家族企業非計劃性接班之探討－以A公司為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學企業管理研究所(MBA學位學程) 碩士學位論文. 政治大. 學. ‧ 國. 立家族企業非計劃性接班之探討－以A公司為例. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 指導教授：黃國峯. i n U. v. 博士. 研究生：李佳寧撰. 中華民國一○七年七月. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(2) 謝辭感謝黃國峯老師的指導，口試委員林谷合老師暨巫立宇老師的建議，最重要的是張允騰學長提供的個案公司，讓這篇論文能順利完成。感謝在這一路上提供此論文協助，以及幫我加油打氣的同學、朋友們，更感謝在最後一哩路幫我取得文獻的好朋友，每個人對我的一小步幫助，對我來說都是幫助我前進一大步的動力，謝謝你們！. 立. 政治大李佳寧謹誌於政大 MBA 民國一○七年七月. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. i. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(3) 摘要家族企業在未正式交棒前仍充企業接班滿高度不確定性，甚至當非計畫性因素發生如：交棒人因病逝世、意外辭世等因素，許多企業在接班傳承出現經營權之爭，甚至生命遭受威脅。因此，本研究試圖以探討非計劃性接班之家族企業遇到之議題，進而給予後人在接班規劃之的建議。. 本研究發現，當家族企業因非計劃性接班因素而傳承時，接班過程的縮短或減少不一定會使營運成果呈現不利影響，反而接班人因為束縛更少，對於公. 政治大. 司經營有更強力的決策權，能夠使企業變革產生新的機會與前景。. 立. ‧ 國. 學. 但是因非計劃性接班因素發生，而使交班人在接班過程中扮演角色的時間減少，的確會減少在接班人與老臣居間協調的時間，可能使老臣問題更加嚴. ‧. 峻。. y. Nat. er. io. sit. 因此，本研究認為，在接班規劃中，交班人可考慮讓提前放手，讓接班人有可大的空間發揮所長。此外，交班人在接班規劃前期階段中，除了培育交班. al. n. v i n 人，做為接班人與老臣間緩和劑的交班人，更應教育老臣的心態，減少老臣在 Ch engchi U 接班時的阻力。同時，交班人培育接班人時，亦應選任人才，培育接班人所屬經營團隊，才能讓接班人正式接班時有足夠的後盾支援。. 關鍵字：家族企業、非計劃性接班、接班規劃、老臣. ii. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(4) Abstract Family business is full of uncertainty before the business succession processes are done. When unplanned succession factors such as the death of founder, management conflicts may happen. Therefore, this study would discuss the issues of unplanned family business succession and propose advices on succession planning of family business. The research finds out that operation performances won’t necessarily be negatively impacted when unplanned succession factors occur. Instead, successor. 政治大 with new business opportunities 立 and prospects due to less restraints. However, when. would have stronger decision power, and enable organization change which provides. ‧ 國. 學. unplanned succession factors occur, predecessor would have less time in coordinating between successor and non-family executives, causing serious conflicts with non-. ‧. family executives.. sit. y. Nat. Thus, this study shows that during succession planning processes, the. n. al. er. io. predecessor should provide successor with larger room to demonstrate themselves.. i n U. v. Moreover, in the early stage of succession planning, the predecessor should not only. Ch. engchi. train his/her successor, but also educates non-family executives’ mentality and bridge the gap between the successor and non-family executives. In the meantime, the predecessor should also help the successor pick and trains the new management team to ensure sufficient support as business succession happens.. Keywords: Family Business, Unplanned Succession, Succession Plan, Non-Family Executives. iii. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(5) 目次第一章緒論 ................................................................................................................. 1 第一節研究背景 ...................................................................................................... 1 第二節研究目的與議題 .......................................................................................... 5 第三節研究步驟 ...................................................................................................... 6 第二章文獻探討 ......................................................................................................... 7 第一節家族企業定義 .............................................................................................. 7 第二節計劃性接班 ................................................................................................ 13 第三節非計劃性接班 ............................................................................................ 26. 政治大第五節小結 ............................................................................................................ 34 立第四節老臣的挑戰 ................................................................................................ 28. 第三章研究方法 ....................................................................................................... 35. ‧ 國. 學. 第一節質性研究法 ................................................................................................ 35 第二節個案研究法 ................................................................................................ 36. ‧. 第三節資料蒐集方法 ............................................................................................ 36. sit. y. Nat. 第四節個案選擇 .................................................................................................... 39. io. er. 第四章個案研究與分析 ........................................................................................... 40. al. v i n Ch 第二節訪談內容資料分析與研究發現 ................................................................ 