製造業服務化的實證研究及台灣實例說明

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服務系統的轉變，以此來創造多重價值的組織能力和業務流程的創新。

定義 7：齊二石等(2010)認為現代製造服務可以定義為服務業與製造業 高度融合的產物，是以顧客的最大化需求為終極目標，將服務貫穿於整條製 造產業鏈，甚至整個供需網絡的所有業務活動中，使得整個製造網絡不斷產 生價值增值的一種先進製造方式，如圖 2-3 所示。

圖 2-3 製造服務的內涵 資料來源: 齊二石 2010

第四節 製造業服務化的實證研究及台灣實例說明 一、製造業服務化的實證研究

二十世紀八十年代末期，Vandermerwe、Rada 兩位學者首次提出了製造 業服務化趨勢，但是在工程和管理類的主流文獻中並沒有引起太多的關注

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(Vandermerwe & Rada，1988；Baines 等，2007)。在已有的文獻中，學者們 大多聚焦在基於案例研究佐證了製造業服務化潛在的環境利益，而較少關注 其商業價值，核心的理論認為如果企業改變了經營的模式，並且顧客改變了 對產品所有權的觀念，那麼就有可能減少對環境的不良影響，比如經常被引 用的洗衣機的例子。顧客不再購買洗衣機，而是租賃並且根據洗滌量來支付 費用，從結果看來，顧客會儘量的減少洗衣的數量因此可以少支付費用，洗 衣機製造商也會儘量延長機器的使用壽命，這種商業模式的轉變激勵了雙方 通過自己的努力去減少產品對環境的不利影響(Manzini＆Verzzoli，2002)。

一些學者對實施服務化戰略的企業進行了實證研究。Howelis(2000)研究 了 Rolls-Royce 公司為其生產的發動機提供飛行時間的保證(Power by the hour)；Mont(2001)描述了全錄公司由印表機銷售商向檔案管理者的轉變；

Davies(2004)研究了 Ericsson 公司為客戶提供集設計、建設和運營一體化的行 動電話網路整體工程，他指出為顧客“量身訂做”提供產品和服務的整體組 合，能夠為顧客帶來其想要的結果，提供資本物品的供應商在向著整體解決 方案的提供商轉變，Alstom 公司的運輸方案、Ericsson 公司的移動網路、Thales 公司的培訓方案都是成功的例證；基於 Wise＆Baumgartner(1999)的分類方法 將企業服務化的方式分為四種，見表 2-1。

資料來源: Wise＆Baumgartner 1999 Neely(2009)對來自 23 個國家的 10078 家企業進行了實證研究，研究發 現有 3196 家企業為顧客提供產品與服務的組合，占總企業數量的 29.52％，

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並得出了如下結論：製造業服務化趨勢在發達國家比較盛行，而在發展中國 家卻較少見；將製造業提供的服務總結成 12 種服務類型，見表 2-3；相對於 小公司來講，大企業(從職工數量和銷售額來區分)更傾向於開展服務化策 略。

表 2-2 製造企業提供服務的類別 資料來源: Neely 2009

二、製造業服務化的實例說明

(一)台積電

台積電成立於 1987 年，以晶圓製造起家，目前成為全世界最大的半導 體晶圓代工企業，2007 年的總產能超過八百萬片晶圓，全年營收約佔整體 專業積體電路製造服務領域的百分之五十。然而，如此成功的台積電，要歸 因於在 1997 年時，目前的董事長張忠謀所堅持的轉型策略。

傳統的半導體製造從設計、晶圓製造、封裝與應用，台積電專精於晶圓 代工製造，近年來，隨著大陸地區晶圓代工的崛起，市場競爭的白熱化，台 積電逐漸轉型朝向「晶圓代工製造服務業」發展，透過 e-foundry 服務，

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Porter 認為，想要識別企業的競爭優勢，不能將企業作為一個整體來看，

因為競爭優勢來源於企業在設計、生產、行銷、交貨等過程及輔助過程中所 進行的許多相互分離的價值活動，所有這些活動都是價值鏈的一部分。價值 鏈是由這些能產生企業競爭優勢的活動組成的，因此企業價值鏈之間的差異 是競爭優勢的一個關鍵來源。雖然價值活動是構築競爭優勢的基石，但價值