製造業服務化之研究- 以某汽機車零件業為例 - 政大學術集成

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(1)國立政治大學商學院經營管理碩士學程台商班碩士論文. 製造業服務化之研究政治大立 -以某汽機車零件業為例. ‧ 國. 學. THE STUDY ON SERVITIZATION OF MANUFACTURING. ‧. - A CASE STUDY OF AN AUTO-PART COMPANY. er. io. sit. y. Nat. al. n. v i n Ch 指導教授：季延平老師 engchi U. 研究生：游義原撰中華民國一○三年十二月.

(2) 摘要台灣製造業藉著充沛勞動力及低成本，在 60~70 年代獲得蓬勃的發展，但從 80 年代開始多數企業感受到強烈的成本上漲及缺工、環保等壓力，開始選擇到成本較低的國家設廠或整廠外移，重新到異地去複製台灣的成功經驗。但是近年來，這些外移的企業在當地又開始遭遇到上述相同問題。本研究以勞力密集的汽機車零件業為個案研究對象，試圖提供這些外移企業一種提高企業附加價值及強化差異化競爭的轉型對策。本研究從製造業服務化的策略切入，闡述現階段製造業服務化的背景. 政治大. 動因及文獻上的研究成果，歸納出製造業服務化的五種模式，並針對每種. 立. 模式舉出數家國外的典範企業，及針對台灣兩家上市企業，描述其製造服. ‧ 國. 學. 務化的具體內容。. 本研究分析產業價值鏈及微笑曲線裡各活動的價值含量，及隨時間演. ‧. 變，各活動的價值變化。傳統價值鏈理論中關於價值活動和競爭優勢來源. y. Nat. sit. 及組成的闡述是 OEM 企業（生產性製造）存在的理論基礎，個案公司就是. n. al. er. io. 屬於 OEM 企業，而 OEM 企業在產業價值鏈上的地位(低附加價值和利潤) 也是導致其轉型升級的根本原因。. Ch. engchi. i n U. v. 最後基於個案分析及競爭同業比較，並深入產業價值鏈的各項活動解析，及探究個案公司關於客戶期待的訪談記錄，最後構建出五項製造服務化的方向，這些方向也可以提供給其他類型製造業作轉型參考。. 關鍵字: 製造業服務化 SWOT 分析產業鏈分析汽機車零件業. i.

(3) 目錄摘要.............................................................................................................. I 目錄 ............................................................................................................. II 圖目錄 ........................................................................................................ III 表目錄 ........................................................................................................ IV 第一章. 緒論 .......................................................................................... 1. 第一節研究背景與動機 ................................................................................. 1 第二節研究目的 ............................................................................................. 2. 第三章. 政治大. 製造業服務化導論 ............................................................................. 3 製造業服務化產生的背景 ................................................................. 3 製造業服務化的研究成果 ................................................................. 5 製造業服務化的實證研究及台灣實例說明 ................................... 11 價值鏈理論研究 ............................................................................... 15. 立. 學. 第一節第二節第三節第四節第五節. 文獻探討 ................................................................................... 3. ‧ 國. 第二章. 研究架構與方法....................................................................... 20. ‧. 第五章. sit. er. al. n. 第一節第二節第三節第四節第五節. 個案分析 .................................................................................. 23. io. 第四章. y. Nat. 第一節研究架構 ........................................................................................... 20 第二節研究方法............................................................................................. 21 第三節研究範圍............................................................................................. 22. i n U. v. 個案公司簡介 ................................................................................... 23 個案公司競爭同業狀況 ................................................................... 25 個案公司 SWOT 分析 ...................................................................... 28 個案公司產業價值鏈分析 ............................................................... 29 個案公司製造服務化方向 ............................................................... 32. Ch. engchi. 結論與建議 .............................................................................. 35. 第一節結論 ................................................................................................... 35 第二節建議 ................................................................................................... 36 中文參考文獻 ............................................................................................. 37 英文參考文獻 ............................................................................................. 38. ii.

(4) 圖目錄圖 2-1 製造業服務化的演變圖 .................................... 6 圖 2-2 服務型製造的概念模型 ................................... 10 圖 2-3 製造服務的內涵 ......................................... 11 圖 2-4 價值鏈的構成 ........................................... 16 圖 2-5：微笑曲線 .............................................. 18 圖 2-6 微笑曲線形狀的變化 .................................... 19 圖 3-1：研究架構 .............................................. 20 圖 3-2：訪談問題架構圖 ........................................ 21 圖 4-1 個案公司產品組合 ....................................... 24 圖 4-2 【亞洲國家每月工資比較(美元計價)】 ..................... 26 圖 4-3 重機產業價值鏈 .......................................... 31. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iii. i n U. v.

(5) 表目錄表 2-1：產品服務系統的選擇模式 ................................................................... 9 表 2-2：製造業服務化的方式 ......................................................................... 12 表 2-3：製造企業提供服務的類別 ................................................................. 13 表 4-1：公司基本資料 ..................................................................................... 23 表 4-2：SWOT 分析法 .................................................................................... 29. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. iv. i n U. v.

