第二章 文獻探討
第二節 計劃性接班
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第二節 計劃性接班
企業不論型態是否為家族企業，其目標均為永續經營，並且使企業發展日 趨茁壯。然而人類生命有限，為了讓企業能夠永續，勢必必須交接給接班人並 將企業順利傳承才能達成此目標。台灣企業發展至今，邁入高齡企業的同時，
接班人亦年事已高，大家都在關注這些企業如何進行傳承而不受動搖，因此交 班人如何找到下一任接任人選、培育，順利傳承下去，並將這樣的過程擬定成 完整計劃，更是一門顯學。而這樣的研究約可追溯自 1960 年代後期，稱之為接 班人計劃(succession plan)。
一、 接班人計劃意涵
接班人計畫(succession plan)又名為續承計劃、繼任者計劃、繼位者計劃 等，早期只是一個判斷有潛力之領導者、任命接班人、通知所任命接班人與其 他管理者的決定過程，當時所著重的部分，係在於組織人才績效與潛力的評 估、並規劃這些人才於組織中的升遷路徑。而後出現「替換計劃」、「繼任方 案」(replacement planning)的形式，主要是為領導階層或資深高階主管突然離 職、遭逢不測或其他意外而做準備。
後期在學術及實務界皆對於接班人計畫提出不同之定義。Garman 與 Glawe (2004)將接班人計畫定義為一項包含界定與儲備追求新角色的潛力接任人選之 結構性過程。Rothwell (2002a)稍早亦指出，接班人計畫係一為組織長期人才需 求預作準備的過程。Beeson (1998)則認為，接班人計畫係組織領導人才庫之管 理；而亦有學者認為，接班人計畫是一不間斷地系統化界定、評量、發展組織 領導能力，以提升組織績效的過程(Kim, 2003)。簡而言之，接班人計畫係一由 長遠性、系統性的眼光，針對組織未來的需要，及組織領導與人才的延續，所
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Schmuckler 1987
提供較有組織的方法已有效的定義及利用組織
Fleischmann 2000
一種務實且具邏輯性的職涯發展路徑以協助員 工向上發展。
Rothwell 2001
將焦點放在具有高潛力的員工身上。強迫組織 必須定期審慎回顧公司領導人員的才幹，也確
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Berchelman 2005
為一種流程，強調領導才能的發展，其目的為
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R.D. Jackson2007
為人員編制的一部份，以提供隨時可用的人才 庫，並結合未來預測的人力需求。
McDonald 2008
為組織關鍵職位及財務角色人員的轉換、承續 的重要計畫，最主要目的為培育整個組織部門 及企業穩固人才，而不只是培養高層主管而已。
Stephen Seymour 2008
尋找現在及未來有能力擔任關鍵角色的人才，
了解哪些人才可以馬上上任、哪些屬於組織未 來的人力資產，甚至長期來看，哪些人才可以 做為組織未來的領導人。
資料來源：黃紫瀅(2012)、何文鼎(2015)與本研究整理。
然而即使接班人計劃發展至今以多年，資誠(PwC Taiwan)2016 年進行家族
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Alcorn(1982)將接班人人選來源分為三類：家族內部成員、企業內部成員以 及企業外部專業經理人，顧娜娜(2007)以接班人選來源區分企業接班傳承模
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台灣家族企業認為從家族人選中挑選接班人，在交易成本、信賴機制及網 絡關係的發展與維持上，都具有最大利益(陳泰和，2001)。同時，台灣家族企 業偏好子承父業；由子女在集團或公司內分別擔任要職，最後再由長子或某一 子女擔任總經理的方式逐步完全交棒，進而形成家族共治模式(李華驎、鄭佳 綾，2014)
趙菁山(2016)指出接班模式與業主的價值觀和世代差異有關。當世代差異大，
第一代不希望內部接班時，制度上就會轉由專業經理人，併防堵家族勢力介入(如 奇美委員會制)，當世代差異小(兒孫較認同家族傳統)，內部接班可能性較高。
資誠(2016)調查發現有高達 58%企業表示預計將經營權和所有權都交給下 一代，顯見傳統「子承家業」的觀念仍占了多數。
此外，接班人的性別也是一大考量，Williamson (1976)跨國研究指出，台灣 社會的家庭中普遍對兒子具有強烈的偏好，許士軍(1997)指出華人家族主義表 現特色之一是華人家族十分重視香火綿延，這樣的家族「綿延」觀念，主要建 立於血統上有人繼承香火。故在華人家族的繼承制度下，家族之創辦人通常會 培育自己的下一代進入企業中，並擔任重要決策角色。華人傳統的父子關係中 父親是具有權威性的，兒子對於父親的任何指示都會去尊重並且依循，所以在 華人家族企業中，父子間的傳承是最常見的模式(吳泠豫，2013)。
以近期台灣上市櫃家族企業來看，大部分家族企業接班人的確以男性為 主，但身分不限於長幼順序(徐靖芬，2015)。
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三、 家族企業的傳承
而在家族企業的接班過程中，Carlock & Ward (2001)提出交班人和接班人之 間管理權的交接，必須依序經歷五個階段，如果在傳承時終止或延緩這個過 程，都可能產生矛盾和阻礙企業的發展，分述如下：
1. 交班人的接班計畫
在接班計劃初期，交班人會對於企業內股權分配與經營權方面進行 規劃，如財產方面的分配、後代成員進入企業前的教育規畫、進入企業 後的職務規劃、企業文化的灌輸及各項訓練計畫等。
2. 接班人的養成
選定接班人後，會讓其開始接觸集團營運，在專業領域中引導一連 串的決策執行，並充實業務上的才能管理，學習並融入企業經營環境，
