第四章 個案研究與分析
第二節 訪談內容資料分析與研究發現
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第二節 訪談內容資料分析與研究發現 一、 家族傳承歷程與接班人選的選擇
G 君共育有三名子女，A 公司目前傳承給第二代長子 T 君。A 公司雖然為 家族企業，但 G 君與 T 君都只有姊姊，沒有其他兄弟，相較於其他家族企業成 員相對單純。
從文獻探討中可得知，在台灣有擬訂健全、書面接班計劃的企業執行率比 例相當低(資誠，2016)，即使 A 公司發展歷史悠久，屬於制度較為健全的上市 櫃公司也未制定書面接班計劃，對於接班人這件事也是諱而不言。
…….大家心裡都蠻平衡、蠻確定，但不會拿出來談……
A 公司傳承方式符合文獻探討所述，由子女在集團或公司內分別擔任要 職，最後再由長子或某一子女擔任總經理的方式逐步完全交棒，進而形成家族 共治模式(李華驎，鄭佳綾，2014)。
T 君表示，父親是一位傳統家族觀念相當重的人，作風較嚴厲保守，即使 姊姊及姊夫早年即進入企業內並擔任要職，他認為雖然父親沒有明講公司未來 要交由誰經營，但家族成員及公司管理階層均有概念由 G 君一手創辦的公司未 來會由長子－T 君接班，與文獻探討中 Williamson (1976)台灣社會的家庭中普 遍對兒子具有強烈的偏好之情況一致。
T 君自己也是相同想法，以華人家族綿延傳統(許士軍，1997)而言，對於下 一任接班模式他也是以家族傳承為主，他認為公司是父親辛苦一手打造，能夠 由家族成員傳承就要繼續傳承下去。
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……能夠發展起來，對我來講只要有一個人自己家的人來接這個位置，
能夠傳承下去我盡量傳承…..
…….上一代打下來的江山你叫我全部交給別人，
我不敢做這個決定我不會做個決定，
我只能說能夠繼續傳承下去我就盡量傳承……
……這個產業是一定要傳承，一定要有人接，
必須要秉持上一待的想法，就是一路傳下去，
至於怎麼傳，到時候再來談再來規劃……
T 君目前共有一子一女，未來要傳承給哪一個子女，T 君表示會傳承給兒 子，如果未來會再添丁，那就兄弟間自己協調，顯見 T 君接班人以兒子為主 (Williamson，1976)。
……比如說我現在一個男的一個女的，男的如果我再生，
你們自己去決定要不要接，如果要接反正一個要留下來接，
另外一個不接你們自己去處理，要去外面就去外面……
二、 接班人的教育
T 君現年 38 歲，高中及大學均在美國就讀，畢業後在國外外商銀行從事金 融業，對於 T 君的就學及就業父親均未有特別的要求，任其適性發展。以 A 公 司案例而言，雖然屬於非計劃性接班，但在接班人的培育方式上與計劃性接班 相同，交班人安排讓子女出國留學，以培養具有國際觀的下一代(黃琴雅，
2008)，不過對於再下一代的接班人，T 君並不認為一定要送出國，只要語言學 好就好。
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…..我個人對小孩子的教育，只要會講英文、日文，我只 care 語言，
會不會送出國不一定，你要不要出國是你的事情，
能與人家溝通，這樣做生意基本條件就有，你就贏人家一截…..