(6) 第一章緒論第一節研究背景與動機一、研究背景台灣製造業雖經過 60~70 年代的蓬勃發展，但多數企業於 80~90 年代開始感受到強烈的成本上漲及缺工壓力，尤其勞力密集產業，例如汽機車零組件業、成衣鞋類業等。多數企業開始選擇到成本較低的國家設廠或整廠外移 (以中國大陸及東南亞居多)，重新到異地去複製台灣的成功經驗。. 政治大. 然而，有些製造業響應政府提倡的『 2.5 級產業』轉型政策，也就是轉. 立. 型到介於第二級製造業與第三級服務業之間的產業策略。華立企業董事長張. ‧ 國. 學. 瑞欽指出製造業服務化的關鍵角色；台灣的下一波優勢建立在製造業的服務業。『資本小、技術高、服務好及提供工程設計能力，就是我們的競爭優勢』。. ‧. sit. Nat. 客戶立場，協助提升客戶競爭力，降低客戶成本。. y. 更重要的是，產業無法再以產業本身的立場來看市場，現在更需要的是站在. n. al. er. io. 個案公司，是成立已四十年的汽機車零件製造商，早在民國七十年代就. i n U. v. 開始導入機器人焊接自動化，減少人力需求、提升品質、提高效率，導入初. Ch. engchi. 期對競爭力的提升的確有很大幫助。但是到了民國八十年代，成本上漲及缺工嚴重，自動化的導入也是有其極限，於是經營者在民國九十年決定把工廠移往越南，利用越南當地的低成本及豐沛的勞動力，加上台灣的技術及管理經驗，重新建立一個更大的生產基地。. 二、研究動機經過十幾年來的努力經營，個案公司的確享受到異地成功的果實，然而，越南等東南亞及中國地區在近年來，成本快速暴漲，光是名目薪資五年就上漲一倍多，隨著通貨膨脹，各類成本包含水、電、燃料、食物等都大幅上漲，缺工問題也是越益嚴重，這狀況儼然就像是十幾年前的台灣翻版! 更危機的 1.

(7) 是歐美客戶的殺價力度似乎是愈來愈大，常常拿中國或印度的價格來談降價，個案公司的確因為降價不夠而失去一些大訂單。然而，企業的成長不應該只能像遊牧民族一樣，一直把生產基地往成本較低的地區遷移下去。本研究試圖提供個案公司另一種增加企業對客戶的附加價值，及強化差異化競爭的轉型策略，讓個案公司能脫離紅海式的殺價競爭，達到永續經營的理念目標。. 第二節研究目的希望透過本研究，以達到下列目的:. 政治大解該公司的價值鏈及競爭概況立. 一、整理與分析個案公司的製造背景，及對個案公司的訪談，以便了. 藉由對文獻的收集及探討，以了解製造業服務化的定義、背景及. ‧ 國. 學. 二、. 實例運用。. ‧. 三、. 透過對製造業服務化運用及個案公司競爭優劣勢的了解，整理出. sit. y. Nat. 個案公司在服務化方向及實質作法的建議，希望能達到作為該公司. n. al. er. io. 與相關產業價值提升、永續發展的重要方向。. Ch. engchi. 2. i n U. v.

(8) 第二章文獻探討第一節製造業服務化導論隨著產品市場的競爭日益激烈，幾乎所有的企業都要應對變幻莫測的市場需求，同時由於工業產品的收益和利潤空間越來越小，迫使製造企業不得不另闢他徑，發掘除實體產品以外的獲利空間，服務則被認為是一條有效提供額外收益和利潤的主要途徑(Heiko Gebauer, 2006)。製造業服務化的概念最早於 1988 年由 Vandermerwe 與 Rada 所提. 政治大主的企業轉型為以立服務為導向經營型態的觀念，目前多數學者將. 出，在英文裡以一個全新的名詞「Servitization」說明原本以製造有形產品為. ‧ 國. 學. 「Servitization」的定義為「製造業者發展為以服務為導向的過程中，將提供更好的服務、更聚焦於滿足客戶需求，以發展本身的競爭優勢，並提升公司. ‧. 經營績效」。. sit. y. Nat. 多年以來，管理界一直對製造和服務之間的界限存有爭論，但有一點已. al. er. io. 達成共識，就是二者之間的界限變得越來越模糊。隨著各種新模式的出現，. v. n. 這種模糊程度更加明顯。越來越多的製造型企業將自身不具優勢的環節外包，. Ch. engchi. i n U. 同時通過為客戶提供更多的服務來轉變經營策略，由原來的產品製造商向貫穿整個產品生命週期的產品服務提供者轉變，這一新的商業模式即為製造業服務化。. 第二節製造業服務化產生的背景一、市場演進: 世界經濟正向服務經濟轉變世界科技的發展使得產品一致性增強，企業利潤微薄，微觀生存環境惡劣。嚴峻的現實促使世界製造業的發展模式和價值增長模式迫切需要變革。為了追求價值的不斷增值，西方國家開始將附加值低且不具備成本優勢的製造環節大規模外移到中國、越南等發展中國家，並開始在價值鏈上尋求附加 3.

(9) 價值和利潤更高的增值環節。而對於製造價值鏈來講，製造環節的上游和下游的服務業務部分如研發、諮詢、物流銷售、售後維護等附加值利潤是相對較高的，是價值鏈上重要的價值增長環節。. 二、客戶導向: 更好地滿足顧客需求服務化在很大程度上是受顧客需求驅動的。隨著經濟的發展，大部分顧客不再滿足於物品本身，而是需要更多的服務，需要與物品相伴隨的服務。把提供物品重新界定為物品服務，符合顧客的期望，有助於滿足顧客的需求。如孔翰甯、張維迎等(2007)通過大量的企業訪談和案例研究指出。大多數公. 政治大造更多價值。也有學者認為，隨著消費者地位的上升，消費需求的整合特徵立. 司都希望從產品提供商轉型為解決方案提供商，以便能比競爭對手為客戶創. ‧ 國. 學. 也日益突顯，客戶希望能夠更方便地獲得從產品到服務的完整效用，而不是耗費資源和精力與多個供應商分別打交道。於是，企業的競爭優勢將日益體. ‧. 現為整合並有效滿足客戶需求的能力。. Nat. sit. y. 三、差異化競爭:應對製造業激烈競爭，創造競爭優勢需要. n. al. er. io. 製造業是競爭很充分的行業。企業要想獲取競爭優勢、創造新的利潤點，. i n U. v. 就必須關注整個價值鏈，特別是要注重直接面對消費者的環節-服務。研究. Ch. engchi. 顯示，許多管理者把服務看作是創造新商機的途徑，而成熟行業的管理者則把服務作為差異化的工具，延伸產品的生命週期，使企業免遭淘汰。因此，服務化最重要的推動力就是它可以增加企業的競爭優勢。如汽車製造商通用、福特、豐田三家公司，在汽車製造為主的基礎上，還設有集團旗下的金融服務公司，為企業客戶提供融資説明。又如陝西鼓風機(集團)有限公司，過去一直從事單一鼓風機產品的生產，是一家傳統的機械製造企業。它近幾年的快速成長不是靠購併，而是走出了一條為客戶提供系統設計、系統整合和服務的發展道路。陝鼓集團依靠手中掌握的主導產品和系統技術的主導權，在整合供應鏈資源、提供系統的客戶解決方案的過程中，已經穩居“鏈主”地 4.

