第二章 文獻探討
第四節 老臣的挑戰
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第四節 老臣的挑戰 一、 接班人的困境
根據 PwC「2014 年全球新世代調查報告統計」（Next Gen Survey）顯示，
59%受訪者認為他們最大的挑戰之一就是贏得同事的尊敬。除了一般同事，新 世代和老臣之間的微妙關係，更是接班人的關注焦點。企業的成功，必有老臣 不可抹滅的貢獻，但面對「位不一定高」但「權重」的老臣，新上任的接班人 可能在領導統御上會遭遇瓶頸(資誠，2016)。
蘇靜怡(2006)將中小企業接班會面臨的問題分成五大類：行政、人力資 源、產、兩代之間的衝突及個人的問題。在人力資源方面包含老員工積習已 久、企業無法吸引人才、員工不老實/缺乏值得信賴的員工、員工流動率高、人 力不足，必須親力親為。其中最常被提及的問題老員工積習已久的問題。尤其 當家族企業轉型、主要經營者接班與替換，以及新血加入與來去的窘境，常常 面臨下列議題(林瓊瀛，2013)：
1. 隨著企業創新需求之急迫，與企業新血或替位接班者的經營理念出現 差異，形成隔閡。
2. 限於隔閡，接班替位者不知如何重用老臣經驗，寧願與新進之專業經 理人共同打拚，終而形成派系拉鋸，新舊經驗融合越趨困難。
3. 拉鋸嚴重者，在企業內不再有績效展現之舞台，只能選擇離開，或另 闢戰場。
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二、 老臣的意義
前述所稱之「老臣」，以字節分析必定是有「老」的特質，且具備「臣」的 資格。以「老」來看，老臣經常被認為是一位經驗豐富、年資長且必須盡力支 持資淺員工，協助移除組織可能面臨的障礙、增加向上的動力的老員工(Hunt &
Michael, 1983; Karm; Hall, 1976)。
而且老臣的資歷以王宇宏(2013)對五家家族企業主以及五家非家族企業企 業主進行訪談分析來看，不論是家族或是非家族企業，員工至少要於企業主共 事 15 年以上，才能產生默契與信任，成為其左右手。
另外，以「臣」來看，員工必定是對企業主或企業忠誠度夠高，才能謂之 臣。
既然老臣具有豐富資歷、忠誠度又高，為何對於許多企業家而言老臣卻是 個燙手山芋呢？
在華人文化中組織忠誠研究中，強調垂直整合。個人最為首要的效忠對即 為直屬獲最高主管，而後才兼顧對組織本身的效忠，華人企業的組織中，員工 的主管直接影響其對組織的忠誠，而在西方組織中，則是員工的組織忠誠直接 影響其對主管的忠誠(姜定宇、鄭伯壎，2003)。亦即華人文化中，老臣首要效 忠的對象是交班人，其次才是企業，當企業最高主管更迭，老臣的效忠對象不 再於企業內任職，老臣對主管的忠誠可能無法直接移轉給接班人外，使接班人 與老臣之間產生摩擦，更可能影響老臣對企業的忠誠，進而離開企業，讓企業 蒙受人才損失。
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三、 接班人可以採取的作為
因此，針對家族企業如何因應老臣問題，林瓊瀛(2013)提出以下三點：
1. 老臣階段性隱身計畫：
家族企業可針對預計 5 至 8 年退休的老臣，展開計畫性的關鍵任 務移轉,讓接班人和高階主管透過漸進式的任務承接,學習老臣的寶貴經 驗和知識,降低人才離退的風險。另外，也可以授予老臣顧問職銜或建 立顧問制度,尊重老臣的貢獻和能力，讓他們在企業內保有尊嚴,也讓智 識資產得以在企業內傳承。再者，透過統一人才管理與老臣隱身計 畫，可避免老臣自己培育接班人才(如得力部屬或下一代)，造成未來 管理不易的隱憂。
如果接班人不知如何扭轉情勢、無法汲取重要老臣的豐厚經驗，
寧願自己打拚或與新進的專業經理人並肩作戰，恐怕會造成新舊經驗 難以融合，甚至形成企業內的派系拉鋸，老臣也因為在企業沒有發揮 的舞台，最終可能選擇黯然退場，甚至另闢戰場而導致企業的傷害。
2. 顧問制度發揚、傳承實務經驗：