因此在接班人的培育選擇上，視交班人對接班人的能力要求而定，是否屬 計劃性接班並非影響接班人培育的關鍵因素。
三、 接班前的外部工作經驗
然而約大學二、三年級時父親健康狀況開始不佳，心中的責任感讓 T 君在 外工作兩三年後毅然決定回到家中事業幫忙，從基層開始做起。
……不是說沒想過啦，但他的身體這樣子，
他自己辛苦一輩子，他自己白手起家，
我這個人比較認命，這是我的責任……
T 君於民國 94 年進入 A 公司任職，一開始先到各單位各待三個月熟悉公司 營運，當時姊夫亦已在公司任職一段時間，也從旁協助 T 君了解公司運作。約 一年多後 T 君即進入公司重心－業務單位開始深耕，長期在大陸發展，迄今亦 十多年，對於公司業務相當熟悉。
由於 A 公司仍持續拓展事業版圖中，現今科技發展之迅速也很難預料當傳 承給下一代時公司發展的狀況，因此 T 君認為下一代應該先去其他產業培養經 驗，學習他人長處才能對接班有所助益。
……轉型不容易，在要傳承接班的時候其實都要先想好，可以討論，
讓他們去外面做也是這樣子，去外面做不要做同行、去做其他的，
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T 君的進入公司的方式屬於延遲進入策略(Barach，1988)，若 T 君在外部工 作經驗中取得成就，將有助於獲得企業內員工的信任，然而因離職時間點係因 交班人身體健康因素，因此 T 君的外部工作經驗並不長，且該工作的產業與家 族企業的產業別並不相同，該外部工作經驗是否有助於 T 君接班並不十分明 確，如若能事先規劃接班人外部工作經驗的產業與家族企業的產業相似，或是 工作內容屬於專業性質，例如財務等，以及制定外部工作經驗的達成目標累積 一定實力，對於後續接班才能有明確助益。
四、 接班前的職務
A 公司在接班人選的確立上，屬鐘建安(2004)提出的模式一，當家族領導 人認為其子女已經適合接替己職位，直接拔擢至經營決策階層再從旁輔佐完成 交接。T 君在 2016 年開始擔任事業群總經理的角色，藉由職務調整，明確表示 企業未來的接班人。
剛進來沒有講，這兩三年有跟裡面的人講，
其實到這兩三年我本來的職務我就已經做到執行長，
就蠻確定將來是我
此外，依據林龍盛(2006)提出對於接班人培育方式中，實際的培育項目應 賦予嘗試資源、嘗試錯誤及重大投資。因此，T 君於 2017 年 5 月於泰國轉投資 成立子公司，希望能在泰國做出成績後，以作為未來接班實力的證明，讓企業 傳承更加順暢。
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五、 正式接班
G 君凡事親力親為的個性讓身體健康狀況每下愈況，於 2017 年 8 月辭世，
T 君只能立即走馬上任，接下集團營運的重擔。
T 君其實也有十多年資歷，對於公司的營運有一定了解，但是由於年齡相 對較輕，與姊姊相差八歲，其他較資深的員工平均五、六十歲，在公司的治理 上會有想法上的差異(林瓊瀛，2013)。
……主要是年齡的差距，大家還是有做事情上的衝突，
常常講不到三句話就吵架……
…….因為我比較年輕，所以一般人包括我自己覺得，
人家叫我董事長我也不好意思，這年齡也是一個問題……
藉由觀察 A 公司接班前後之董事席次及高階經營管理階層人員變化，接班 前後 T 君家族均佔過半席次，且高階經營管理階層並無異動，可看出 T 君接班 尚屬順利並無太大動盪。因此，T 君認為依據過去的經驗管理公司是游刃有餘 的。
……你說要做執行面的東西這個我倒是不怕，這個我本來就做了一陣子……
……我一直在做準備，我一直在做同樣的事，現在也在做同樣的事 只不過現在少了一個人幫你看頭看尾，做得好不好現在也只能看結果……
不過由於 T 君與 G 君個性以及教育背景等差異，對於公司的管理方式以及 對於員工的要求有所不同。
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……我父親是喜歡什麼事情都跳下去自己做……
……我會採取這種比較引導式的，不會屬於採取主導式的，
我覺得這是我跟我父親最大的差異性在這裡，他很喜歡自己去主導……
……他們比較惜情，都我在扮黑臉……
兩任領導者的領導風格不同，員工勢必會遇到企業文化的調整，由於 T 君 剛接班不久，也清楚員工需要適應期，因此不適合大幅度的將員工異動，而是 將他注重員工績效表現的理念傳達下去
……以前我父親在的時候那些老臣都跟著他，變成我在扮黑臉，
老臣就會有點不服氣，我比較不理他們，該做的我就做，該執行的就執行……
……忽然接班要怎麼從過去的文化變成現在的文化要有一個過渡期……
……老臣都還在，心態上大概也都清楚……
因此面對老臣問題，T 君認為靠剛進公司時，一起打拼革命情感的同事可 以幫上忙。
……我進來作業的時候我有拉幾個我的朋友跟同學進來，
我裡面也有自己的人，他們也在公司做大概超過十年，
相當有經驗，我的團隊是有，我也不一定要靠老臣這樣子……
然而 T 君也提到，當初一起跟他打拼的員工業務出身居多，現在他擔任企 業負責人，更需要經營管理人才，當年的好兄弟雖然資歷夠，但是以企業的功 能部門產、銷、人、發、財來看，只有一個部門是 T 君有自己經營團隊的，其 他部門只能仰賴老臣，人才的不足由此顯見。因此也陸續在召募培訓中階管理
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階層，充實公司內的人才庫以彌補此不足。
……我現在都是從外面抓進來培訓，先溝通看他的工作表現培訓，
裡面大家都久了啦，我知道大家有多少能耐……
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交班人的接 班計劃
接班人的養 成
接班人的指 導
交班人退居 協助角色
對接班人的 支持