資料，以及與研究對象深度訪談密切互動下，更了解對方的 所處情境。深度訪談採非開放式訪談，先設計與本研究目的相關之問題點，在訪 談之前傳給受訪者了解，並請受訪者提出個人深入的看法，受訪者表達愈多，則 對研究愈能表現真實性與參考價值。
3.1 次級資料的蒐集
個案研究法可以混合任何質化和量化的證據為基礎，來解釋與說明複雜的特 定問題，個案研究的證據資料可能來自於文件、檔案、直接觀察、間接觀察…。 本研究以訪談專家意見，並利用所得到的專家意見分析重要因子，分析群聯電子 的競爭優勢與策略思維。 為了對群聯電子上下游產業有初步的了解，次級資料如產業專題分析報 告、產業相關文獻蒐集，可使本研究在進行之初能有相關產業的背景知識。 本研究相關次級資料及初級資料的蒐集來源包括: 1.次級資料之蒐集 (1) 國內外相關報告及資料庫查詢; (2) 國內外期刊、雜誌之報導與剪報資料; (3) 國內外廠商所提供之產品型錄與相關資料; (4) 國內外學者發表之相關學術期刊論文; (5) 各研究機構所發表之產業報告及市場資料。 2.初級資料之蒐集 (1)訪問廠商; (2)專家訪談; (3)資料印證。3.2 理論架構的應用
基於研究目的與文獻探討結果，建立本研究的研究架構如圖 14 所示。 IC 產業的競爭日益激烈，儘管技術面之因素非常重要，但若只鑽研內部技 術之研發，或是只重視技術創新方面，而忽略外在與競爭者及產業環境的因素， 則公司將失去競爭力，本研究除了將探討群聯電子在產品生命周期各階段所配適 的技術創新策略，亦研究其尋求同業、異業間的策略聯盟關係，以及競爭優勢之 關鍵成功因素為何。 所以本研究分成三個構面(如下圖 2-12) ; 1.技術創新構面。2.產業策略 聯盟型態。以致影響第三構面;企業競爭優勢，而中間變項必須考慮其企業的產 品生命週期。每個構面之定義及變項，是彙整各學者及文獻所提出的相關理論，圖 13 研究架構 資料來源: 技術創新、策略聯盟之研究-IC 產業 技術創新構面 1. 技術投資選擇與組合 2. 技術能力水準與程度 3. 技術的來源 4. 研發投資程度 5. 競爭時機 6. 研發組織與政策 企業競爭優勢 1. 成本 2. 多樣性 3. 符合顧客需求 4. 品質 5. 回應速度 6. 便利性 產業策略聯盟型態 1. 技術開發聯盟 2. 作業及後勤聯盟 3. 行銷、銷售及服務聯盟 4. 人事聯盟 產品生命週期 1. 導入期 2. 成長期 3. 成熟期 4. 衰退期
第四章 NAND Flash 產業分析
在半導體市場中，記憶體(Memory IC)的市場規模大約佔整個半導體市場的 二成到三成之間，或是在系統產品中扮演的儲存媒體角色，都是很重要的一部 份。如 PC (Personal Computer; PC)，這個系統產品中就用到記憶體中三大類， 包括 DRAM、SRAM、以及 Flash Memory 三類，其應用遍及資訊、通訊和消費性電 子產品三大領域:
1.SRAM (Static Random Access Memory; SRAM):靜態隨機存取記憶體， 作為和速度快的微處理器(CPU)配合的快取記憶體之用
2.DRAM (Dynamic Random Access Memory; DRAM):動態隨機存取記憶體， 作為大容量的主記憶體之用，DRAM 在反應速度和無限次讀寫方面表現突出， 加上成本低廉，至今仍是 PC 和 NB 市場的主流記憶體；也隨著個人電腦的中央 處理器(CPU)之速度越來越快與作業系統版本的改良升級而日新月益。
3.Flash Memory(快閃記憶體) :在記憶體 IC 中僅次於 DRAM 而位居第二， Flash Memory 具有不揮發以及不可輕易抹寫的特性，可永久保存且可依使用 者的需要而去修改儲存的資料內容。