透過此運作，可以尊重老臣的貢獻與能力，使其於企業保有尊 嚴；並讓智識資產得以在企業內流轉；透過關鍵任務指導及移轉，使 潛在管理接班人才、高潛力人才，甚至是企業少主與老臣間產生經驗 交融的機會與平台，進而具經驗觀點交流的可能性，強化組織永續經 營的能量。
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需注意的是，此項運作並非僅透過職位或職稱調整設置可發揮效 能，如總經理辦公室或總經理特助，尚需搭配計畫性的關鍵任務移 轉，與有系統的彙總與建置在此過程中所有珍貴的智識內容。
3. 建置企業智識管理中心：
企業的智識管理中心建置就是留下無形資產交彙的關鍵管理工 具。企業可依據經營管理及任務移轉需要規劃智識管理中心架構，並 不斷透過企業內部使用者回饋等訊息，優化管理方式與提升資訊內 涵，使老臣經驗得以保存並積累。
透過人才升級與轉型規劃，逐步將過去戰績輝煌老臣的時間與職 責重心，由衝鋒陷陣轉為核心協助，家族企業內部資源得以傳承，同 時避免企業核心頓失依靠，也幫助老臣調適面對企業轉型、經營環 境、以及角色之轉變。
四、 老臣可以採取的作為
而老臣在面臨經營權更迭的時候，除了被動接受外，如果主動調適自己的 行為也許對於職涯發展更有助益。
Kevin & Edward (2007)統計全美一千大企業 2002 到 2004 年這些公司的執 行長和高階主管的流動率，發現執行長一換人，資深經理人的流動性就會戲劇 性地大幅攀高，尤其當新執行長是空降來的，情況會更嚴重。此外，因執行換 人而異動的資深經理人有 68%比例發展不甚順利，例如從企業界消失，或是到 更小的公司任職。他們訪問十幾位幾行長，高階主管的以下行動或行為，讓執 行長決定留下老臣：
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1. 主動輸誠，展現善意。
2. 別急著談自己的問題。
3. 研究執行長的工作風格。
4. 了解執行長的工作清單。
5. 提出實際和誠實的戰略。
6. 隨時保持最佳戰績。
7. 提供客觀的意見。
五、 交班人可以採取的作為
對於老臣的問題無庸置疑是接班人頭痛的議題，但交班人在老臣與接班人 之間，更應該提早協調雙方關係，達到潤滑作用。尤其是接班人在外部企業已 做到相當地位者，回來後通常擔任較高職位且胸懷改革大志，此時與老臣之間 的矛盾，更需要上一代及早處理(司徒達賢，2014)。
李宛儒(2017)對於企業主及接班人和老臣三者之間應如何互動及合作更提 出以下建議：
1. 上一代是接班人與老臣之間互動干係的主要關鍵人物。
2. 上一代交棒時應先革除或應讓不適任的老臣一起退休。
3. 老臣要有自知之明及危機意識切勿墨守成規安於現狀。
4. 老臣應充實專業知識跟上企業轉型腳步才能免於淘汰。
5. 老臣與接班人的共事態度應回歸專業並注重職場倫理。
6. 善用老臣的人脈及溝通協調能力做為政策推動的助力。
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六、 接班計劃可以採取的作為
對於家族企業、接班、接班人計劃以及老臣問題，已有眾多學者分別對其 進行探討並提出許多貢獻見解，但是對於接班人自己團隊的培育，卻少有研究 對其進行論述。企業交班人在挑選接班人的時候，往往只關注「挑誰」，未必思 考接班者經營團隊的培養，因而無法全然了解傳承的真諦(葉銀華，2016)。
葉銀華(2016)認為，接班計劃除了規劃、培養的接班人、指導接班人、放 手及支持外，建立屬於接班人自己的經營團隊，方可在接班後順利掌握環境的 變動，避免傳承不順的風險。好的經營者絕對不是自己能幹即可，最重要的是 好的經營團隊的養成，當傳承階段能夠讓接班人建立自己的經營團隊，不僅能 在接班之後，較容易上手，避免公司有中空的階段；同時亦可以增進公司利害 關係人對公司接班後的信心，包括：員工的向心力、債權人的信賴、供應商與 經銷商的合作。