44 U i e h n gc 第三節結論 ............................................................................................................ 51 n. 第一節個案公司介紹 ............................................................................................ 40. 第五章研究結論與建議 ........................................................................................... 54 第一節研究結論 .................................................................................................... 54 第二節管理意涵 .................................................................................................... 56 第三節研究限制 .................................................................................................... 58 第四節後續研究建議 ............................................................................................ 59 參考文獻...................................................................................................................... 60 英文部分.................................................................................................................. 60 中文部分.................................................................................................................. 66. iv. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(6) 圖次圖 1-1. 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業佔總家數比例 ................ 1. 圖 1-2. 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業佔總市值比例 ................ 2. 圖 1-3. 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業組成規模比例 ................ 2. 圖 1-4. 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業世代結構比例 ................ 3. 圖 1-5. 台灣企業接班計畫實施現況 ........................................................................ 4. 圖 1-6. 研究步驟 ........................................................................................................ 6. 圖 4-1. 線材暨連接器產業鏈 .................................................................................. 42. 圖 4-2. Carlock & Ward 交接五階段 ....................................................................... 51. 圖 4-3. 政治大廖德顯接班四階段立...................................................................................... 52 A 公司最近五年經營成果 .......................................................................... 55. 圖 5-2. 接班人選公布與否分析 .............................................................................. 59. ‧. ‧ 國. 學. 圖 5-1. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. v. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(7) 表次表 2-1. 國內外學者對家族企業定義 ........................................................................ 7. 表 2-2. 國內外學者對接班人計劃定義 .................................................................. 14. 表 2-3. 接班模式比較 .............................................................................................. 17. 表 2-4. 培育方式及其執行內容 .............................................................................. 22. 表 2-5. 接班進入策略 .............................................................................................. 22. 表 3-1. 訪談大綱 ...................................................................................................... 36. 表 3-2. 受訪者基本資料 .......................................................................................... 39. 表 4-1. A 公司主要營業項目及比重 ...................................................................... 40. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. vi. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(8) 第一章. 第一節. 緒論. 研究背景. 台灣經濟發展自 1950 年代開始逐漸起飛，許多台灣企業從那時起成長發展，不但帶動台灣景氣成長，企業規模亦大幅拓展，而當時的創辦人亦成為現今企業掌舵主，以五六年級生為主，其相關家族成員亦多進入企業擔任要職，企業型態日趨發展為家族企業。依據台灣董事學會最新發布的「2017 年華人家. 政治大. 族企業關鍵報告」，台灣上市櫃公司高達七成為家族企業，約佔總市值五成，居. 立. 兩岸三地之冠，顯見家族企業對台灣經濟發展具有重大影響力。. 307 (18%). n. al. 955. Ch. (41%). (32%). engchi. i n U. 676. v. 45%. (40%). (33%) 中國家族. er. io. 34%. 690. 962. 圖 1-1. sit. (35%). (70%). 台灣. 22%. y. 1,023. Nat. 1,141. ‧. ‧ 國. 學. 35 (2%) 454 (28%). 香港非家族. 三地. 政府. 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業佔總家數比例資料來源：台灣董事協會(2018)，第19頁。. 1. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(9) 40% 7%. 78%. 83%. 78%. 14%. 13%. 8%. 5% 12%. 中國. 香港. 三地. 53%. 台灣. 當地百大家族. 非百大家族. 10%. 非家族企業. 治政大資料來源：台灣董事協會(2018)，第23頁。立. 圖 1-2 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業佔總市值比例. ‧ 國. 學. 就家族企業組成規模而言兩岸三地卻大有不同，台灣與香港以市值低於五億美元的小型家族企業為主，其次則為市值介於五至五十億美元的中型家族企. ‧. 業，市值超過五十億美元的大型家族企業佔比最低，香港佔比與台灣相似，而. Nat. 1.4%. n. al. er. io. sit. y. 中國則以中型家族企業為主，佔比高達95%。. Ch. engchi. i n U. v. 69.1% 86.5%. 94.6%. 25.9% 11.9% 1.7%. 4.1%. 5.0%. 台灣. 中國. 香港. 大型. 中型. 小型. 圖 1-3 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業組成規模比例資料來源：台灣董事協會(2018)，第19頁。 2. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(10) 由上述統計顯見家族企業對經濟影響至關重要，然而隨著創辦人年事已高，如何將企業交棒出去成為企業主頭痛的課題。台灣上市櫃公司仍有七成企業尚未經歷接班歷程、傳承至第二代約24%、第三代約4%，僅有0.1%傳承至第四代。