Flash Memory 為 2000 年以後半導體市場中高度成長的新星。美、日與台灣 大廠紛紛進軍此一巨大市場，展開激烈競爭。Flash Memory 產業和 DRAM 產業特 性大不相同，DRAM 具有大宗化產品特性，Flash Memory 不只是成本效益和產能 規模的考量，還強調產品應用導向以及廠商與市場、客戶間的關係。台灣 Flash Memory 除了自行研發外，並利用與國外記憶體大廠合作技術移轉的機會取得製 程技術，以進入 Flash Memory 產業。
4.1 快速成長的 NAND Flash 市場
原本 Flash 在三種記憶體中的勢力最小，其應用範圍及方式雖然廣泛，但初 期所需要的記憶體容量不大，難以創造極大的市場規模。直到近年來在手機、數圖 14 NAND Flash 應用發展
資料來源:工研院，ITIS
Flash 依照儲存程式或處理資料的不同應用，主要可分成 NOR 及 NAND 二大 主流。NOR Flash 是由英特爾(Intel)所發展出來的架構，其應用市場為手機， 以 NOR 為主要架構，相對於 NAND Flash 具有讀取速度快的優點，其特性為高電 壓、需要較長的抹除時間和較大的量的抹除區塊，主要做為程式碼的儲存，但容 量擴充不易為其缺點。主要技術領先者為英特爾及超微(AMD)。然而近年來手機 應用範圍的急速增加，程式碼需要的容量亦跟著提昇，但速度跟不上資料儲存容 量成長之幅度，故 Samsung、Toshiba、日立、富士通等，擬以 NAND 來替代 NOR 在手機零件儲存。NAND 平均每單位記憶容量比 NOR 便宜，更可增加競爭力。
NAND Flash 是由東芝(Toshiba)所發展出來的架構，雖然讀寫資料速度較 NOR Flash 慢，其可重複寫入的次數高達 100 萬次，較 NOR Flash 高出 10 倍， 因此目前市面上的高容量儲存媒體產品都以 NAND Flash 為主。其特性為非揮發 性、可無限次重複讀寫、抹除/寫入速度快及平均單位儲存成本低，已成為消費 性電子產品最佳的儲存媒體之一。主要技術領先者為東芝(Toshiba )and 三星 (Samsung)。
圖 15 全球快閃記憶市場預估
資料來源: Dataquest , LGIS , iSuppli
Apple 電腦廠商於 2005 年在 iPod nano 中選擇 NAND Flash 放棄微型硬碟作 為儲存媒介，一舉將 NAND Flash 產業景氣推向頂峰，也開創了新紀元；雖然 2006 年第一季消費性電子市場需求量銳減造成下游廠商取消 NAND Flash 訂單，進而 讓晶片市場價格大跌 50%~60%，但依然不損產業界看好 NAND Flash 未來高成長 的產值年成長率。
NAND Flash 應用範圍涵蓋了 Digital Camcorder 與多媒體手機的記憶卡、 內建於 MP3 播放器及 Flash Based USB 等，而持續下滑的 NAND flash 價格更是 提高了其應用終端產品的成本競爭力，進而推動了行動消費電子市場的成長；隨 著 NAND Flash 容量從早期的 1GB、2GB 快速進展到 4GB 時代，2006 年下半年 Apple 電腦已可能推出 8GB 高容量產品，使得未來 NAND Flash 市場發展趨勢，和微型 硬碟的戰爭在不同戰場（終端產品）。然而相較於微型硬碟，NAND Flash 因具耗 電量較低、抗震性較高與體積較小等優勢，因此在 NAND Flash 可儲存之容量持 續提昇下，再加上隨身多媒體產品訴求輕薄短小、省電與耐震的趨勢，NAND Flash 於隨身多媒體產品應用將日趨廣泛，對微型硬碟之競爭優勢日增。
4.2 NAND Flash 產業鏈
十多年前 DRAM 產業經歷過的整併也發生在 NAND Flash 產業，NAND Flash 市場競爭激烈可見一般，迫使許多廠商不是策略聯盟，就是大公司投資或購併或 整合具有特別技術研發能力的小公司，唯有 Leadership 廠商才能主導大者恆大 的 NAND Flash 產業。使自已能在競爭十分激烈的 NAND Flash 產業中穩固。上 游原料供應商呈現雙頭寡占之局面，由兩大龍頭 Toshiba and Samsung 囊括近 90 % 之佔有率。2001 年 Toshiba 以 31 % 拿下寶座，然而 2002 年 Samsung NAND Flash 產能陸續開出後，營收成長 180.7 % ，市佔率也從 27.1 % 迅速攀升至 44.4 %。