(10) 位。. 四、委外興起:製造業業務外包促進製造服務業的快速發展隨著企業規模的擴大和國際市場競爭的加劇，企業內部研發、配送、資訊、管理等服務專案不斷被分離出來，形成獨立的現代製造服務業。企業將其內部的非核心服務性經濟活動外包給專業的服務商來做，不僅提升了製造企業自身的核心競爭力，同時也帶動了現代製造服務業的發展。比如，印度憑藉其擁有大量高素質懂英語的人才優勢、完善的外包產業法規及政府相關政策的支援，已經成為全球業務流程外包(business process outsourcing，BPO). 政治大務領域已經逐步拓展，業務內容不斷創新。立. 產業的領頭羊例如電話客服、人力資源等，經過多年的發展，其服務外包業. ‧ 國. ‧. 一、製造業服務化的變革. 學. 第三節製造業服務化的研究成果. y. Nat. 早在 1966 年，美國經濟學家 Greenfield 在研究服務業及其分類時，提出. er. io. sit. 了生產性服務(Producer Services)的概念。在其後的幾十年間，隨著資訊技術的發展和企業對“顧客滿意度”的重視，越來越多的製造型企業通過提供服. al. n. v i n 務來增加其核心產品的價值，甚至有些企業不再賣物品而是賣物品的功能或 Ch engchi U 服務。製造業正在轉變為某種意義上的服務業。有學者提出“製造型企業實. 際上也是服務型企業”，“所有的企業在某種意義上都是服務型企業”等觀點。至 20 世紀 90 年代中後期，在概念的演化上又經歷了新製造業(New manufacturing) (Drucker, 1990) 、服務增強型製造 (Service-enhancement) (Berger，1997; Pappas，1998)、服務嵌入型製造(Service-manufacturing) (Quinn， 1992；顧新建，祁國寧，2000) 等概念，並對生產性服務在企業組織層面的微觀進行了探索。 Guangjie Ren and Mike Gregory(2007) 在研究基礎上提出了製造業服務化的時間演變圖。如圖 2-2 所示，其中 P 表示產品(Product)，S 表示服務 5.

(11) (Service)，黑色的實曲線表明隨著時間的推移，製造與服務的融合程度在逐漸加深。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學. n. 資料來源: Guangjie 2007 v i n. 製造業服務化的演變圖. C. hengchi 二、製造業服務化的發展模式. U. er. io. sit. y. Nat. al. 圖 2-1. 自 1988 年 Vandermerwe 和 Rada 首次提出製造業服務化的概念後，將服務附加到產品並因此帶來價值提升的競爭策略得到了廣泛認可。這一現象也引起了學者們的關注，在文獻中出現了很多相關模式的探討，簡單整理如下： (一) 生產性服務生產性服務(Producer Services)，也稱生產者服務。1975 年白朗寧和辛格曼在對服務業進行功能性分類時，提出了生產性服務業概念。格魯伯與沃克 (1989)認為生產性服務業是為生產者提供中間產出的產業，是生產者財富形 6.

(12) 成過程中的仲介，並指出生產性服務業所服務的對象是生產者，而不是消費者。儘管不同學者從不同的角度詮釋生產性服務的定義，但基本上形成了較為一致的看法：生產性服務是生產導向的活動，其產品主要用於實體產品或服務的生產和銷售；生產性服務滿足的是產品或服務生產過程中的中間需求，是一種中間投入，例如金融保險、法律工商服務、倉儲、物流等。 (二) 服務增強服務增強(Service Enhancement)是指製造業運用服務來增強自身產品競爭力及向服務轉型以獲取新的價值來源的一種現象(Berger，Lester，1997；. 政治大製造企業如 IBM、GE、通用、福特等都出現了相當明顯的服務增強趨勢，立. Pappas， Sheehan，1998；AEGIS，1999；Gann，Salter，2002)。國外著名. 國內也有企業如台積電等開始運用服務增強自身的產品競爭力。服務增強現. ‧ 國. 學. 象的出現向人們表達了一個強烈的信號：製造企業開始廣泛地進行服務競爭，. y. Nat. (三) 製造價值延伸. ‧. 試圖通過價值的新來源來提高產品的競爭力。. er. io. sit. 龔仰軍(2004)從國際分工的深化、產業鏈重組的趨勢以及核心競爭力理論分別探討了製造廠商向製造服務廠商轉變的產業背景及理論依據，並以目. al. n. v i n 前發展迅速的電子製造服務業(EMS)為例介紹了製造商向製造服務商轉變的 Ch engchi U. 實證經驗。Heiko Gebauer、王春芝(2008)從對工業服務管理文獻分析和製造企業的調查研究著手，揭示了製造企業從純粹的產品生產者向客戶支援方案提供者發展的轉移趨勢。並通過對瑞士和德國 30 多家機器和設備製造企業進行的調查研究，說明了服務業務對製造企業在開發、財務、行銷和戰略機會上的重要作用。程巧蓮、田也壯(2008)在研究了製造企業服務功能的形成動因以及演變過程的基礎上，提出了製造企業服務功能的實現路徑，即製造企業的服務功能不僅來源於企業內部，還來源於與製造企業有著密切分工與協力關係的價值鏈夥伴。 (四) 整體解決方案 7.