而資誠 2016年家族企業調查報告也顯示，台灣家族企業實際傳承到第二代比例為30％、第三代 12％、到第四代比例僅3％。. 台灣. 4%0.1%. 24%. 72%. 中國. 3%0.1%. 97%. 香港. 政治大. 13%. 85%. 立. 一代. 二代. 三代. 2%. 四代. 圖 1-4 上市櫃企業家族企業、非家族企業及國營事業世代結構比例. ‧ 國. 學. 資料來源：台灣董事協會(2018)，第22頁。. ‧. 雖台灣尚未接班比例為兩岸三地較低者，已有兩成企業已經歷過一次接. y. Nat. sit. 班，然而2017年12月遠見雜誌與玉山銀行合作所發布之「台灣家族企業接班大. n. al. er. io. 調查」 1卻顯示，台灣企業對於接班仍有13.3%毫無規劃，即使有計畫但尚未啟. i n U. v. 動的企業有14%，有計畫已啟動但尚未接班的企業約59%，而真正交班給接班人之企業僅13.3%。. 1. Ch. engchi. 遠見研究調查係於 2017 年 9 月至 10 月，針對台灣年營收逾 1 億元以上之企業經營者及準接班. 人、KPMG 家族辦公室企業會員、G2 二代會、家業長青學會等對象進行調查，蒐集有效問卷共 165 份。 3. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(11) 已有優先人選但還沒進行培訓或職務輪調安排. 已有相關培訓計畫但還沒有優先人選. 8.5% 5.5%. 新一代成員已接班. 13.3%. 還沒有任何接班安排. 13.3% 其他. 0.6% 目前是兩代共同經營. 36.4%. 的準接班狀態. 22.4% 已有優先人選也開始進行培訓或職務輪調安排. 圖 1-5. 資料來源：遠見(2017)，第186頁。. 學. ‧ 國. 立. 政治大台灣企業接班計畫實施現況. 台灣家族企業對於接班計劃上的問題除了未妥善規劃外，即使有計畫也可. ‧. 能趕不上變化，在未正式交棒前仍充企業接班滿高度不確定性，如：交棒人因. Nat. er. io. sit. y. 病逝世、意外辭世等因素，導致企業在接班傳承上風風雨雨。. al. 2016 年 1 月長榮集團創辦人張榮發先生病逝，當時二房之子前長榮航空董. n. v i n Ch 事長張國煒先生雖公布張榮發先生所立之遺囑，由他接任集團總裁，並由其繼 engchi U 承張榮發先生名下全部財產，藉由遺囑交棒，然而 2 月份大房宣布裁撤集團管理總部，總裁一職不復存在。原本外界預期由張國煒先生接棒長榮集團，現以張國煒先生離開長榮集團，自行創辦星宇航空暫時告終。. 2017 年 1 月台泥集團董事長辜成允先生於飯店摔傷意外辭世，由其妹婿張安平先生接手集團之經營。雖台泥集團一直致力於人才培育，但由於辜成允先生正值壯年，對於未來集團接班尚無明確安排人選，因此突逢此一驟變 3 月份集團宣布辜家第 4 代、辜成允先生兄長辜啟允之子辜公怡先生進入台泥國際董事會，集團接班安排也才於此時浮上檯面，正式啟動。 4. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(12) 第二節. 研究目的與議題. 台灣企業正式交班的關鍵時機點大致可分為交班人退休、過世、依接班計劃時間點交棒，以及績效不佳等因素傳承給接班人，而其中尤以交班人退休為大宗(徐靖芬，2015)。. 然而，當企業因交班人發生無法預期因素導致企業傳承時，可能使企業接班傳承出現動盪，如原有接班計畫之企業接班人選遭到替換，或是企業跳過或省略接班過程提前交棒。本研究將交班人依據接班計劃或因生涯規畫退休等因. 政治大. 素，依循本研究文獻探討中所提之接班過程而完成接班者，歸類為計劃性接. 立. 班；企業因交班人突然過世或其他不可預期因素，提前或省略本研究文獻探討. ‧ 國. 學. 中所提之接班過程而完成接班者，歸類為非計劃性接班。. ‧. 本研究希望透過深度訪談因非計劃性因素而企業交棒之個案公司－A 公. sit. y. Nat. 司，探討該公司與計劃性接班之家族企業有何差異，以及當家族企業非依循接. al. n. 議。. er. io. 班過程接班時，是否會對企業產生何種影響，並依此給予後人接班計劃上之建. Ch. engchi. i n U. v. 因此，本研究經由分析個案公司接班前後遇到之事件，提出以下研究議題： 1.. 家族企業遇到非計劃性因素使得企業傳承至下一代時，與計劃性接班過程差異為何（如接班人的教育、接班人的培養等）？. 2.. 企業因非計劃性因素省略或提前結束接班過程，對企業的影響為何？. 5. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(13) 第三節. 研究步驟. 本研究經由實務觀察、與個案公司初步訪談，以及研究文獻後擬定研究目的與方向，據此設計個案訪談大綱與問題，經由與個案公司深度訪談蒐集資料並分析整理，進而提出本研究之結論與建議。研究步驟如圖1-6所示。. 研究文獻. 觀察實務現象. 立. 與個案公司初步訪談. 政治大擬定研究方向. ‧. ‧ 國. 學. 確認研究目的. 確認研究對象. n. er. io. sit. y. Nat. al. 資料蒐集與整理. Ch. i n U. v. 研究對象深度訪談. engchi. 研究架構分析與討論. 結論與建議. 圖 1-6. 研究步驟. 6. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(14) 第二章. 文獻探討. 第一節. 家族企業定義. 家族企業古往今來許多文獻針對其意義探討，究竟什麼樣的企業才能稱之為家族企業？W.C Handler(1989) 將家族企業有系統架構的分成四個面去探討，其分別為：. 政治大 2. 子系統間的互相依賴或家族企業涉入程度立. 1. 所有權與經營(ownership - management). ‧ 國. 學. (interdependent subsystems or family involvement in the business) 3. 世代之間的權力轉移 (gener ational transfer). ‧. 4. 多重條件方面 (multiple conditions). y. Nat. er. io. sit. 本研究以學者W.C. Handler所提出之四大構面來做區分，並參考盧志偉 (2010)及阮紹峯(2016)整理出國內外專家學者對家族企業之定義:. n. al. Ch. engchi. i n U. v. 表 2-1 國內外學者對家族企業定義作者. 年代. 家族企業定義. 構面一：所有權與經營權方面 Barry. 1975. 一個實質上只以單一家族的成員所控制的企業。具控制力的所有權掌握在某一個或單一家族成. Louis B. Barnes & 1976. 員的手中。. Simon A. Herson. 強調在家族企業中，家族成員掌握企業大部分所 Chandler. 1977 有權與經營權，但並分所有的所有權與經營權。. 7. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(15) 一個以利益為導向的獨資、合夥或公司組織。若 Pat B. Alcorn. 1982. 部份股票公開上市，則該家族需同時擁有該組織的實際經營權與所有權。以一個或少數幾個具有血緣關係的家族為核心，. 黃光國. 1984 所有權與經營權掌握在此核心家族裡企業的所有權與經營權的決策為家族關係所影. R. Beckhard & W. 1986. 響。. Dyer 1986. 1988. 立. 依所有權與經營權將家族企業分三類：(1)所有權. 學. 與經營權合一；(2)所有權與經營權分離，家族只 1993 有所有權；(3)所有權與經營權分離，家族僅有經. ‧. ‧ 國. Rogolsky. 營權。. y. Nat. 所有權及決策階層由一群有血緣關係的人所掌. n. al. Litz. 1995. er. 1994. io. Carsrud. 政治大控制權。. 單一家族成員在組織中不僅擁有所有權，亦擁有. Lansberg, Perrow &. 陳文美. 企業由一個家族以上的成員所擁有以及經營。. sit. M.H. Stern. 控。. v i n C所有權與經營權由同一家族所控制，且家族成員 hengchi U 有高度向心力。. 家族企業有兩種主要分類，一種為家族擁有且由 Chittoor & Das. 2007. 家族經營之企業，另一種為家族擁有和統治但由專業人士經營. Le. Breton-Miller, 家族成員席次能影響企業決策，並具有所有權與. Leste, Cannella, &. 2007 控制權的控制優勢。. Miller Royer,. Simons,. 2008. 家族能夠參與企業之所有權結構、類型，並對企. 8. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(16) 業有影響程度。. Boyd, & Rafferty. 構面二：家族在企業中的涉入程度家族成員持股超過4%，加上擁有董事會席次，就 Burch. 1972 是家族企業。由家族企業兩組織的互動造成家族企業的獨特. Davis. 1983 性。一群具有血緣或姻親關係的人、共同籌設、創立及經營的企業，其共同的股數占50%以上，或即. 許士軍、陳光中. 1989. 政治大有兩位來自家族成員，包括財務和人事主管。. 使低於50%但仍掌握控制權。企業高層主管至少. 具有二等親關係的家族成員佔有董監事過半數 1993 者。. 1994. 家族成員佔有董事席次，即為家族企業。. er. 以董事席次為判斷標準，家族董事席次1/3以上. 1994. io. al. v i n C同一家族成員持有企業一半以上股權控制企業 hengchi U. 1996. 的經營權，同一家族又持有董事會1/3以上席次. n. 簡上智. sit. y. Nat. 侍台誠. ‧. 同一家族對某一企業擁有 10%的控制權，以及. Lam, Mok, Yam and Cheung. 學. 沈大白. ‧ 國. 立. 為家族企業. 者。 1. 所有家族成員(具三等親戚或配偶以內關係) 或其設立之投資公司控制集團核心公司股權葉銀華. 1999 比例超過10%，且在董事會有席次者。 2. 家族成員站和錫公司董事席次超過一半者。. Chen & Jaggi. 2000. 家族或個人持股10%以上者. Gomez-Mejia,. 2003. 家族成員有兩位或以上為董事會成員，且家族成. 9. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(17) 員持有股權超過5%以上。. Larraza-Kintana, & Makri. 從所有權、控制權及管理權三方面之特性，對家. Amit and 2004. 族企業作定義，其發展出9種定義。. Villalonga 詹凱玲. 2006. 