為擔任一級主管前做準備。
3. 接班人的指導
在此階段中接班人開始擔任一級主管並逐漸參與企業的決策面，此 時接班人可能同時擔任複數管理職務，並與交班人發展出合作關係，共 同為企業努力。
4. 交班人退居協助角色
在接班人逐漸熟悉企業營運承擔大任之時，接班人將擔任企業總經 理或董事長，公司經營決策由企業接班人領導，而交班人退居幕後至協
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5. 對接班人的支持
當實質經營權交棒之時，交班人不再參與公司的運作，接班人實際 帶領公司向前。由上一階段的放手到脫離領導行列到完全支持接班人。
四、 接班人的養成
然而，接班人的培養其實並不容易，較具有規模之集團型家族企業接班計 劃的內容，以長期觀點培養接班人並予以長時間在職訓練(Zheng & Rajagopalan, 2004)，大型企業內部都有制度化培育計劃，但仍有相當比例的企業毫無任何計 劃可言(Brady, Falme & Helmich, 1982)。
在接班人尚未出社會前，多數企業家常給予精英式教育規劃培養，亦或送 往國外，以培養具有國際觀的下一代(黃琴雅，2008)，但 Ambrose(1983)對於送 往國外留學持不同看法，認為國外受教育擁有良好及多元學習教育環境，反而 導致不太熱衷於繼承家業，在接班意願上表現興趣缺缺。
林坤池(1986)對於國內 37 家中大企業進行實證研究，有一半以上的企業主 希望子女具有碩士以上學歷，也願意讓子女出國留學。而大部分交班人希望子 女學成後，直接進入家族企業任職；徐靖芬(2015)以 78 家上市櫃家族企業為樣 本進行調查，其中 57 家皆安排接班人出國留學，比例高達七成。顯見在台灣家 族企業對於接班人的教育要求仍是以國外留學為主。
在接班人出社會後，Longenecker & Schoen(1978)認為接班是接班人社會化 的過程，在這過程中接班人不斷扮演各種不同角色，經歷各種位置，以獲得接 班所需知識及技能。七階段接班模型，包認知期(Pre-business)、接觸期
(introductory)、介入前期(introductory-functional)、介入期(functional)、管理介入
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期(advanced functional)、繼承初期(early succession)及繼承成熟期(mature succession)；Gilmore & Mccann (1983)將接班的階段分為協調談判期 (negotiation)、進入期 (entry)、初始期 (initial initiatives)及成型期 (pattern setting)；操禮芹(1992)根據接班人在過程中網絡位置的不同及獲得權力的不同 提出三階段模型，分為接觸期、介入期及成熟期。
廖德顯(2007)則根據接班人的角色的變換，在每一階段中，接班人所扮演 的角色不同，所需具備的管理才能相異，將接班的過程參考 Longenecker &
Schoen(1978)，Gilmore & Mccann(1983)，操禮芹(1992)及 Gersick , Lansberg, Desjardins & Dunn(1999)所提出接班過程的各個階段。此接班過程分為準備階 段、探索階段和繼承階段及完成階段。
1. 準備階段：接班人開始接觸到企業營運，組織成員及相關的人物及團 體，可能進入企業擔任兼職工作，但尚未進入企業擔任全職工作。
2. 探索階段：接班人進入企業內擔任全職工作，包含管理工作，直到成 為該企業之經理人或一級主管為止，在此階段接班人可能擔任多個管 理職務。
3. 繼承階段：從接班人擔任一級主管或企業經理人，直到先任者卸除組 織中具實權的職務，接班人成為企業真正負責人為止。
4. 完成階段：接班人已成為該企業實際領導人，能夠完全主導該企業的 營運。
林龍盛(2006)對於接班人培育方式則提出實際的培育項目及執行內容，包 含計畫性教育安排、有系統的接班訓練以及賦予嘗試資源、嘗試錯誤及重大投 資。
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從接班準備階段到探索階段，Barach(1988)認為有兩種進入企業策略，分別 為低階進入策略(low-level entry)，指接班人進入公司後從基層做起，以及延遲 進入策略(delayed entry)，指接班人先在外面歷練一段時間後再投入自己家族的 企業，這兩種策略的優缺點如下：
表 2-5 接班進入策略
低階進入策略(low-level entry)
優點 缺點
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延遲進入策略(delayed entry)優點 缺點
資料來源：Barach (1988), p.53。
究竟接班人應該直接進入家族企業任職，在交班人身邊學習，還是先到外
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而實證研究發現，以上市櫃家族企業而言，在接班人完成學業後，交班人 安排接班人到企業內相關子公司實習，與接班人有家族企業以外公司之工作經 驗的比例，大約各五成(徐靖芬，2015)。同時，徐靖芬(2015)亦指出在其研究內 有三成二的接班人從基層做起升至高層，有五成二接班人直接從高層職位開始 訓練，依據資料分析結果，大部分家族企業對於下任接班人皆有安排高層職位 訓練，亦即交班人認為高層訓練是所必須要的學習。
中小企業的接班人則在學生時代就會進入在公司中學習、打工。有將近七 成的中小企業接班人表示，他們在學生時代的寒、暑假，或是假日，都會在父
中小企業的接班人則在學生時代就會進入在公司中學習、打工。有將近七 成的中小企業接班人表示，他們在學生時代的寒、暑假，或是假日，都會在父