(13) 周國華，王岩岩(2009)在系統闡述服務型製造的起源及特徵的基礎上，將一般服務模式融入傳統製造業運行模式中，構建了一種以顧客為中心、體現“整體解決方案”的服務型製造模式，其核心在於服務的全程化以及顧客的全面參與。李剛，孫林岩，李健(2009)認為製造與服務的融合，使傳統概念的產品向具有豐富服務內涵的“產品系統”演變，以及“新製造業”的湧現，指出服務型製造引入顧客成為“合作生產者”，通過多企業主體互相提供生產性服務和服務性生產活動，延伸和擴展傳統製造價值鏈，自發實現資源的整合、業務流程的協作和“產品系統”的創新，實現“合作生產者”的. 政治大今提供生產線以及整套系統或整廠輸出系統，加強系統設計和工程總承包能立. 價值增值。朱森第(2008)指出目前很多製造企業已經由過去的提供單機到如. 力，形成掌握核心技術的系統整合供應商：提高了設備製造與專用技術結合. ‧ 國. 學. 的能力，能夠為客戶提供“量身訂做”的設備和客製化服務，提供諮詢服務，. ‧. 以及提供總體設計和“解決方案”。. y. Nat. (五) 產品功能性服務. er. io. sit. Baines 等在 2007 年提出產品服務系統 PPS (product service system)，他們認為“產品服務系統是在使用過程中傳遞價值整合後的產品和服務的. al. n. v i n 的概念最初是由環境的可持續性(Sustainability)、非物質化 Ch engchi U. 組合”。PSS. (Dematerialisation)以及服務化(Servitization)的概念引出的。隨著顧客的購買力、全球性競爭、技術的發展以及環境可持續性的要求等因素的變化，很多. 企業為了提供更多的顧客價值、實現自身的可持續性發展，紛紛向 PSS 轉型。比如三菱電梯製造商不再單純出售電梯，而是提供安全舒適的電梯運行服務； Xerox 公司以為顧客提供訂製的複印業務取代銷售複印機；Castrol 以管理監控機油的正常運行取代銷售機油；Rolls-Royce 以租用的方式(Power by the hour)提供發動機安全運行服務等。 Stoughton 等(1999)提出了“產品服務化”概念，即製造企業逐步把產品內涵從單純的有形產品擴展到基於產品的增值服務。Porter 等(1995)認為有形 8.

(14) 產品本身只是傳遞服務的媒介和平臺，這有助於提高企業的資源生產力。 Marceau 和 Martinez(2002)指出，新、舊經濟的關聯正是通過製造活動和服務活動間的關聯而更為清晰，對兩部門間邊界模糊最好的解釋是將“產業”看作一個“產品系統”，製造和服務在“服務密集型產品”的生產中扮演各自的角色，與客戶的新關係更是強化了這種趨勢。Neely(2008)在 Hockerts＆ Weaver(2002)研究基礎上，擴展了 PSS 的選擇模式，如表 2-1。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. v i n U 資料來源: Neely 2008. 三、製造業服務化的定義. 現代文獻中與製造業服務化相關的定義主要有: 定義 1：Vandermerwe 和 Rada(1988)首先提出製造業服務化(Servitization of Manufacturing)的定義，是指許多製造型企業已經由產品提供者向產品服務提供者轉變，成為解決方案的提供者。完整的“包”(bundles)包括產品、服務、支援、自我服務和知識，並且服務在整個“包”中居於主導地位，是價值增加值的主要來源。定義 2：White(1999)提出的製造業服務化(servicizing)就是製造商的角色 9.

(15) 由物品提供者向服務提供者轉變，它是一種動態的變化過程。定義 3：Szalavetz(2003)認為製造業服務化(servitization)具有兩層含義：一是內部服務的效率對製造型企業競爭力來說日益重要，競爭力不僅來源於傳統製造活動的效率，也來源於內部服務的有效組織和提供。二是與物品相關的外部服務對顧客來說複雜性和重要性日益提高。物品服務不僅包括維護和修理，還包括購買、融資、運輸、安裝、系統整合和技術支援。定義 4：Guangjie Ren(2007)等認為製造業服務化(servitization)是一個轉變過程，在這個過程裡製造企業為了滿足顧客的需求，獲得競爭優勢並提高. 政治大定義 5：孫林岩等(2006，2008)認為“服務型製造”可被定義為服務與立. 公司績效，以服務為導向，為顧客提供更多更好的服務。. 製造的融合，貫穿於設計、生產、加工、組織、行銷等產業鏈的各個環節，. ‧ 國. 學. 具有整合、增值、創新三大屬性，是由生產性服務、服務性生產，以及顧客. ‧. 的全程參與三大基石組合構成的概念模型，如圖 2-2 所示。. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 2-2 服務型製造的概念模型. i n U. v. 資料來源:孫林岩 2006. 定義 6：T．S．Baines 等(2008)認為製造業服務化是企業通過由賣產品 10.

(16) 服務系統的轉變，以此來創造多重價值的組織能力和業務流程的創新。定義 7：齊二石等(2010)認為現代製造服務可以定義為服務業與製造業高度融合的產物，是以顧客的最大化需求為終極目標，將服務貫穿於整條製造產業鏈，甚至整個供需網絡的所有業務活動中，使得整個製造網絡不斷產生價值增值的一種先進製造方式，如圖 2-3 所示。. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 2-3 製造服務的內涵. i n U. v. 資料來源: 齊二石 2010. 第四節製造業服務化的實證研究及台灣實例說明一、製造業服務化的實證研究二十世紀八十年代末期，Vandermerwe、Rada 兩位學者首次提出了製造業服務化趨勢，但是在工程和管理類的主流文獻中並沒有引起太多的關注 11.