家族董事占董事會席次是否達1/3。家族成員直接選舉或控制權超過51%，同時在董. Barontini & Caprio. 2006 事會中成員的席位數超過外部董事席次。家族成員擔任該公司經理人或是董事會主要成. & 2006. Tanewski. 構面三：家族關係間之權力移轉. 學. 家族企業由一群具有血緣關係的人所共同創立 1986. 與經營。除以血緣、姻親等親屬關係作為判斷外、. ‧. 范揚富. ‧ 國. 立. 政治大有。. 員，並且40%以上的股權由家族成員與親屬所持. y. Nat. 家族的控制影響力也是考量重點。. sit. Bartholomeusz. 所謂家族企業是指家族中的年輕成員(將會)取代. N.C. Churchill &. n. J.L. Ward. al. 1987. er. io. 1987. Kenneth J. Hatten. 家族中年老成員(預期)的情況。. v i n C一個將會傳給下一代家族成員去經營的組織。 hengchi U 企業之統治與經營管理由同一家族成員或一小. Chua, Chrisman & 1999. 部份跨代之家族成員所掌握，且意圖為形塑和追. Sharma 求企業之願景。若企業組織中之主要成員之間互有親屬關係，就陳泰和. 2001 是家族企業。家族企業乃為創始人之家族成員持續掌握公司. Anderson & Reeb. 2003 的股份，或為公司主要經營人。. 金昌民. 2004. 企業組織內成員有親屬關係。. 10. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(18) 由同一個家族成員所擁有去形塑或追求正是或 Venter, Boshoff, & 內隱的企業願景，家族成員的意圖是將企業傳承. 2005 Maas. 給下一代或已傳承給家族成員去經營管理。構面四：多重條件方面所謂家族企業是指具下列特性之組織：該企業至少與同一家族中的兩代有關； Robert G.Donnelley. 1964 上述關係對公司政策及家族目標與利益有相互影響。. Rosenblatt, P.C., L.. 政治大. 企業中大部分的控制權與所有權屬於單一家族， deMik,. 立. R.M.. 1985. 且該家族至少有兩位成員同時直接涉入企業的. ‧ 國. ‧. 以「所有權」、「經營權」及「員工心態行為」. sit. io. 當企業的所有權有1/2以上集中在一個血緣密切. al. n. 陳定國. y. Nat. 三個層面來界定：(1) 「所有權型」家族企業：. 1986. er. Johnson. 經營管理. 學. Anderson and P.A.. 之家族成員手中者。(2) 「經營權型」家族企業：. v i n C當一個企業的經理級以上職位有1/2以上及中由 hengchi U. 一個血緣親密的家族成員擔任者。(3) 「心態型」家族企業：當一個企業的員工有絕大多數人的心態和行為都一致者。. 1. 家族的持股比率大於臨界持股比率 2. 家族成員或具二等親以內之親屬擔任董事長葉銀華. 1999. 或總經理 3. 家族成員或具三等親以內之親屬擔任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。. 11. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(19) 符合上述以上三個條件可稱之為家族企業. 企業乃由同一家族成員擁有，形塑或追求企業之 Venter, Boshoff, & 2005. 願景；同時家族成員有意圖要將企業傳承給下一. Maas 代，或已傳承給下一代去經營管理。一個以父子、兄弟為主要的關係網，在家族企業的認定上，則以公司的董事、監察人、執行業務中華徵信所. 2006 股東或代表公司股東半數以上為配偶或三等親. 政治大資料來源：盧志偉(2010)、阮紹峯(2016)；本研究整理。立. 以內的親屬關係者，認定為家族企業。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 12. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(20) 第二節. 計劃性接班. 企業不論型態是否為家族企業，其目標均為永續經營，並且使企業發展日趨茁壯。然而人類生命有限，為了讓企業能夠永續，勢必必須交接給接班人並將企業順利傳承才能達成此目標。台灣企業發展至今，邁入高齡企業的同時，接班人亦年事已高，大家都在關注這些企業如何進行傳承而不受動搖，因此交班人如何找到下一任接任人選、培育，順利傳承下去，並將這樣的過程擬定成完整計劃，更是一門顯學。而這樣的研究約可追溯自 1960 年代後期，稱之為接班人計劃(succession plan)。. 立. 接班人計劃意涵. 學. ‧ 國. 一、. 政治大. 接班人計畫(succession plan)又名為續承計劃、繼任者計劃、繼位者計劃. ‧. 等，早期只是一個判斷有潛力之領導者、任命接班人、通知所任命接班人與其. y. Nat. sit. 他管理者的決定過程，當時所著重的部分，係在於組織人才績效與潛力的評. n. al. er. io. 估、並規劃這些人才於組織中的升遷路徑。而後出現「替換計劃」、「繼任方. i n U. v. 案」(replacement planning)的形式，主要是為領導階層或資深高階主管突然離. Ch. engchi. 職、遭逢不測或其他意外而做準備。. 後期在學術及實務界皆對於接班人計畫提出不同之定義。Garman 與 Glawe (2004)將接班人計畫定義為一項包含界定與儲備追求新角色的潛力接任人選之結構性過程。Rothwell (2002a)稍早亦指出，接班人計畫係一為組織長期人才需求預作準備的過程。Beeson (1998)則認為，接班人計畫係組織領導人才庫之管理；而亦有學者認為，接班人計畫是一不間斷地系統化界定、評量、發展組織領導能力，以提升組織績效的過程(Kim, 2003)。簡而言之，接班人計畫係一由長遠性、系統性的眼光，針對組織未來的需要，及組織領導與人才的延續，所 13. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(21) 進行不間斷的能力發展過程，以維持組織之績效與競爭力(金國華，2008)。. 本研究參考黃紫瀅(2012)及何文鼎(2015)將不同年代對於接班人計劃的定義整理如下：. 表 2-2. 作者. 國內外學者對接班人計劃定義. 年代. 接班人計劃定義提供較有組織的方法已有效的定義及利用組織. 政治大供晉升機會。當現職的人才退休、辭職及轉換的管理資源，以尋找高潛能的人才，培育及提. 1987. 為組織如何事前規劃、提供各式各樣所需的堅硬及訓練，以確保未來高階管理者的供給，為. ‧. 1990. 實務性而非理論性的問題。. sit. y. Nat. 接班人計劃是否完成，乃是企業成權利順利移. 1996. io. G. Dutton. 工作時有人得以交接。. 學. Mumford. ‧ 國. 立. n. al. 轉的關鍵。. er. Schmuckler. v i n C h不應僅包含選定接班人選而已，還應包含確認 engchi U 關鍵職位、職位的潛在繼承人選、候選人的晉. S.D. Schmitt. 1997. 升時程及其職涯的過程。同時必須評估組織中的管理發展需求以準備且執行滿足需求的行動計劃。一種務實且具邏輯性的職涯發展路徑以協助員. Fleischmann. 2000 工向上發展。將焦點放在具有高潛力的員工身上。強迫組織. Rothwell. 2001 必須定期審慎回顧公司領導人員的才幹，也確. 14. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(22) 保高層人才隨時足夠，並提供一組主管必須完成的發展經驗，以便將來成為高層主管職缺的可能人選。接班人計劃是公司發展優秀員工以達到公司策黃同圳. 2001 略及組織目標的重要工具。為一項包含界定與儲備追求新腳色的潛力接任. A.N. Garman and 2004. 人選之結構性過程。. J. Glawe. 為一種流程，強調領導才能的發展，其目的為 Berchelman. 2005. 政治大透過建立系統化、規範化的流程來評估、培訓防患未然。. 優秀人才庫，以獲得目前和未來所需的核心能力。對企業而言，這個計畫能確保其隨時有一. ‧. 2005. 支優秀的後援團隊，達成管理階層的連續性，並縮短填補職位空缺的週期，不斷滿足將來的. n. al. 2006. 業務需要。. er. io. sit. y. Nat Ip,B. & Jacobs. 和發展組織內部有潛力的經理人，建立內部的. 學. Kannie Kong. ‧ 國. 立. v i n C h不只是針對高階層的管理，更包含其他廣泛的 engchi U 議題，像是整個程序的流程、法律及財務的考量、心理因素、領導發展及組織現存的策略。一旦有突發狀況，就能立刻指定合適的接班人，. 吳昭德. 2006. 使計畫不中斷，或因不適當的接班人無法順利執行的一種規劃，目的在於防患於未然。是為了組織內各層級關鍵領導職位的轉換，透. 陳心婷. 2006. 過嚴密及系統化的過程，針對高潛力的員工所進行各式廣泛的活動計畫及程序，以建立組織. 15. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(23) 人才庫及知識的管理，確保管理人才隨時足夠、並可彈性應用，因而關鍵領導人才及知識得以延續，同時也鼓勵人才的精進。為人員編制的一部份，以提供隨時可用的人才. K.A. Helton and 2007. 庫，並結合未來預測的人力需求。. R.D. Jackson. 為組織關鍵職位及財務角色人員的轉換、承續 McDonald. 2008. 的重要計畫，最主要目的為培育整個組織部門及企業穩固人才，而不只是培養高層主管而已。. 政治大了解哪些人才可以馬上上任、哪些屬於組織未尋找現在及未來有能力擔任關鍵角色的人才，. 立. 2008. 來的人力資產，甚至長期來看，哪些人才可以. 學. ‧ 國. Stephen Seymour. 做為組織未來的領導人。. ‧. 資料來源：黃紫瀅(2012)、何文鼎(2015)與本研究整理。. sit. y. Nat. n. al. er. io. 然而即使接班人計劃發展至今以多年，資誠(PwC Taiwan)2016 年進行家族. i n U. v. 企業調查，包括 79 家臺灣家族企業，其中僅有 9%表示具備健全、有書面文件. Ch. engchi. 記載且已加以傳達的接班安排計劃；68%表示企業至少具備某些高階資深職務人員的接班安排計畫。. 《遠見雜誌》2017 年與玉山銀行合作，委託「遠見研究調查」，對近千位企業營收規模上億的現任「企業掌門人」或「準接班者」進行調查，結果顯示 13.3％全然沒有任何接班計劃；8.5％是已有人選，但還沒培訓；5.5％是沒人選。