如圖 17 為 NAND Flash 上下游產業供應鏈所示:上游廠商中 Flash Memory Maker : Samsung、Toshiba、Hynix、IM Flash (Micron+Intel)、Renesas、 Infineon、Lexar、力晶..等。晶片控制 IC : 群聯(PHISON)、慧榮(SMI)、擎泰 (Skymedia)、亮發(Incomm)…。中游產業主要為記憶卡代工廠，由於記憶卡種類 及組裝方式不同，因此各家廠商都有和自已策略合作的模組廠，主要記憶卡品牌 業者有 SanDisk 、Sony、Pansonic、Kingston、Lexar..等。下游則包含通路商 及經銷商:金士頓(Kingston)、創見(Transcend)、勁永(PQI)、宇瞻(Apacer)、 威剛(A-DATA)..等
下游為 Bundled OEM 市場，Brand Owner 等處於賣方市場、議價能力高，可 直接向上游 NAND Flash Maker 議價取得價格較為低廉。整個 NAND Flash 產業 中，極少有單一廠商可以從上游 NAND Flash 主要 chip 供應，到中游 NAND Flash 相關應用週邊生產，包含:記憶卡、隨身碟、MP3 Player..及至下游銷貨通路一 手全包，除了全球快閃記憶卡第一品牌 Sandisk 之外，台灣廠商 Controller Designer -群聯電子(PHISON)可說是成功的打通 NAND Flash 上中下游，而在 NAND Flash 產業獨占螯頭，成功打入市場。
Controller Memory 則依產品分別由 Sandisk 授權製造 Compact Flash & Secure Digital ;Infenion & Sandisk 聯合授權製造 Multimedia Card ;Sony 則 擁有 Memory Stick 所有製程及 Controller design 的專利。M-System 握有 Flash +USB+控制 IC 專利, M-System 長期為 Toshbia 策略聯盟的伙伴，也使 Controller Designer 群聯電子其隨身碟(PenDrive)IP 間接得以受到保護。
圖 16 NAND Flash 產業供應鍵 資料來源:拓墣產業研究所
4.2.1 NAND Flash 供應商分析
1.國際大廠
(1)2007 年穩坐第一的 Samsung Electronics
Samsung 全球 DRAM 市佔率 27% 、NAND Flash 市佔率超過五成的 Samsung 利 用政府產業支持政策，持續擴張其 NAND 產能，重心也朝向 NAND Flash 為主， 並將 DRAM 部份的產能轉為生產 Flash，皆是穩坐龍頭寶座。而 NAND Flash 專 利主要來自於 Toshiba 的授權。從 Samsung 2002~2004 年的半導體營收比重趨 勢，可清楚的看出現階段 Samsung 在記憶體產品的市場策略，亦即對 DRAM 採取 守勢，維持現有三到四成的市場佔有率，以維繫規模優勢及市場主導力，並不願 意強力拉抬。但在快速成長的 NAND Flash 市場中則明顯的採取攻勢搶佔市場， 並在 2005 年達到 58.5%的高市場佔有率。Samsung 對市場的快速反應能力、技術 的精進、及策略的靈活運用，使其成功的確保獲利及提升市場影響力。在產能充 足之際並不急著提升 DRAM 的市場佔有率，而將資源投入攻佔 NAND Flash 市場， 顯然是相當的明智。如表 2 所示:
表 2 全球 NAND Flash 供應商市佔率 Rank 2005 Company Revenue($M) 2005 Revenue($M) 2006(E) Market Share(%) 2005 Market Share(%) 2006(E) 1 Samsung 6,286 8,979 58.5% 53.2% 2 Toshiba (incl Sandisk) 2,360 3,604 22.0% 21.4% 3 Hynix 1,003 1,773 9.3% 10.5% 4 Renesas 501 1,028 4.7% 6.1% 5 Infineon 322 362 3.0% 2.1% 6 Micron 192 459 1.8% 2.7% 7 STM 80 218 0.7% 1.3% 8 Intel 0 444 0.0% 2.6%
Total NAND Revenue 10,745 16,867 100.0% 100.0%
資料來源：拓墣產業研究所 2006/11
(2) Toshiba、Sandisk 及 M-system 策略聯盟
排名第二，藉由和 Sandisk、M-system 結盟，掌握近 40 % 的市佔率，Toshiba 擁有原始 floating gate NAND Flash 的智慧財產權，且擁有 NAND Flash 主要 關鍵專利技術。利用 MLC 技術製造 NAND Flash 的專利，授權 Samsung 使用， 估計 2002 年自 Samsung 收取的權利金至少 100 億日圓以上。所謂 MLC 結構是 SLC(Single Level Cell)的改良。另一方面 Sandisk 對 Toshiba 在 MLC(Multi Level Cell)技術及 Flash controller 專利授權，以換取產能。使 Toshiba MLC NAND Flash 的技術領導廠商。雖然 NAND Flash 是由 Toshiba 所開發，但卻被 Samsung 發揚光大且穩坐龍頭寶坐。對於不擅長製造的 Toshiba 形成極大威脅。 因而和全球最大的記憶卡廠商 Sandisk 合建第一座 12 吋廠，已於 2005 年第四季 量產，第二座規劃在 2006 年第三季動工。。
2.台灣廠商:旺宏、世界先進、力晶、南亞
在 NAND Flash 產業鍵中，台灣廠商火力集中在中游部份(模組廠、記憶卡控 制 IC 廠商及小型記憶卡封裝及代工)。台灣廠商因過去並未切入 NAND Flash 市 場，失去了在快速成長市場的卡位機會，也失去降低 DRAM 單一產品市場風險的 良機。在全球主要 DRAM 大廠相繼跨入 NAND Flash 市場並逐漸提高出貨比重後， 使得過去專攻 DRAM 產品的大廠具有在 DRAM 與 NAND Flash 間轉移產能的能力， 除了使得 DRAM 及 NAND Flash 供需的預測難度提高造成台灣廠商的風險外，台 灣廠商也因缺乏國際 DRAM 大廠以 NAND Flash 調節產能的相同立足點而衍生了新 的風險。因此，台灣廠商生產小型快閃記憶卡及快閃隨身碟..等相關消費性電子 所需的快閃記憶體，還是完全掌控在 Toshiba 及 Samsung 等日韓廠商手中。 台灣雖是堪稱是全球半導體的生產重鎮，不過在快閃記憶體部分，原只有旺 宏一家生產，雖然後續有世界先進、茂矽、力晶及南亞等廠商相繼宣佈進入快閃 記憶體的研發、生產，但至目前為止，台灣廠商仍以 NOR 型的快閃記憶體製造為 主，用於小型快閃記憶卡之 NAND 型快閃記憶體部分，尚處於研發階段。台灣廠 商應加緊導入 NAND Flash 生產技術，並利用 12 吋晶圓廠的量產優勢拉高出貨 比重，使 DRAM 戰線與 NAND Flash 戰線連成一氣，藉以降低營運風險。並避免國 際 DRAM 大廠利用 NAND Flash 市場喘息，而進行 DRAM 市場的價格戰。
4.2.2 台韓 NAND Flash 與 DRAM 賽局分析