(17) (Vandermerwe & Rada，1988；Baines 等，2007)。在已有的文獻中，學者們大多聚焦在基於案例研究佐證了製造業服務化潛在的環境利益，而較少關注其商業價值，核心的理論認為如果企業改變了經營的模式，並且顧客改變了對產品所有權的觀念，那麼就有可能減少對環境的不良影響，比如經常被引用的洗衣機的例子。顧客不再購買洗衣機，而是租賃並且根據洗滌量來支付費用，從結果看來，顧客會儘量的減少洗衣的數量因此可以少支付費用，洗衣機製造商也會儘量延長機器的使用壽命，這種商業模式的轉變激勵了雙方通過自己的努力去減少產品對環境的不利影響(Manzini＆Verzzoli，2002)。. 政治大了 Rolls-Royce 公司為其生產的發動機提供飛行時間的保證(Power by the 立. 一些學者對實施服務化戰略的企業進行了實證研究。Howelis(2000)研究. hour)；Mont(2001)描述了全錄公司由印表機銷售商向檔案管理者的轉變；. ‧ 國. 學. Davies(2004)研究了 Ericsson 公司為客戶提供集設計、建設和運營一體化的行. ‧. 動電話網路整體工程，他指出為顧客“量身訂做”提供產品和服務的整體組. y. Nat. 合，能夠為顧客帶來其想要的結果，提供資本物品的供應商在向著整體解決. er. io. sit. 方案的提供商轉變，Alstom 公司的運輸方案、Ericsson 公司的移動網路、Thales 公司的培訓方案都是成功的例證；基於 Wise＆Baumgartner(1999)的分類方法. n. al. Ch. 將企業服務化的方式分為四種，見表 2-1。. engchi. i n U. v. 資料來源: Wise＆Baumgartner 1999 Neely(2009)對來自 23 個國家的 10078 家企業進行了實證研究，研究發現有 3196 家企業為顧客提供產品與服務的組合，占總企業數量的 29.52％， 12.

(18) 並得出了如下結論：製造業服務化趨勢在發達國家比較盛行，而在發展中國家卻較少見；將製造業提供的服務總結成 12 種服務類型，見表 2-3；相對於小公司來講，大企業(從職工數量和銷售額來區分)更傾向於開展服務化策略。. 政治大. 立. ‧. ‧ 國. 學 er. io. sit. y. Nat. al. v. n. 表 2-2 製造企業提供服務的類別資料來源: Neely 2009. C. hengchi 二、製造業服務化的實例說明. i n U. (一)台積電台積電成立於 1987 年，以晶圓製造起家，目前成為全世界最大的半導體晶圓代工企業，2007 年的總產能超過八百萬片晶圓，全年營收約佔整體專業積體電路製造服務領域的百分之五十。然而，如此成功的台積電，要歸因於在 1997 年時，目前的董事長張忠謀所堅持的轉型策略。傳統的半導體製造從設計、晶圓製造、封裝與應用，台積電專精於晶圓代工製造，近年來，隨著大陸地區晶圓代工的崛起，市場競爭的白熱化，台積電逐漸轉型朝向「晶圓代工製造服務業」發展，透過 e-foundry 服務， 13.

(19) 串聯企業 ERP 與 SCM 系統，提供客戶客製化的服務，讓客戶信任與建立長期的合作夥伴關係。晶圓代工的最大客群，來自於無自有晶圓廠的 IC 設計公司，在這生產過程當中的資訊，與訂單出貨狀況等資訊取得既不及時、也無效率。台積電則把自己定位為服務業，以「顧客導向」、「顧客像股東」的理念，建立客戶服務網站 e-foundry' 讓客戶如同擁有虛擬晶圓廠一般，能隨時看到晶圓的生產狀況，了解與監控代工產品的作業情況，並即時的資訊更新，讓客戶能 24 小時、零時差、全天候追蹤訂單及產品生產流程的最新訊息，並且可在既定的時間內拿到合乎需求的產品，協助客戶提升管理上. 政治大創造了台積電在競爭市場中獲得長期勝利的主要原因。立. 的效率。此種「以服務為導向」的經營理念加上「晶圓製造」的核心能力，. (二)廣運機械. ‧ 國. 學. 『我們不是鐵工廠，賣的是整合服務』這是廣運機械董事長謝清福在最. ‧. 新一期的天下雜誌中這樣說到。廣運機械，年營業額三四十億的上市公司，. y. Nat. 創業三十四年從未賠錢的輸送設備大廠，靠的是賣整合服務，也就是製造業. er. io. 目標。. sit. 服務化的精神，三十幾年來，不斷的系統整合，替客戶省錢，來成為自己的. al. n. v i n 舉凡桃園國際機場的行李分檢輸送系統，還是奇美電子 Ch engchi U. TFT-LCD 廠區. 內的自動化設備，將一片片板子精準的送到下一站，甚至還有豆芽菜和蘭花的自動化農場。這些自動化設備都是由廣運機械設計規劃。最初時，新店的台灣通用器材，為了提升一倍的產能，找上廣運，廣運設計了十多個方案，導入即時供料系統和無人搬運車，一下子就幫通用器材省下兩千多個員工的工作量，並且提升了一倍的產能。二．五級產業就像是漏斗正中間的樞紐地位，串起上游的供應商和下游製造業客戶之間的價值鏈，「我們要比工廠的人更懂技術，並且同時間掌握市場資訊，」廣運的董事長謝清福更強調，只要一出手，馬上幫助客戶的產能和效率倍增。在二十幾年前，廣運就知道，光靠賣設備可以賺錢，但是賺不到大錢， 14.

(20) 必須提供別人沒有辦法提供的服務，以客戶的角度出發，把製造業轉型為服務業，利用經驗和整合服務，提高門檻。在輸送設備的整合服務的領域中，機械、流程控制和電腦系統都必須相當的經驗累積，因此在十二年前，廣運就導入了 ERP 系統，並且建立起生產線自動化設計的知識分享平台，讓兩百多人的設計研發團隊，可以利用過去的數萬個設計專案中來淘金，吸取前人的經驗，縮短開發的時程。面對未來，由於大陸的缺工問題，已經累積了二十年的製造業服務化的競爭力的廣運，更有利基超越同業，已經不再以賣設備為限，而是提供一個. 政治大第五節價值鏈理論研究立. 整合服務的客戶最佳伙伴。相信一定更可以開拓出可觀的市場。. ‧ 國. 學. 一、傳統價值鏈理論. 價值鏈最早由 Porter 於 1985 年在《競爭優勢》一書中提出。 Porter 在. ‧. 書中分析競爭優勢時指出，公司的價值創造過程主要由基本活動和輔助活動. y. Nat. n. al. er. io. 價值創造的行為鏈條，這一鏈條就稱之為價值鏈。. sit. 兩部分完成，這些活動在公司價值創造過程中是相互聯繫的，由此構成公司. i n U. v. 價值鏈如圖 2-4 所示。它列出了相互聯繫的各種價值活動，即企業所從. Ch. engchi. 事的物質上和技術上的各項活動，是企業創造對客戶有價值的產品的基石。價值活動由五個基本活動和四種輔助活動組成。五個基本活動分別為內部後勤、生產經營、外部後勤、市場銷售和服務；四個輔助活動分別為採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。 Porter 認為，想要識別企業的競爭優勢，不能將企業作為一個整體來看，因為競爭優勢來源於企業在設計、生產、行銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的價值活動，所有這些活動都是價值鏈的一部分。價值鏈是由這些能產生企業競爭優勢的活動組成的，因此企業價值鏈之間的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。雖然價值活動是構築競爭優勢的基石，但價值 15.