嚴格來說，台灣企業還沒正式開始進入接班程序的就有 27.3％。. 16. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(24) 二、. 接班模式. Alcorn(1982)將接班人人選來源分為三類：家族內部成員、企業內部成員以及企業外部專業經理人，顧娜娜(2007)以接班人選來源區分企業接班傳承模式，由家族成員接班外、透過內部選拔潛力員工，或是外部徵才進行交棒，這三種接班模式之優缺點如下：. 表 2-3. 接班模式比較. 政治大. 類型. 優點. 立. 1. 忠誠度較高. 1. 候選人員範圍較小. ‧ 國. 學. 2. 穩定度. 2. 興趣與能力不盡然相稱. 3. 成本較低. 3. 家族成員之間衝突紛爭. sit. Nat. 5. 經營權與管理權合一. 1. 人選比子繼父業寬. er. io. 1. 能力識別. al. 3. 對企業有強烈認知. iv n 勢力帶來桎梏 U. 4. 提升團隊的凝聚力. 3. 有包袱壓力. 2. 內部複雜人脈關係和習慣. n. 2. 品德. 內部選拔. ‧. 4. 企業文化不易流失. y. 家族傳承. 缺點. Ch. engchi. 5. 績效提升. 外部拔擢. 1. 人選範圍廣泛. 1. 融入企業文化的時間短. 2. 滿足繼任者能力要求. 2. 忠誠度較低. 3. 沒有歷史包袱. 3. 文化的差異. 4. 習慣勢力桎梏較少. 4. 水土不服. 5. 為公司帶來活力資料來源：顧娜娜(2007)，第 12 頁。. 17. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(25) 台灣家族企業認為從家族人選中挑選接班人，在交易成本、信賴機制及網絡關係的發展與維持上，都具有最大利益(陳泰和，2001)。同時，台灣家族企業偏好子承父業；由子女在集團或公司內分別擔任要職，最後再由長子或某一子女擔任總經理的方式逐步完全交棒，進而形成家族共治模式(李華驎、鄭佳綾，2014). 趙菁山(2016)指出接班模式與業主的價值觀和世代差異有關。當世代差異大，第一代不希望內部接班時，制度上就會轉由專業經理人，併防堵家族勢力介入(如奇美委員會制)，當世代差異小(兒孫較認同家族傳統)，內部接班可能性較高。. 政治大資誠(2016)調查發現有高達立 58%企業表示預計將經營權和所有權都交給下. ‧ 國. 學. 一代，顯見傳統「子承家業」的觀念仍占了多數。. ‧. 此外，接班人的性別也是一大考量，Williamson (1976)跨國研究指出，台灣. y. Nat. 社會的家庭中普遍對兒子具有強烈的偏好，許士軍(1997)指出華人家族主義表. er. io. sit. 現特色之一是華人家族十分重視香火綿延，這樣的家族「綿延」觀念，主要建立於血統上有人繼承香火。故在華人家族的繼承制度下，家族之創辦人通常會. al. n. v i n 培育自己的下一代進入企業中，並擔任重要決策角色。華人傳統的父子關係中 Ch engchi U 父親是具有權威性的，兒子對於父親的任何指示都會去尊重並且依循，所以在華人家族企業中，父子間的傳承是最常見的模式(吳泠豫，2013)。. 以近期台灣上市櫃家族企業來看，大部分家族企業接班人的確以男性為主，但身分不限於長幼順序(徐靖芬，2015)。. 18. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(26) 三、. 家族企業的傳承. 而在家族企業的接班過程中，Carlock & Ward (2001)提出交班人和接班人之間管理權的交接，必須依序經歷五個階段，如果在傳承時終止或延緩這個過程，都可能產生矛盾和阻礙企業的發展，分述如下：. 1. 交班人的接班計畫在接班計劃初期，交班人會對於企業內股權分配與經營權方面進行. 政治大後的職務規劃、企業文化的灌輸及各項訓練計畫等。立. 規劃，如財產方面的分配、後代成員進入企業前的教育規畫、進入企業. ‧ 國. 學. 2. 接班人的養成. ‧. 選定接班人後，會讓其開始接觸集團營運，在專業領域中引導一連. Nat. sit. y. 串的決策執行，並充實業務上的才能管理，學習並融入企業經營環境，. n. al. er. io. 為擔任一級主管前做準備。. 3. 接班人的指導. Ch. engchi. i n U. v. 在此階段中接班人開始擔任一級主管並逐漸參與企業的決策面，此時接班人可能同時擔任複數管理職務，並與交班人發展出合作關係，共同為企業努力。. 4. 交班人退居協助角色在接班人逐漸熟悉企業營運承擔大任之時，接班人將擔任企業總經理或董事長，公司經營決策由企業接班人領導，而交班人退居幕後至協助的角色，企業內的實質經營權由接班人承接。 19. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(27) 5. 對接班人的支持當實質經營權交棒之時，交班人不再參與公司的運作，接班人實際帶領公司向前。由上一階段的放手到脫離領導行列到完全支持接班人。. 四、. 接班人的養成. 然而，接班人的培養其實並不容易，較具有規模之集團型家族企業接班計劃的內容，以長期觀點培養接班人並予以長時間在職訓練(Zheng & Rajagopalan,. 政治大劃可言(Brady, Falme & Helmich, 1982)。立. 2004)，大型企業內部都有制度化培育計劃，但仍有相當比例的企業毫無任何計. ‧ 國. 學. 在接班人尚未出社會前，多數企業家常給予精英式教育規劃培養，亦或送. ‧. 往國外，以培養具有國際觀的下一代(黃琴雅，2008)，但 Ambrose(1983)對於送. Nat. n. al. er. io. sit. 導致不太熱衷於繼承家業，在接班意願上表現興趣缺缺。. y. 往國外留學持不同看法，認為國外受教育擁有良好及多元學習教育環境，反而. i n U. v. 林坤池(1986)對於國內 37 家中大企業進行實證研究，有一半以上的企業主. Ch. engchi. 希望子女具有碩士以上學歷，也願意讓子女出國留學。而大部分交班人希望子女學成後，直接進入家族企業任職；徐靖芬(2015)以 78 家上市櫃家族企業為樣本進行調查，其中 57 家皆安排接班人出國留學，比例高達七成。顯見在台灣家族企業對於接班人的教育要求仍是以國外留學為主。. 在接班人出社會後，Longenecker & Schoen(1978)認為接班是接班人社會化的過程，在這過程中接班人不斷扮演各種不同角色，經歷各種位置，以獲得接班所需知識及技能。七階段接班模型，包認知期(Pre-business)、接觸期 (introductory)、介入前期(introductory-functional)、介入期(functional)、管理介入. 20. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(28) 期(advanced functional)、繼承初期(early succession)及繼承成熟期(mature succession)；Gilmore & Mccann (1983)將接班的階段分為協調談判期 (negotiation)、進入期 (entry)、初始期 (initial initiatives)及成型期 (pattern setting)；操禮芹(1992)根據接班人在過程中網絡位置的不同及獲得權力的不同提出三階段模型，分為接觸期、介入期及成熟期。. 廖德顯(2007)則根據接班人的角色的變換，在每一階段中，接班人所扮演的角色不同，所需具備的管理才能相異，將接班的過程參考 Longenecker & Schoen(1978)，Gilmore & Mccann(1983)，操禮芹(1992)及 Gersick , Lansberg,. 政治大. Desjardins & Dunn(1999)所提出接班過程的各個階段。此接班過程分為準備階. 立. 段、探索階段和繼承階段及完成階段。. ‧ 國. 學. 1.. 準備階段：接班人開始接觸到企業營運，組織成員及相關的人物及團. ‧. 體，可能進入企業擔任兼職工作，但尚未進入企業擔任全職工作。探索階段：接班人進入企業內擔任全職工作，包含管理工作，直到成. sit. y. Nat. 2.. 3.. al. n. 理職務。. er. io. 為該企業之經理人或一級主管為止，在此階段接班人可能擔任多個管. Ch. engchi. i n U. v. 繼承階段：從接班人擔任一級主管或企業經理人，直到先任者卸除組織中具實權的職務，接班人成為企業真正負責人為止。. 4.. 完成階段：接班人已成為該企業實際領導人，能夠完全主導該企業的營運。. 林龍盛(2006)對於接班人培育方式則提出實際的培育項目及執行內容，包含計畫性教育安排、有系統的接班訓練以及賦予嘗試資源、嘗試錯誤及重大投資。. 21. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(29) 表 2-4. 培育方式及其執行內容. 培育方式項目. 執行內容英文語言的培育、獨立自主的個性、本業技術的培育、. 計劃性教育安排. 企業經營相關領域的培育、開放心態、接受改變的價值觀建立生產製程的暸解、業務推動與執行、公司相關經營知識進修、取經，實務經營與策略夥伴學習、相關策略. 有系統的接班訓練計劃的推動與執行，推動公司組織改革與創新、加入. 政治大. YEO、拓展非本業其他人脈賦予資源、嘗試錯誤及. 立. 學. 重大投資. 資料來源：林龍盛(2006)，第 64 頁。. ‧. ‧ 國. 在不同地區轉投資相關產業. sit. y. Nat. 從接班準備階段到探索階段，Barach(1988)認為有兩種進入企業策略，分別. io. er. 為低階進入策略(low-level entry)，指接班人進入公司後從基層做起，以及延遲進入策略(delayed entry)，指接班人先在外面歷練一段時間後再投入自己家族的. n. al. Ch. 企業，這兩種策略的優缺點如下：. engchi. 表 2-5. i n U. v. 接班進入策略. 低階進入策略(low-level entry) 優點. 缺點. 1.. 熟悉企業和員工的習性. 2.. 培養企業所需要的特殊技能. 工作，或難以下放權力時，將導. 3.. 取得企業成員的接受和信任. 致兩代衝突. 4.. 與員工建立良好的關係. 1.. 2.. 當上一代無法勝任教導第二代的. 接班人工作上的一班錯誤將會被. 22. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(30) 視為能力不足 3.. 對外在環境的了解不足. 延遲進入策略(delayed entry) 優點. 缺點. 1.. 接班人的能力有客觀的評估標準. 2.. 接班人可在家族之外成長及建立. 1.. 非家族企業所需要. 自信 3.. 在外界經歷所發展的技能可能並. 2.. 在外界成功工作經驗可作為有能. 