台灣的技術研發策略則因 DRAM 技術已趨成熟，且台灣研發與領先國差距仍 大，同時台灣 DRAM 分 Stack 與 Trench 兩陣營，陣營間不易整合共同研發而傾 向繼續技轉，但尋求與技術母廠展開共同開發製程技術。台灣擅長製程管理而良 率高，12 吋廠具成本效益可降低 20~30%極具競爭優勢，而傾向發展 DRAM 代工， 以擴建 12 吋廠為發展主軸。 1.參賽者 台韓生產 DRAM 的業者，韓國主要是三星(Samsung)及海力士(Hynix)為全球 前二大廠商；台灣由力晶、南亞科技、華邦與茂德等四家所組成。韓國 DRAM
移轉自韓國的海力士，因此台韓的 DRAM 市場競爭屬於競爭又合作的狀態。台 韓 DRAM 產業的參賽者如表 3 所示。
表 3 台灣 DRAM 產業參賽者
資料來源:本研究之整理
台韓 2003 年至 2005 年的 DRAM 與ＮAND Flash 市場營收與佔全球比重如表 4-2 所示，2005 年台韓的 DRAM 營收合計高達全球的 71.1％，台灣由於持續積極 投資其全球佔有率亦逐年提升。韓國近幾年的記憶體策略主要為，善用台灣的產 能擴增以備援 DRAM 的全球供需平衡，若 NAND Flash 利潤較 DRAM 為高，轉換 DRAM 產能生產 NAND Flash，以賺取更高利潤。 表 4 台韓 DRAM 產業競爭力比較 資料來源 : 各公司 ; iSuppli ; 工研院 IEK(2006/03) 韓 國 台 灣 三 星 力 晶 南 亞 科 海 力 士 茂 德 華 邦 韓 國 韓 國 台 灣台 灣 三 星 三 星 力 晶力 晶 南 亞 科南 亞 科 海 力 士 海 力 士 茂 德茂 德 華 邦華 邦
2.台韓記憶體策略
根據景氣循環條件與台韓記憶體策略，展開台韓記憶體賽局如圖 4-5 所示。
以下訊息結構:
(1) 靜態均衡: 參賽者同時出招
DRAM 供不應求時-Æ 台灣與韓國均會投入生產 DRAM DRAM 崩盟時Æ 台灣與韓國均會投入生產 Nand Flash (2) 動態均衡: 參賽者出招有先後之別
圖 17 台韓記憶體賽局 資料來源:本研究整理
3.台灣 DRAM 技術研發策略之報酬 如表 5 所示，台灣傾向技術移轉而韓國也以技術授權為重，韓國有最高的報 酬 7，台灣為 5。若韓國願意提供台灣共同開發機會，若台灣報酬仍維持 5，韓 國因培養競爭對手台灣的實力其報酬減為 3。若台灣有自行研發魄力，而韓國有 意願進行共同開發，則台灣收獲較多，雙方報酬台灣增為 7，韓國為減損為 4。 表 5 台韓技術策略之報酬 資料來源：本研究整理 4.台韓 DRAM 產能策略之報酬 台灣積極擴充 12 吋廠，而韓國以台灣擴充 12 吋廠為備胎遊走較高利潤之 NAND Flash 或 DRAM，台灣報酬為 7，韓國有最高的報酬 9。台韓 DRAM 全球 佔有率 71.1％，兩國積極擴充將侵蝕其他歐日美廠商，台灣報酬為 5，韓國報酬 亦為 5。若台灣隨環境而動，策略性不足，無自主技術而居弱勢，台灣報酬為較 差的 3，但若要依賴台灣為備用產能則顯不足，則其報酬只維持為 5。但韓國若 積極擴廠以龍頭地位制定價格，報酬將為 7。 表 6 台韓產能策略之報酬 資料來源：本研究整理
5.台韓記憶體市場策略之報酬
產能策略:投資 12 吋廠之產能-視景氣與市場預測而變 Payoff :當年的營收
記憶體整體營收 = DRAM 營收 + NAND Flash 營收 表 7 台韓市場策略之報酬 資料來源：本研究整理 (1)2004 年台韓記憶體市場策略之報酬 市場景氣:供不應求 台灣產能策略:積極投資 12 吋廠 台灣記憶體營收 = 5790 百萬美元 韓國記憶體營收 = 12407+3962 = 16369 百萬美元 表 8 2004 年台韓記憶體市場策略之報酬 資料來源：本研究整理 (2)2005 年台韓記憶體市場策略之報酬
市場景氣:DRAM 微幅供過於求, NAND Flash 需求擴大 台灣產能策略:小量投資 12 吋廠
台灣記憶體營收 = 5640 百萬美元
表 9 2005 年台韓記憶體市場策略之報酬
資料來源：本研究整理 (3)2006 年台韓記憶體市場策略之報酬