(21) 鏈並不是一些獨立的價值活動的集合，而是由相互依存的價值活動以及它們之間的聯繫構成的一個系統。這種聯繫不僅存在於一個企業價值鏈內部，也存在於被波特稱為價值系統(Value System)的更廣泛的一系列活動中。. 立. 政治大. y. ‧. ‧ 國. 學. Nat. 資料來源: Porter 1985. sit. 圖 2-4 價值鏈的構成. n. al. er. io. Porter 通過對價值鏈的構成做出分析，揭示出了企業之間競爭的實質和. i n U. v. 內涵，為企業獲取競爭優勢指明了方向。波特所認為的價值鏈是把企業的設. Ch. engchi. 計、開發、生產和行銷等一系列環節當作企業中的一個內部過程，即從企業外部採購原材料和零部件開始，通過生產轉換和市場行銷等活動，把產品或服務最終傳送給顧客的過程。與 Porter 強調單一企業競爭優勢的價值鏈的觀點不同，同期的 Kogut 則認為：“價值鏈本質上就是技術、原料和勞動融合在一起形成各種投入環節，然後通過組裝把這些環節結合起來形成最終商品，最後通過市場交易、消費等最終完成價值迴圈的過程。在這一價值不斷增值的鏈條上，單一企業或許僅僅參與了某一環節，或者企業將整個價值增值過程都納入了企業的體系中。”Kogut 認為，國際商業戰略的制定實際上是國家的比較優勢和企業的競爭能力之間相互作用的結果。國家比較優勢決定了整 16.

(22) 個價值鏈條各個環節在國家或地區之間如何進行空間配置，而企業的競爭能力決定了企業應該在價值鏈條上的哪個環節上聚焦並投入大量的資源，以便確保競爭優勢。價值鏈理論是 OEM（原始設備製造商）企業存在的理論基礎之一，也是我國製造企業取得巨大發展的主要原因之一。因為 OEM 買方聚焦於價值鏈中的設計和研發以及市場行銷等附加值較高的價值活動，以此構建自己的競爭優勢，而將製造環節外包出去，才產生了 OEM 這種“中國製造模式”的形式；而 OEM 廠商承擔價值鏈中間低價值環節，附加價值低也是 OEM 廠商轉型的根本原因。. 立. 二、產業價值鏈理論. 政治大. ‧ 國. 學. Porter 的價值鏈理論主要討論的是企業內部的價值鏈，是分析企業競爭優勢的工具，從內涵看是企業價值鏈，但從外部看，留下了產業價值鏈的思. ‧. 想。Porter 認為，不僅公司內部存在價值鏈，在外部一個公司的價值鏈和別. sit. y. Nat. 的公司的價值鏈是連在一起的，都存在於一個由許多價值鏈組成的價值系統. al. er. io. 中，而且公司競爭優勢的大小也受其所在價值系統的影響。. v. n. Kaplinsky (2002) 則在此基礎之上又進行了擴展和深入的討論，把企業. Ch. engchi. i n U. 間的聯繫也考慮進去，提出了所謂的產業鏈。簡單的說，企業內部價值鏈的外化就形成了產業鏈。它的形成過程是企業將原有的開發、製造、行銷、服務等環節進行重新設計和整合，將資源集中於特定的領域，將焦點縮小到核心業務，僅保留關鍵的環節，而將其它環節虛擬化，即減少投入或放棄某些環節，借助於市場尋求外部的合作夥伴來提供，這些合作夥伴擁有本企業暫時不具備或不突出的能力。這種通過市場交易關係而形成的新的價值鏈稱為產業鏈。通過對企業價值鏈和產業價值鏈的比較，可以看出，不僅企業內部存在價值鏈，任何企業的價值鏈都存在於一個由許多價值鏈組成的價值體系中。 17.

(23) 1．產業價值鏈的利潤分佈(微笑曲線) 產業價值鏈的各個環節存在著附加價值與利潤水準的差異性。關於產業價值鏈的各個環節的附加價值和利潤的研究，有一個著名的微笑曲線。“微笑曲線”是宏基集團董事長施振榮為“再造宏基”提出的理論。他用一個開口向上的抛物線來描述個人電腦製造流程中各個環節的附加價值，由於曲線類似微笑的嘴型，所以被稱為“微笑曲線’，如圖 2-5 所示。“微笑曲線”左邊(價值鏈上游)是研發和設計，產品附加價值較高；右邊(價值鏈下游)是品牌運作、銷售以及售後服務，附加價值也較高；作為勞動密集型的中間製造、裝配環. 政治大中附加價值最低，最不賺錢的部分。實際上，“微笑曲線”這一現象不僅在電立節不但技術含量低、利潤空間小，而且市場競爭激烈，因而成為整個價值鏈. 腦製造業存在，在其他行業也普遍存在。. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. 圖 2-5 微笑曲線. i n U. v. 資料來源: 施振榮 2005. 2．產業鏈上利潤分佈情況的變化(微笑曲線形狀的變化) 在 60~70 年代，商品基本上全部由發達工業國家生產，即便是勞動密集型工作，也必須支付高額工資，因此即使是處在產業鏈中間的底部，仍然有相當可觀的附加價值。但是，此後由於製造技術的標準化以及“模組化”的發展，產業內的各工程進行了調整和分割，生產製造環節的進入障礙不斷降低， 18.

