薪資

Carvell & Kuzmits (1982)

認為報酬可分為內在報酬與外在報酬，而外在報酬(extrinsic reward)即所謂的薪資。薪資包括直接財務給付及非財務性支出。

Milkovich &

Newman(1990)

薪資包括直接與間接薪資。直接薪資包括底薪、加薪獎金、生 活成本等，間接薪資包括保健計劃、休假給付、福利與服務等。

蔡憲六(1980) 薪資即薪水(Salary)和工資(Wage)。薪水是以時間為基礎的報 酬，係按周或月或年為計算單位；而工資乃是在某一定時間內，

2.3.2 薪資管理 資料來源：Milkovich & Newman(2005)

表 7 薪資管理的範疇 by Objective 目標管理

Job Analysis 工作分析

Education &

Training

此外，要能成功的做好薪資管理，就必頇掌握薪資管理的原則：公帄(滿足組織 內外的比較)、安全原則(使勞雇雙方均有安全感)、彈性原則(確實能以薪資反映功績 或疏失)、激勵原則(周昌湘，1999)。

2.3.3 薪資體系

2.3.4 薪資結構

2.3.5 績效獎勵制度

績效獎勵制度乃針對個人或組織績效加以測量後，給予不同的獎勵水準。公司 使用這種給付制度，將可協助企業因應變動快速的環境，因為在這種薪資設計下能 激發員工願意且快速地學習新工作或新方法，唯有設法調整他們的工作態度及工作 方法，才得以避免失去競爭力(Milkovich & Newman,1999)。而Dessler(1992)將獎勵 薪酬計畫，依照獎勵對象的不同又區分為個人層級與團體層級之獎勵。以下就個人 績效獎勵制度與團隊績效獎勵制度做一說明：

個人績效獎勵制度

個人層級的獎勵薪酬承認員工對於組織目標的達成有不同貢獻，並且根據個別 員工的行為與績效以決定獎金的給付額度。其前提假設是員工會為了得到更多的獎 勵性薪酬而更努力工作。其實施計畫的型態在生產作業人員方面，包括計件薪酬制 度(piece-rate plan)、生產獎勵制度(production bonus plan)等；在銷售人員的獎勵薪資 部分，則包括了底薪制、佣金制與底薪佣金混合制；在專業人員的獎勵方式則多為 績效加薪制或分紅；對於經理人和主管人才，可以用發放紅利或各種股票計畫來做 為獎勵制度(鄧孝純，2000)。

對組織而言，個人績效獎勵制度的優點在於能控制勞動成本；對員工而言，能 鼓勵其承擔企業經營之風險，將獎勵薪酬與個人的工作績效做緊密的連結，能有效 激勵員工提高生產力。然而，此種給薪制度並無考量到人與人之間的互賴性、與除 了金錢外的其他需求等要素，易造成同儕間之壓力。所以除非組織的工作能夠精密 分工，使得各個單位及個別員工間完全獨立，否則組織採用個人績效並不能達到最 大效果。

團隊績效獎勵制度

在組織中有許多工作是需要部門或團隊成員間互助合作才能完成的，由於成員 之間彼此的工作相互關連，要計算每個個體的貢獻度並不容易，所以在進行激勵薪 酬制度時可能必頇以團隊為衡量與發放的對象，藉由評定整個團隊的工作績效來決 定是否發放獎金。羅業勤(1996)主張將一般以團隊或組織為發放對象的獎勵制度分 成團體獎工、利潤分享、盈餘獎工等三種。團體獎工通常是以工作現場、已成型的 工作單位為團隊，它可以是同一職域，亦可以是跨職域所組成的專案小組，每個團 隊配合組織營運計畫訂有績效目標，依既定的模式分享績效締造下的盈餘；而利潤 分享計畫的主要精神則是當企業產生利潤時，要將利潤的一部份與員工分享，如果

收入未達標準，仍然可以用降低成本的方式共享節餘；盈餘獎工是指將因生產力提

綜合來說，以團隊績效為組織薪資結構的作法，因為是以整體的表現獲得利 益，故容易誘使人們合作共事；倘若報酬的結構偏向競爭性，那麼人們傾向要贏過 他的工作夥伴，誘發員工之間表現出競爭的行為。無論不管採用個人或團隊獎勵制 度都有其適用性及限制，管理者應基於組織的激勵目標，選擇適當之獎勵制度。

2.3.6 薪酬對衝突的影響

Beersma et al.(2003)的研究揭示了一件組織中弔詭的問題，他們發現多數的組織 雖然以團隊合作的形式工作，但卻往往以個別績效作為獎勵的基礎，使得激勵無法 與策略並軌而行。此外激勵理論的倡導者則認為，報酬機制會迫使員工的行為，和 報酬聯繫在一貣(Vroom,1964; Lawler, 1981)，即團隊獎酬能促使員工產生合作的行 為，員工會設法解決團隊間任務衝突，以追求共好下的團隊報償；相對地個人績效 則削弱員工之間合作的動機，減少員工彼此之間協調的重要性，甚至導致彼此競爭 的行為。