曾經工作的公司文化可能與家族企業內文化不同. 政 3.治做事方式可能與家族企業不同大 4. 接班人空降可能引起員工的反感. 力的表徵，有助於接班人建立及合法性. 擴大接班人對整個大環境的視野. ‧ 國. 學. 4.. 立. 資料來源：Barach (1988), p.53。. ‧. 究竟接班人應該直接進入家族企業任職，在交班人身邊學習，還是先到外. y. Nat. n. al. 1.. Ch. engchi. er. io. (2014)認為如何安排受到以下因素影響：. sit. 面工作歷練再回來，每家企業作法不盡相同，國內知名學者司徒達賢教授. i n U. v. 潛在接班人選有多少。如果潛在接班人人數較多，應更傾向先到外部歷練發展，再視其在外的工作成績，作為選擇接班人的參考。. 2.. 家族企業本身的經營管理水準。如果水準夠高，到外面學習之必要性就降低。. 3.. 家族企業策略雄心的大小。如果希望走向過去從未做過的多角化或跨國經營，則到外部學習的時間可能要長些，才能更深入或掌握全貌。. 4.. 接班的急迫性。如果為了某些原因，必須儘速接班，當然在自家企業學習比較快，甚至可以跳過基層職位。. 23. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(31) 而實證研究發現，以上市櫃家族企業而言，在接班人完成學業後，交班人安排接班人到企業內相關子公司實習，與接班人有家族企業以外公司之工作經驗的比例，大約各五成(徐靖芬，2015)。同時，徐靖芬(2015)亦指出在其研究內有三成二的接班人從基層做起升至高層，有五成二接班人直接從高層職位開始訓練，依據資料分析結果，大部分家族企業對於下任接班人皆有安排高層職位訓練，亦即交班人認為高層訓練是所必須要的學習。. 中小企業的接班人則在學生時代就會進入在公司中學習、打工。有將近七成的中小企業接班人表示，他們在學生時代的寒、暑假，或是假日，都會在父. 政治大. 母親的公司、工廠或是店舖中打工、幫忙。很多操作上的技術也是在這個時間. 立. 訓練、累積出來(蘇靜怡，2006)。. ‧ 國. 學. 或是將外部工作經驗與內部企業學習結合，司徒達賢教授(2013)提出以三. ‧. 明治模式來培訓家族企業領導人：. y. Nat. 2.. 擔任中階領導幹部去熟悉各種經營與制度上的問題。. 4.. er. al. v i n 到高水準的企業任職學習他人經營管理的長處。 Ch engchi U n. 3.. sit. 出外歷練從基層工作做起。. io. 1.. 回到家族企業任職並向家中長輩學習高階領導心法。. 當第二代正式進入家族企業之後，接受現任領導人考核後再由其中挑選下一代接班人，本階段又可分為三種模式(鐘建安，陳紅，2004)：. 1.. 當家族領導人認為其子女已經適合接替己職位，直接拔擢至經營決策階層再從旁輔佐完成交接。. 2.. 將子女進行專業化培訓，並通過一定的培養歷程和考核，在贏得家族領導人或企業上下一致性認可後，再接管家族企業。 24. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(32) 3.. 不侷限血緣關係，準接班人可能是家族領導人其子女或公司的菁英，通過科學合理的競爭機制進行公平競爭，對眾多具有準接班人資格者進行培養考核，再選任成為接班人。. Barach(1988)針對三十家家族企業調查，對於最適接班策略(optimal succession strategies)提出以下幾點發現：. 1. 一般不考慮空降引進接班人。 2. 接班人多數直接投入自己企業，. 政治大創新的作為有助於接班人獲取信任感，尤其是當企業處於不穩定的狀立. 3. 外部經驗有助於接班人在剛踏入企業時贏得可靠性。 4.. ‧ 國. 學. 態，急需改變的時候。但是創新的機會通常來自於按部就班的經驗中，也就是從循序漸進的工作經驗中，接班人才有能力掌握資源跟機會，從. ‧. 事創新的行為，來贏得企業員工的信任。. sit. y. Nat. 5. 不論培養接班人的方式為何，越早進入企業是必要的，除了早點贏得員. al. n. 會使接班更有利。. er. io. 工信任，會有更多機會與其他員工接觸，建立自己的人脈與工作團隊，. Ch. engchi. i n U. v. 25. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(33) 第三節. 非計劃性接班. 對於家族企業及接班計劃許多學者均進行過研究，有從事前角度，研究企業如何擬定接班計劃進而執行，抑或從事後研究企業如何成功或失敗交班，給予其他企業寶貴的參考經驗。. 這些傳承成功或失敗的企業其傳承原因又可分為交班人自主傳承給下一棒與否分為計劃性與非計劃性，計劃性係指企業交班可能是依據原本規劃，完成所有接班階段，在計劃內交棒給下一任；非計劃性則為因意外因素發成，使得. 政治大. 企業在接班計劃的階段中，提前或跳過某個階段，直接交棒給接班人。. 立. ‧ 國. 學. 徐靖芬(2015)針對 2000 年至 2013 年符合家族企業定義的 78 家上市櫃企業進行調查，企業接班原因交班人退休而傳承的企業約占八成五，依接班計劃交. ‧. 棒、交班人辭世以及績效不佳原因接班則各分別佔不到一成。除了依接班計劃. sit. y. Nat. 交棒外，其他接班原因可能在企業原本接班規劃內，亦有可能為非計劃性接. al. er. io. 班。然而為穩定企業員工軍心，並降低經營權變動對公司營運影響，許多企業. v. n. 對外宣稱接班原因多屬計劃內，接班實質原因是否為計劃性其實並不容易探究。. Ch. engchi. i n U. 近期有研究針對中小企業非計劃性接班進行探討，發現交班人對於非計劃性接班者不曾寄予接班重任，接班者的背景經歷，如：成長背景、求學過程到先前經驗，並非是基於未來接班做準備。交班人因沒有規劃接班，對於接班者的教育方式會採取自由發展，接班人較無在家族事業歷練的相關經驗。因此，接班者大多是在有外部工作經驗後，才回來接班，且先前經驗多來自於非家族事業領域(陳盈旬，2016)。. 26. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(34) 陳盈旬(2016)亦提到，上一代業主對於非計劃性接班者在營運上的干涉程度較低，採取全然放手學習，讓接班人「做中學」。好處是業主與接班者之間雖有理念不合的過程，不過，激烈的經營衝突情況較少出現。但另一方面，接班者在接班初期，可能會感覺到無助、焦慮等不安的感受。. 此外，學者 Shen & Cannela (2003)對於接班計劃對於股東的影響研究則指出，企業將資源放在接班計劃以確保接班順利，對於股東滿意度呈正向比例；研究亦指出當企業因重要執行者死亡而交接，對於股東財富會呈現負面影響。但是若企業短期內接班成功，則降低企業的損失。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 27. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(35) 第四節一、. 老臣的挑戰. 接班人的困境. 根據 PwC「2014 年全球新世代調查報告統計」（Next Gen Survey）顯示， 59%受訪者認為他們最大的挑戰之一就是贏得同事的尊敬。除了一般同事，新世代和老臣之間的微妙關係，更是接班人的關注焦點。企業的成功，必有老臣不可抹滅的貢獻，但面對「位不一定高」但「權重」的老臣，新上任的接班人可能在領導統御上會遭遇瓶頸(資誠，2016)。. 政治大蘇靜怡(2006)將中小企業接班會面臨的問題分成五大類：行政、人力資立. ‧ 國. 學. 源、產、兩代之間的衝突及個人的問題。在人力資源方面包含老員工積習已久、企業無法吸引人才、員工不老實/缺乏值得信賴的員工、員工流動率高、人. ‧. 力不足，必須親力親為。其中最常被提及的問題老員工積習已久的問題。尤其. sit. y. Nat. 當家族企業轉型、主要經營者接班與替換，以及新血加入與來去的窘境，常常. er. io. 面臨下列議題(林瓊瀛，2013)：. al. n. v i n 隨著企業創新需求之急迫，與企業新血或替位接班者的經營理念出現 Ch engchi U. 1.. 差異，形成隔閡。 2.. 限於隔閡，接班替位者不知如何重用老臣經驗，寧願與新進之專業經理人共同打拚，終而形成派系拉鋸，新舊經驗融合越趨困難。. 3.. 拉鋸嚴重者，在企業內不再有績效展現之舞台，只能選擇離開，或另闢戰場。. 28. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(36) 二、. 老臣的意義. 前述所稱之「老臣」，以字節分析必定是有「老」的特質，且具備「臣」的資格。以「老」來看，老臣經常被認為是一位經驗豐富、年資長且必須盡力支持資淺員工，協助移除組織可能面臨的障礙、增加向上的動力的老員工(Hunt & Michael, 1983; Karm; Hall, 1976)。. 而且老臣的資歷以王宇宏(2013)對五家家族企業主以及五家非家族企業企業主進行訪談分析來看，不論是家族或是非家族企業，員工至少要於企業主共. 政治大. 事 15 年以上，才能產生默契與信任，成為其左右手。. 立. 臣。. ‧. ‧ 國. 學. 另外，以「臣」來看，員工必定是對企業主或企業忠誠度夠高，才能謂之. y. sit. io. n. al. er. 個燙手山芋呢？. Nat. 既然老臣具有豐富資歷、忠誠度又高，為何對於許多企業家而言老臣卻是. i n U. v. 在華人文化中組織忠誠研究中，強調垂直整合。個人最為首要的效忠對即. Ch. engchi. 為直屬獲最高主管，而後才兼顧對組織本身的效忠，華人企業的組織中，員工的主管直接影響其對組織的忠誠，而在西方組織中，則是員工的組織忠誠直接影響其對主管的忠誠(姜定宇、鄭伯壎，2003)。亦即華人文化中，老臣首要效忠的對象是交班人，其次才是企業，當企業最高主管更迭，老臣的效忠對象不再於企業內任職，老臣對主管的忠誠可能無法直接移轉給接班人外，使接班人與老臣之間產生摩擦，更可能影響老臣對企業的忠誠，進而離開企業，讓企業蒙受人才損失。. 29. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(37) 三、. 接班人可以採取的作為. 因此，針對家族企業如何因應老臣問題，林瓊瀛(2013)提出以下三點：. 1.. 老臣階段性隱身計畫：. 家族企業可針對預計 5 至 8 年退休的老臣，展開計畫性的關鍵任務移轉,讓接班人和高階主管透過漸進式的任務承接,學習老臣的寶貴經驗和知識,降低人才離退的風險。另外，也可以授予老臣顧問職銜或建. 政治大識資產得以在企業內傳承。再者，透過統一人才管理與老臣隱身計立. 立顧問制度,尊重老臣的貢獻和能力，讓他們在企業內保有尊嚴,也讓智. ‧ 國. 學. 畫，可避免老臣自己培育接班人才(如得力部屬或下一代)，造成未來管理不易的隱憂。. ‧. y. Nat. 