(24) 從事生產製造環節的企業不斷增多。這導致生產製造環節的企業對上、下游企業的議價和控制能力逐漸變弱，位於微笑曲線下額部分的企業之間競爭更加激烈，曲線的弧度變得更加陡峭。面對製造環節的利潤遞減，發達國家紛紛調整其戰略，把低附加價值的生產工程委託給發展中國家，將競爭重點從產品製造逐步向產業鏈的兩端移轉，向上主要是從事技術研發和產品設計；向下主要做銷售、做通路、做品牌和服務等。因此，隨著時間的變化，產業結構中的微笑曲線的形狀也就發生了一定的變化，如圖 2-6 所示，微笑曲線的上凹深度逐漸增加，產業鏈中游的製造. 政治大如果說傳統價值鏈理論中關於價值活動和競爭優勢來源及組成的闡述立. 和組裝環節的附加價值越來越低。. 是 OEM 企業存在的理論基礎，那麼由其擴展而來的產業價值鏈則更加直接. ‧ 國. 學. 地進一步解釋了 OEM 企業的存在，即企業將原有的開發、製造、行銷、服. ‧. 務等環節進行重新設計和整合，將資源集中於特定的領域，將焦點縮小到核. y. Nat. 心業務，僅保留關鍵的環節，而將其它環節虛擬化，即減少投入或放棄某些. er. io. sit. 環節，借助於市場尋求外部的合作夥伴來提供，使 OEM 這種形式應運而生。而 OEM 企業在產業價值鏈上的地位及低附加價值和利潤也是導致其轉型升級. n. al. 的根本原因。. 圖 2-6. Ch. engchi. 微笑曲線形狀的變化. i n U. v. 資料來源: 施振榮 2005. 19.

(25) 第三章研究架構與方法本研究為探索性的個案研究，根據第二章的文獻探討，我們知道探索產業價值鏈對製造業服務化的重要，而如何透過客戶價值的探索與展現，找出企業的核心競爭力，最後將服務的部分找出藍圖，與定義服務的面貌。在「研究設計」這一章中，會發展出研究結構、研究範圍以及研究方法等三部分。. 第一節研究架構. 政治大業服務化的概念，以及案例公司分享，並探討製造業服務化如何為公司提升立圖 3.1 為本研究所建構的架構。就由第二章進行的文獻探討整合製造. ‧ 國. 學. 競爭力，接著第四章會探討個案公司與訪談在製造業服務化的概況與發展。最後第五章節會給予研究結論與建議。. y. n. al. sit. 訂定研究架構. er. io. 修正. ‧. Nat. 確定研究方向. 修. C h進行文獻探討 U n engchi. iv 正. 開始公司初訪. 個案描述. 深度訪談. 深入分析. 提出研究結論. 提出研究建議. 圖 3-1：研究架構. 資料來源: 本研究整理 20.

(26) 第二節研究方法本研究採行的研究方法，分別從研究方式與研究工具來說明：. 一、. 研究方式. 本研究乃採行「探索性研究」（Exploratory Study）與「個案式研究」（Case Study）為主的研究方式。 1. 採行「探索性研究」（Exploratory Study）之說明本研究的主要目的，乃探討屬汽機車零件業個案公司進行製造業服務化的轉型，創造顧客價值提供與推動的各種相關議題與注意事項，期以了解個案公司建立創造顧客價值的內外分析及相關要項。所以，本研究依據台灣大學楊國樞教授(1991)的見解，乃採行「探. 政治大. 索性研究」（Exploratory Study），試從實際情況的探討，發掘事件真相，. 立. 並深入研究其中發生於內外部之相關課題，以利研究的進行。. ‧ 國. 學. 2. 採行「個案式研究」（Case Study）之說明. 本研究的進行，將探討屬汽機車零件業個案公司進行製造業服務化. 論基礎。. ‧. 之相關文獻、報導與訪談，以了解其參考價值，並加以引援為本研究之理. Nat. sit. y. 因此，本研究根據台灣大學吳琮璠教授(1997)的見解－個案研究適. al. er. io. 合研究當前較新的，且是自然現實環境演變下的研究問題－故而採行個案. n. 研究為主，相關業者訪談與文獻整理為輔的研究方法,以利研究的完成。. 二、研究工具. Ch. engchi. i n U. v. 對於此研究工具的使用，主要是訪談問題的建構，繼而按此訪談問題而分項分析。 1. 訪談問題的建構對於請教個案公司目前的高階決策者問題的建構，乃依圖 3-2 的訪談問題架構，進行設計。產業環境現況與未來分析. 差異化策略. 產品特性. 圖 3-2：訪談問題架構圖 21. 資料來源: 本研究整理.

(27) 至於問題的大綱，主要分成如下五方面：產業環境：市場面、機會面、需求面、威脅面、限制面等。產品特性：種類屬性面、產品特性面、發展前瞻性等。現況與未來分析：目前作法、未來規劃、差異與影響等。創造顧客價值：考量面、方向面、作法面等。 2.訪談問題的分析接著，將受訪者對訪談問題的回答，而陸續按問題、類別、項目等，而進行資料的整理、歸納、說明等的文字分析工作。. 政治大. 第三節研究範圍. 立. 為論文題目，本研究以「製造業服務化之研究—以某汽機車零件業為例」. ‧ 國. 學. 本研究所設定的範圍如下: 研究產業: 汽機車零配件產業及相關產業. 2.. 研究個案: XX 股份有限公司. y. Nat. 個案公司有內外銷及不同產品之客戶，本研究是針對公司近年. sit. . ‧. 1.. al. n. 3.. er. io. 快速成長的重機外銷事業部(出口美國)為主要研究範圍. 研究議題: 製造業服務化之研究. Ch. engchi. 22. i n U. v.