市場景氣:DRAM 微幅供過於求, NAND Flash 需求擴大 台灣產能策略:小量投資 12 吋廠 台灣記憶體營收 = 6020 百萬美元 韓國記憶體營收 = 10500+11550 = 19,668 百萬美元 表 10 2006 年台韓記憶體市場策略之報酬 資料來源：本研究整理 影響未來 DRAM /FLASH 產業的供需方面有幾項重要變數，足以扭轉全年 與各季 DRAM 的供需狀況，足以造成淡季不淡或旺季不旺等異常現象。韓國因 為記憶體技術自主而享有範疇經濟，且因技術領先且最早推出產品而具先佔優勢 享高利潤。台灣為跟隨者而有其經營上需技轉困境，自然獲利較韓國為差。台灣 企業規模較小，但掌握 12 吋廠與製程管理優勢，在台灣 DRAM 競合中亦享有發 展 DRAM 代工與全球佔有率逐步提升的局面。
4.3 NAND Flash 成長推手
所有資訊電子的儲存產品，都具有驅動裝置小型、輕量，低電壓操作、低耗 電、高信賴性及高速存取等特性要求；在過去 IC 記憶卡或 PC 卡發展時，雖然也 藉由這些特性在電視遊樂器、電子辭典、筆記型電腦等，作為輔助記憶體的功能， 不過由於快閃記憶卡(Flash Card)的成本價格過於昂貴，及下游應用的系統產品 並無強烈的市場需求；因此，初期並沒有很大的市場規模。 然而隨著半導體技術的進步，及因網際網路帶動下的數位家電興起，此時以 快閃記憶體(NAND Flash)為主的小型記憶卡及快閃隨身碟(PenDrive)，仍然是具 有輕量、小型、高速存取特性，但又再加上防止拷備的特性，及在下游應用系統 產品的改變下，則受到矚目。隨著小型記憶卡市場持續成長，其相關產業如 IC 設計、機構設計以及 PCB 等產業亦將增加新產品領域應用。面對主流小型記憶卡 規格不斷的推陳出新（SD／miniSD / MMC／MS/ MS Duo /TransFlash），然而群 聯電子(PHISON)也就是看準此商機一炮而紅。4.3.1 小型記憶卡產業現況
以小型記憶卡產品應用面來分析，其應用市場可說五花八門；這趨勢可以從 2004 年初 Apple iPod 及 SONY PSP 點燃可攜式消費性電子產品熱潮開始，加上 IA 整合概念興起後，可攜式消費性電子產品便與數位家庭產品並列為資訊產業 爭相競逐的兩大市場。再從實際的應用角度來看，PC 周邊儲存運用、工業電腦 應用、軍事工業，甚至是航太科技的應用都能見到小型記憶卡的身影；另外，家 庭影音娛樂，如：Set-top Box…到行動數位產品，如：DSC／DVC／C Phone／MP3 ／PMP 等都是以小型記憶卡為主要儲存應用產品。如圖 19 所示:
市場調查機構 MIC 也指出，從 2005 至 2006 年期間，Camera Phone 需求將 大幅成長，並會搭上產品對儲存需求日益增加的順風車，順勢推動小型記憶卡市 場。因此，個人可攜式消費數位電子產品發展熱絡，不僅刺激資訊能隨時隨地存 取的需求外，也提升了具短小、輕薄特性小型記憶卡的市場成長，而在以數位相 機為主的應用產品市場逐日加溫下，許多小型記憶卡大廠相繼推出不同規格產 品，欲在市場中攻城掠地，小型記憶卡誘人市場的龐大商機吸引眾多相關廠商的 側目。另外，照相手機、PDA、數位攝錄影機、MP3 數位音樂播放機…產品前後 加入應用領域後，快閃記憶體在生產規模擴大，帶動小型快閃記憶卡市場價格大 幅下降，刺激市場規模成長，小型記憶卡市場逐漸呈現蓬勃發展之勢。 1. 數位相機、相機行動電話 再創小型記憶卡新高峰 隨著 2004 年底新機種推陳出新，百萬像素以上相機行動電話市場逐漸快速 成長，對儲存需求日益增加，因而逐步帶動 Mini Size 記憶卡需求，也帶動 Mini Size 記憶卡成為相機行動電話的主要應用市場。面對未來龐大的潛在市場，SDA 力推 mini SD Card 以鞏固其市場地位；MMCA 則以 MMC Mobile 主打 Camera Phone 市場；而 Sony Memory Stick 也推出 MS Duo 規格以搶食市場。此外，記憶卡市 場龍頭 Sandisk 也在 2004 年出推出 Trans-Flash Card，藉由與 Motorola 策略 聯盟進軍相機手機記憶卡市場。