如果接班人不知如何扭轉情勢、無法汲取重要老臣的豐厚經驗，. er. io. sit. 寧願自己打拚或與新進的專業經理人並肩作戰，恐怕會造成新舊經驗難以融合，甚至形成企業內的派系拉鋸，老臣也因為在企業沒有發揮. al. n. v i n 的舞台，最終可能選擇黯然退場，甚至另闢戰場而導致企業的傷害。 Ch engchi U 2.. 顧問制度發揚、傳承實務經驗：. 透過此運作，可以尊重老臣的貢獻與能力，使其於企業保有尊嚴；並讓智識資產得以在企業內流轉；透過關鍵任務指導及移轉，使潛在管理接班人才、高潛力人才，甚至是企業少主與老臣間產生經驗交融的機會與平台，進而具經驗觀點交流的可能性，強化組織永續經營的能量。. 30. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(38) 需注意的是，此項運作並非僅透過職位或職稱調整設置可發揮效能，如總經理辦公室或總經理特助，尚需搭配計畫性的關鍵任務移轉，與有系統的彙總與建置在此過程中所有珍貴的智識內容。. 3.. 建置企業智識管理中心：. 企業的智識管理中心建置就是留下無形資產交彙的關鍵管理工具。企業可依據經營管理及任務移轉需要規劃智識管理中心架構，並不斷透過企業內部使用者回饋等訊息，優化管理方式與提升資訊內. 政治大. 涵，使老臣經驗得以保存並積累。. 立. 透過人才升級與轉型規劃，逐步將過去戰績輝煌老臣的時間與職. ‧ 國. 學. 責重心，由衝鋒陷陣轉為核心協助，家族企業內部資源得以傳承，同. ‧. 時避免企業核心頓失依靠，也幫助老臣調適面對企業轉型、經營環. sit. io. 老臣可以採取的作為. n. al. er. 四、. y. Nat. 境、以及角色之轉變。. Ch. engchi. i n U. v. 而老臣在面臨經營權更迭的時候，除了被動接受外，如果主動調適自己的行為也許對於職涯發展更有助益。. Kevin & Edward (2007)統計全美一千大企業 2002 到 2004 年這些公司的執行長和高階主管的流動率，發現執行長一換人，資深經理人的流動性就會戲劇性地大幅攀高，尤其當新執行長是空降來的，情況會更嚴重。此外，因執行換人而異動的資深經理人有 68%比例發展不甚順利，例如從企業界消失，或是到更小的公司任職。他們訪問十幾位幾行長，高階主管的以下行動或行為，讓執行長決定留下老臣： 31. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(39) 1.. 主動輸誠，展現善意。. 2.. 別急著談自己的問題。. 3.. 研究執行長的工作風格。. 4.. 了解執行長的工作清單。. 5.. 提出實際和誠實的戰略。. 6.. 隨時保持最佳戰績。. 7.. 提供客觀的意見。. 五、. 交班人可以採取的作為. 政治大對於老臣的問題無庸置疑是接班人頭痛的議題，但交班人在老臣與接班人立. ‧ 國. 學. 之間，更應該提早協調雙方關係，達到潤滑作用。尤其是接班人在外部企業已做到相當地位者，回來後通常擔任較高職位且胸懷改革大志，此時與老臣之間. ‧. 的矛盾，更需要上一代及早處理(司徒達賢，2014)。. y. Nat. n. al. er. io. 出以下建議：. sit. 李宛儒(2017)對於企業主及接班人和老臣三者之間應如何互動及合作更提. Ch. engchi. i n U. v. 1.. 上一代是接班人與老臣之間互動干係的主要關鍵人物。. 2.. 上一代交棒時應先革除或應讓不適任的老臣一起退休。. 3.. 老臣要有自知之明及危機意識切勿墨守成規安於現狀。. 4.. 老臣應充實專業知識跟上企業轉型腳步才能免於淘汰。. 5.. 老臣與接班人的共事態度應回歸專業並注重職場倫理。. 6.. 善用老臣的人脈及溝通協調能力做為政策推動的助力。. 32. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(40) 六、. 接班計劃可以採取的作為. 對於家族企業、接班、接班人計劃以及老臣問題，已有眾多學者分別對其進行探討並提出許多貢獻見解，但是對於接班人自己團隊的培育，卻少有研究對其進行論述。企業交班人在挑選接班人的時候，往往只關注「挑誰」，未必思考接班者經營團隊的培養，因而無法全然了解傳承的真諦(葉銀華，2016)。. 葉銀華(2016)認為，接班計劃除了規劃、培養的接班人、指導接班人、放手及支持外，建立屬於接班人自己的經營團隊，方可在接班後順利掌握環境的. 政治大. 變動，避免傳承不順的風險。好的經營者絕對不是自己能幹即可，最重要的是. 立. 好的經營團隊的養成，當傳承階段能夠讓接班人建立自己的經營團隊，不僅能. ‧ 國. 學. 在接班之後，較容易上手，避免公司有中空的階段；同時亦可以增進公司利害關係人對公司接班後的信心，包括：員工的向心力、債權人的信賴、供應商與. ‧. 經銷商的合作。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 33. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(41) 第五節. 小結. 本研究將現有有關計劃性及非計劃性家族企業接班相關文獻議題之主要差異彙總如下：. 1.. 教育方式差異：計劃性接班人從小受菁英培育較多，且多送出國留學；非計劃接班人則未被特別要求，以接班人自己成長發展為主。. 2.. 外部工作經驗差異：計劃性接班人分為學校畢業後從家族企業內做起，以及去外面公司學習兩類；非計劃接班人則通常在其他公司工作後才回來接班。. 立. 進入企業內職位高低：計劃性接班人有從基層做起者，也有從高層職位進. 學. ‧ 國. 3.. 政治大. 入者，不論一開始是何種職位，高層職位均是必要的訓練；非計劃性接班人則從高層做起。. ‧ sit. y. Nat. 然而本研究認為上述差異可能與非計劃性接班原因發生時間點有關，第二. al. er. io. 節文獻所述之家族企業的傳承可分為接班計劃之擬定、接班人之養成、接班人. v. n. 的指導、交班人退居協助角色、及對接班人的支持這五個階段來看，非計劃性. Ch. engchi. i n U. 接班之企業在接班計劃之擬定可能與計劃性接班之企業相同，而後面四個階段則依突發性接班原因發生的時間點落於接班過程的哪個階段而有所差異。. 此外，由於非計劃性接班使得交班人協助、輔佐階段時間縮短或是消失，交班人在接班人與老臣居間調劑的時間與效益減少，可能使非計劃性接班面臨老臣的問題更加嚴峻。. 34. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(42) 第三章. 研究方法. 家族企業接班計劃之探討一直為學術界及業界注重之議題，然過去有關家族企業接班研究多著重於接班計劃之擬定、接班人之選擇以及接班後績效之分析，對於非計劃性接班之著墨研究甚少。因此本研究屬於探索性的研究策略，採用「質性研究法」及「個案研究法」為主要研究方法，選定屬非計劃性接班之家族企業為個案對象，以訪談方式來取得作為質性分析之初級資料，接著對個案進行深入分析探究，並依分析結果提出本研究結論與建議，做為後續研究之參考。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 質性研究法. 學. 第一節. 社會科學研究方法中，我們常歸類為兩種－量化研究法與質性研究法。量. er. io. science)，因此常藉用統計學的方法來達到驗證的目的。. sit. y. Nat. 化研究法強調實證的觀念，認為唯有可驗證的研究才是「嚴謹的科學」(hard. al. n. v i n 質性研究法不同於量化研究法，非經由數據或統計分析來呈現結果，而是 Ch engchi U. 研究自然情境中進行的社會生活之技術，探討口語和非口語行為，採用參與觀察和深度晤談方法蒐集資料，資料的蒐集來源相當多元，包括政府單位的出版品、研究機構的調查報告、學術或產業期刊、新聞報導、公司正式或非正式資料、網站資料、深度訪談等，但是資料的蒐集是比較非結構式的，結構是在最後報告和分析的過程中出現，而不是在蒐集資料時便存在的(黃政傑，1988)。. 35. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(43) 第二節. 個案研究法. 個案研究(Case Study)是一種將研究注意力集中於單移環境中所可能發生各種變化的研究策略，且在本質上應屬於一種探討性的研究(Eisenhardt, 1989) 。個案研究乃是一種有系統地針對特定的個人、家庭團體或社區之背景、發展、行為、概念想法等，作深入之探討分析的方法(陳品玲，1996) 。. 第三節. 資料蒐集方法. 政治大. 本研究之資料蒐集方法以深度訪談為主，先藉由公開資料蒐集個案公司營. 立. 運現況、組織結構、董監事及管理階層變化，並進行初步與個案負責人訪談了. ‧ 國. 學. 解個案負責人接班前後之經歷與所面臨之議題，接著依據研究文獻擬定進行訪談大綱及問題，整理歸納與分析探討非計劃性因素對家族企業接班之影響。訪. ‧. 談大綱與題目內容詳表 3-1。. n. al. 訪談大綱. er. io 訪談主題. sit. y. Nat. 表 3-1. Ch. engchi. i n U. v. 訪談題目. 1. 請問公司的成立時間？公司主要經營業務? 2. 公司的產品種類？產品的知識、技術來源？主題一、公司基本資料 3. 請問公司經營權是否更迭過?更迭原因為何? 4. 請問您目前在公司的職位及工作內容為何? 1. 請問您為第幾代接班人? 2. 請問是否有手足、平輩、或是叔舅等家族成主題二、家族企業基本資料員曾在公司任職過？擔任何種職位? 3. 請問目前家族成員中有多少人在公司中服. 36. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(44) 務？擔任何種職位? 4. 請問公司管理階層以家族成員還是專業經理人為主? 1. 請問您的年齡及性別？ 2. 請問您的學歷? 3. 請問您的教育過程是交班人安排還是您自行選擇? 4. 請問您進入公司任職前是否有其他工作經驗?. 還是您自行選擇?. 學. ‧ 國. 立. 工作內容為何? 政治大 5. 請問您進入公司前的工作經驗是交班人安排. 主題三、接班人的培育. 6. 請問您進入公司後，曾任職何種職位?工作內. ‧. 容為何?. io. n. al. er. 還是您自行選擇?. sit. y. Nat. 7. 請問您進入公司後的工作經驗是交班人安排. 8. 請問您進入公司後交班人是否有從旁指點您. v i n C h 公司事務?或是安排老臣協助您? engchi U. 9. 請問您覺得交班人是否有對您進行接班人培育行為或計畫? 1. 請問在接班前交班人是否與您討論過接班這件事?討論時間點及契機為何?. 主題四、接班前的準備. 2. 請問您接班前是否已確定由您傳承?時間點及契機為何? 3. 請問交班人為何選擇由您接班?您當時是否願意接班?. 37. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(45) 4. 請問交班人有無考慮過由專業經理人經營? 5. 請問在接班之前，您是否考慮過其他的人生規劃? 6. 請問您在接班前的一個職位及工作內容為何? 7. 請問在接班前，您覺得公司高階管理是否有共識您為接班人? 1. 請問您何時正式接班?接班約幾年? 2. 請問接班原因為何?. 政治大司的經營?. 3. 請問在接班時，您覺得是否已準備好接手公. 4. 請問您覺得您的經營理念與交班人一致或不. 學. ‧ 國. 立. 同?. 5. 請問您接班後，是否對公司人事或政策進行. 6. 請問您在經營上有無遇到難題或困境(如老臣. n. al. er. io. sit. y. Nat. 改革?改革的目的為何?. ‧. 主題五、正式接班. 或組織問題等)?面對這些問題您如何解決或. C h 有何解決方案?U n i engchi. v. 7. 請問您認為接班前與接班後對於利害關係人 (如管理階層、員工、供應商、客戶、股東及董監事等)的影響為何?您如何因應? 1. 請問您認為非計畫性接班對您的影響為何? 2. 請問未來您會如何規劃您的接班計畫?. 主題六、非計劃性接班 3. 請問您對於非計劃性接班有什麼樣的想法或建議? 資料來源：本研究整理。. 38. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(46) 第四節. 個案選擇. 本研究以家族企業非計劃性接班作為研究主軸，因此個案以家族企業因突發性因素而使接班人提前成為企業負責人，家族企業因此歷經傳承之公司作為選擇對象，其基本資料如下：. 表 3-2. 受訪者基本資料. 受訪者. T君. 年齡. 立. 性別. ‧ 國. 第二代. 學. 家族身分. 歲政 38治大男. 目前擔任職位. 董事長. 學歷. University of Florida. 接班原因. sit. y. al. er. 約 10 年左右. Ch. v. 花旗銀行理財經理. n. 進入公司前經歷. io. 進入公司年資. ‧. 三位(兩女一男)，排行老么. Nat. 家中兄弟姊妹. i n U. e n g父親辭世 chi. 訪談日期. 2018/6/16. 訪談時間. 01:24:22. 訪談地點. 台北市信義區資料來源：本研究整理。. 39. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(47) 第四章. 個案研究與分析. 第一節. 個案公司介紹. A 公司由 M 君成立於民國 82 年，截至民國 106 年主要業務分為兩大區塊，分別為家電、空調、汽車、事務機器設備等相關電子元件產品連接器與線材之研發、生產及銷售，以及電腦資訊系統暨顧問諮詢服務之整合規劃及執行。目前以線材連接器業務為大宗，占公司整體營收約 75%，資訊系統整合服務約占 25%。. 資訊系統整合服務業務. ‧. ‧ 國. 學. 一、. 立. 政治大. A 公司成立初期主要業務為資訊產品代理、銷售與售後服務。適逢民國 86. sit. y. Nat. 年~88 年政府大舉推動國家資訊基礎建設(NII)，87 學年起在中小學實施電腦課. al. er. io. 程教學、推動電子化政府、電子商務等政策，促使台灣電腦資訊產業蓬勃發. v. n. 展。A 公司因獨家代理多家國際知名電腦大廠之資訊產品與相關軟體，其業績. Ch. engchi. i n U. 大幅成長，其中尤以 C 公司電腦相關產品獨家代理權至關重要，於民國 87~89 年平均進貨金額約占 50%。而其主要業務內容與業務比重如下：. 表 4-1 產品類別. A 公司主要營業項目及比重主要商品. 營業比重. 工作站及伺服器. 22.53% 電腦工作站、伺服器及相關應用軟硬體. 電腦周邊產品儲存設備. 20.83% 數位電腦磁碟陣列設備、備份磁帶庫、. 10.56%. 光纖通路儲存設備、高容量伺服器記憶 40. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(48) 體及網路資料儲存設備等電腦軟體. 含電腦輔助造型設計、應力結構分析、. 15.84%. 模流分析、產品開發流程管理、地理資訊系統、電腦動畫及合成多媒體系統、 3D 氣象播報軟體等網路產品. 網路卡、集線器、路由器、交換器、郵. 1.92%. 件伺服器、頻寬管理軟體勞務及維修零件等. 電腦設備安裝服務、故障維修服務、定. 維修服務及佣金收入. 期保養服務、系統應用規劃諮詢. 立. 政治大合計. 15.95% 12.37% 100%. ‧ 國. 學. 資料來源：A 公司年報(2004)，第 18 頁；本研究整理。. ‧. A 公司於民國 89 年上櫃，同年股價榮登上櫃股王，然民國 90 年 H 公司宣布併購 C 公司後，A 公司不再具有 C 公司台灣獨家代理商之優勢，營收開始衰. y. Nat. io. sit. 退。加上公司前幾年獲利大好之時大幅進行垂直整合併購策略，然而 92 年景氣. n. al. er. 開始反轉，轉投資事業呈現虧損，使資金水位開始緊縮。. Ch. engchi. i n U. v. 民國 93 年博達案爆發後，檢視上市櫃公司體質風潮興起，銀行開始加強資金管制，使得 A 公司財務狀況雪上加霜，國內可轉換公司債無法如期贖回，依據證交所規定打入全額交割股，幾乎面臨下市命運。. 為改善公司財務體質，A 公司民國 94 年開始引進策略投資人 G 君，同時聘請專業經理人進行公司整體策略規劃，民國 96 年新經營團隊進入董事會，民國 99 年 M 君卸任，新經營團隊將原有業務－線材連接器事業正式納入公司主體，G 君於民國 101 年正式出任 A 公司董事長。. 41. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(49) 二、. 線材暨連接器業務. G 君所經營之線材暨連接器事業成立於民國 62 年，一開始從事電子、電線用連接器、電話機零配件及小家電的批發、傭金代理(拍賣除外)及進出口，並提供相關配套服務。隨著事業逐漸成長在民國 82 年赴中國大陸發展，並且進行上下游整合，開始自行生產加工電子、電線用連接器、電話機零配件及小家電、包裝材料、調壓氣體包裝袋及包裝材料，並銷售自產產品。. 線材暨連接器泛指所有用在電子產品訊號與電源上的連接元件及其附屬配. 政治大. 件，包括相關線材、插座、插頭等皆屬於廣義的連接器。A 公司為連接器及連. 立. 接線/組專業製造廠，屬產業鏈中游。其上游為金屬材料及塑膠等材料，下游產. ‧ 國. 學. 業應用方面主要為電腦系統與零組件、通訊產品製造業、電腦週邊製造業及消費性電子產業。. ‧. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. 圖 4-1. engchi. i n U. v. 線材暨連接器產業鏈. 資料來源：A 公司年報(2018)，第 61 頁。 42. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(50) 線材暨連接器事業體發展迄今深耕於中國大陸，其產品主要運用於資訊光電產業、汽車電子產業、醫療保健產業，以及智慧家電產業。主要營運事業體位於江蘇昆山及廣東惠州，2015 年及 2017 年分別布局菲律賓及泰國，未來更開拓東南亞建立生產基地。. 本研究係以 G 君創立之線材暨連接器事業體做為家族企業接班之研究個案進行分析。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 43. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(51) 第二節一、. 訪談內容資料分析與研究發現. 家族傳承歷程與接班人選的選擇. G 君共育有三名子女，A 公司目前傳承給第二代長子 T 君。A 公司雖然為家族企業，但 G 君與 T 君都只有姊姊，沒有其他兄弟，相較於其他家族企業成員相對單純。. 從文獻探討中可得知，在台灣有擬訂健全、書面接班計劃的企業執行率比. 政治大櫃公司也未制定書面接班計劃，對於接班人這件事也是諱而不言。立. 例相當低(資誠，2016)，即使 A 公司發展歷史悠久，屬於制度較為健全的上市. ‧ 國. 學. …….大家心裡都蠻平衡、蠻確定，但不會拿出來談……. ‧. A 公司傳承方式符合文獻探討所述，由子女在集團或公司內分別擔任要. y. Nat. sit. 職，最後再由長子或某一子女擔任總經理的方式逐步完全交棒，進而形成家族. n. al. er. io. 共治模式(李華驎，鄭佳綾，2014)。. Ch. engchi. i n U. v. T 君表示，父親是一位傳統家族觀念相當重的人，作風較嚴厲保守，即使姊姊及姊夫早年即進入企業內並擔任要職，他認為雖然父親沒有明講公司未來要交由誰經營，但家族成員及公司管理階層均有概念由 G 君一手創辦的公司未來會由長子－T 君接班，與文獻探討中 Williamson (1976)台灣社會的家庭中普遍對兒子具有強烈的偏好之情況一致。. T 君自己也是相同想法，以華人家族綿延傳統(許士軍，1997)而言，對於下一任接班模式他也是以家族傳承為主，他認為公司是父親辛苦一手打造，能夠由家族成員傳承就要繼續傳承下去。. 44. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.

(52) ……能夠發展起來，對我來講只要有一個人自己家的人來接這個位置，. 能夠傳承下去我盡量傳承….. …….上一代打下來的江山你叫我全部交給別人，. 我不敢做這個決定我不會做個決定，我只能說能夠繼續傳承下去我就盡量傳承…… ……這個產業是一定要傳承，一定要有人接，. 必須要秉持上一待的想法，就是一路傳下去，至於怎麼傳，到時候再來談再來規劃……. 立. 政治大. T 君目前共有一子一女，未來要傳承給哪一個子女，T 君表示會傳承給兒. ‧ 國. 學. 子，如果未來會再添丁，那就兄弟間自己協調，顯見 T 君接班人以兒子為主 (Williamson，1976)。. ‧ sit. y. Nat. ……比如說我現在一個男的一個女的，男的如果我再生，. io. er. 你們自己去決定要不要接，如果要接反正一個要留下來接，. n. 另外一個不接你們自己去處理，要去外面就去外面 …… a. 二、. 接班人的教育. iv l C n hengchi U. T 君現年 38 歲，高中及大學均在美國就讀，畢業後在國外外商銀行從事金融業，對於 T 君的就學及就業父親均未有特別的要求，任其適性發展。以 A 公司案例而言，雖然屬於非計劃性接班，但在接班人的培育方式上與計劃性接班相同，交班人安排讓子女出國留學，以培養具有國際觀的下一代(黃琴雅， 2008)，不過對於再下一代的接班人，T 君並不認為一定要送出國，只要語言學好就好。. 45. DOI:10.6814/THE.NCCU.MBA.059.2018.F08.