面對如此龐大潛在商機，小型記憶卡新的規格不 斷推陳出新，其應用領域會逐漸走向擴大化的趨勢。 根據 IDC 估計，全球數位相機市場歷經數年蓬勃發展，2005 年全球市場規 模更已突破了 8,000 萬台，市場產值高達 320 億美元；雖然相較於 2005 年與 2006 第一季的全球數位相機市場表現，一般專家預估 2006 年的成長力道會稍稍趨 緩，不過其成長依然持續向上。另外，相機行動電話（Camera Phone）成為行動 電話市場的新寵兒，這幾年的銷售量與發展潛力也令人驚豔不已；過去，相機行 動電話產品像素規格多屬於 VGA 像素，因而對儲存方式大多是採用內建 NAND Flash 的作法。如圖 20 所示:
圖 19 快閃記憶卡應用分佈 資料來源:Dataquest 2. SD／MMC／MS 三分小型記憶卡市場天下 在面對到小型記憶卡的未來儲存應用趨勢，由於小型記憶卡要求 1.4mm∼ 2.2mm 的超薄尺寸，傳統的表面黏著（SMT）生產線無法再使用，而需要採用到 封裝廠的基板連結封裝（Chip On Board；COB）產能；因此，小型記憶卡勢必會 朝向小體積、低耗電量、具有安全機制等規格方向發展，並為未來行動數位產品 所採用，並針對各種不同型態小型記憶卡規格發展，SD／MMC／MS／XD 規格符合 未來行動數位產品發展趨勢。 切入當前台灣廠商發展小型記憶卡的整體趨勢來看，CompactFlash Card 及 SmartMedia Card 的應用市場，雖然已進入成熟的發展階段，不過為因應未來小 型記憶卡市場快速變化的主流應用，至今尚未有明確的主流應用之規範；因此， 大部分廠商都是在同一時間內，投入多種不同規格小型快閃記憶卡的發展。 而被市場視為是未來主流競爭的 Memory Stick Card 及 SD Memory Card， 雖因國外廠商的授權問題，導致真正投入生產的廠商而有所限制，但分別加入這 兩大陣營會員的廠商還是遠高於其它規格的廠商。
在授權推廣部分，MMCA 採取開放授權，而深受眾多記憶卡製造商所支持； 而 SDA（SD Association）藉由先前積極與日系品牌大廠合作推廣 SD 卡，因而 獲得眾多消費性品牌國際大廠所擁戴，其市場也日益鞏固。而 MS 記憶卡對外授
及 FujiFilm 在背後支持，在市場的佔有率相對薄弱。對於未來記憶卡產品發展， 可以預測的是 SD／MMC／MS 仍將為小型記憶卡主流規格。以下為小型記憶卡應用 領域: 圖 20 小型記憶卡應用領域 資料來源:工研院經資中心 ITIS 計畫 小型記憶卡市場已經正式進入高速成長期的起跑點，為了擴大出貨量爭奪商 機，台灣小型記憶卡供應商已開始積極擴張其出貨量。目前台灣廠商在小型記憶 卡產業的投入情形（如下表所示），組裝仍是台灣廠商在小型記憶卡市場中最具 發展力的領域，投入的廠商包括：威剛、積智日通卡、慧榮、希旺、勁永、宇瞻、 創見、錸聚、勝創及利碟等公司，而光碟片大廠錸德除了轉投資錸聚公司外，本 身亦投入小型記憶卡的組裝；除了組裝外，慧榮、希旺、錸聚、鑫創、太和、創 惟、群聯及矽成等廠商則是投入了小型記憶卡控制晶片的研發。其中又以群聯電 子(PHISON)的研發成果最為卓越。
4.3.2 快閃隨身碟勢不可擋
USB 快閃隨身碟是近年來快速成長的產品之一，在 Windows ME 、Windows 2000、Windows XP 以上皆不需要驅動程式即可啟用，透過 USB 介面的傳輸，跨 平台使用極為方便，其體積小、攜帶方便、抗震性佳等優點，逐漸成為電腦周邊 的重要配備之一。就在軟碟片創造了電腦界 20 年儲存媒介傳奇後，USB 快閃隨 身碟在多種條件下快速崛起。一般電腦週邊產品很少由亞洲地區開始風行歐美市 場，隨身碟成長的特別歷程，正是和專利權問題息息相關。主要是 2002 年從亞 太地區快速風行，歐美市場反而到 2003 年才開始成長。亞太地區主要風行區域 是中國和台灣市場，這和檔案共享的使用習慣有部份關聯。