(28) 第四章個案分析第一節個案公司簡介個案公司成立於民國 63 年，從事機車金屬零件的沖壓及焊接製程。創立時期正值台灣機車市場的蓬勃發展，市場年年兩位數成長，再加上當時勞動力充沛，在前面的十年裡，公司享受不錯的獲利。到了 72 年，創辦人眼光獨到、著眼於未來勞動力可能吃緊，開始導入日本製的焊接用機器人，是同業裡第一家導入自動化機器人的公司，機器人的導入不但減輕後來勞動力. 政治大進入 80 年代，台灣機車市場開始萎縮，個案公司開始開拓海外市場，立. 的吃緊，也提升產品品質的穩定度及生產力。. ‧ 國. 學. 先後獲得國外的車輛 OEM 零配件訂單。到了 80 年代末期，內銷市場持續萎縮，外銷市場持續大幅成長，此時期也爭取到國外少量的醫療病床. ‧. OEM/ODM 訂單，但是來自海外客戶的降價壓力持續增加，缺工問題持續困. sit. y. Nat. 擾業績成長。基於長遠的競爭力考量，公司經營團隊於民國 90 年決定赴越. al. er. io. 南河內設立工廠，除了生產海外客戶需求的 OEM 訂單之外，還同時開拓越. v. n. 南內地汽機車零件市場。現在公司的開發及生產已經 90%都移往越南廠，台. Ch. engchi. i n U. 灣廠主要是做後勤支援的採購等工作，所以越南廠已轉變成總部，兼具一家公司應有的所有功能。. 一、個案公司基本資料個案公司雖然成立已久，不過公司規模都是保持小而美的經營型態(員工人數約 100 人)，直到 2001 年赴越南設廠後，規模才大幅擴充。詳細資料及產品組合如表 4-1 及圖 4-1。表 4-1 公司基本資料成立日期：. 1974 年. 實收資本額：. 新台幣 5 億元 23.

(29) 年營業額. :. 新台幣 34 億元. 員工人數：. 約 3,500 人. 主要業務：. 汽機車零件、休閒車輛零件代工. 生產工廠：. 越南、台灣. 主要客戶 :. Honda、Yamaha、Ford、Toyota. 內外銷比率 :. 70% vs 30% 資料來源: 本研究整理. 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. 圖 4-1 個案公司產品組合. v. 資料來源: 本研究整理. 二、個案公司沿革 1974 年. 台灣公司成立，正式成為專業摩托車零組件廠商. 1983 年. 引進機器人焊接設備，導入自動化生產 24.

(30) 1988 年. 開始生產醫療器材產品. 2001 年. 越南子公司成立. 2002 年. 導入沖壓、彎管、機器人焊接、塗裝等生產線，開始量產. 2005 年. 增設第二工廠、導入機械加工生產線、取得 ISO9001 認證. 2006 年. 與日本合資成立越南 EY 公司. 2008 年. 增設第三、四工廠、增購 50 台焊接機器人及大型沖壓設備資料來源: 本研究整理. 學. ‧ 國. 立. 政治大. 第二節個案公司競爭同業狀況. ‧. 個案公司營業範圍包含越南內銷及外銷兩部分，本研究以個案公司的外. sit. y. Nat. 銷業務(重機及休閒車輛零件)為主要探討標的，這領域的主要競爭者包含跟. n. al. 印度、越南為主)。以下分別敘述其優劣勢: 一、美國當地供應商. Ch. engchi. er. io. 客戶所在地一樣的美國當地供應商、台灣供應商、低成本國家供應商(以中國、. i n U. v. 與客戶同地的供應商大都是跟客戶有長期合作的供應商，所以跟客戶大都有穩定的商業關係與深入的人脈網路，當然也有地利之便，無論在問題溝通、服務效率與產品運輸費用及交期上，都比海外廠商有優勢。但是，因為美國當地的各項成本都比台灣及低成本國家來的高很多，所以近十數年來，勞力密集型的訂單不斷流向海外，也造成這些廠商的人才斷層，規模縮減等問題。二、台灣的競爭者台灣在工業產品上的發展已有很久的歷史，也因此累積了雄厚的開發與 25.

(31) 製造實力。早期歐美重機大廠為了降低成本而到海外採購的第一站就是台灣，價格雖然比低成本國家高，但是技術、品質與管理上，都優越許多。另外，在很多特殊材料的取得上，台灣因為經驗豐富，所以比低成本國家調度容易。但是，近年來，台灣也面臨各項挑戰，例如從事製造的工人招募越來越困難，經營相關的各項成本提高(如土地、電價、保險等)及法規趨嚴(環保、勞動法等)。雖然台灣傳統製造業面臨外銷訂單移往低成本國家的問題，但是有些技術比較先進、新穎的製程例如鍛造、鏡面電鍍等，因為低成本國家的技術水. 政治大. 平尚未趕上，所以這類訂單尚多留在台灣。三、低成本國家的競爭者. 立. 低成本國家主要包含中國、東南亞等薪資低的開發中國家，在東南亞區. ‧ 國. 學. 域中，比較有工業製造供應鏈基礎的主要是三個國家:泰國、印尼、越南。. ‧. 依照 2013 年三菱東京 UFJ 銀行的亞洲各國一般工人月薪統計表(如圖 4-2)，. y. Nat. 泰國跟中國多數城市大約相同，印尼約是泰國的七成，越南約是泰國的四成，. n. al. er. io. sit. 若跟台灣相比，越南工資約為台灣的 15%，差距很大。. Ch. engchi. 圖 4-2 亞洲國家每月工資比較 26. i n U. v. 資料來源:UFJ 銀行 2013.

(32) 個案公司主要生產據點是越南的河內，從工資的角度來看，應是這些低成本國家裡最有競爭力的，但是越南國內尚未有煉鋼鐵，所以材料都是仰賴進口，個案公司的鋼鐵材料大都是從台灣中鋼進口，成本上應該是比台灣當地競爭者高，但因為個案公司的採購規模大，可以直接從大盤商進貨，所以加上運費關稅後，材料成本跟台灣競爭者差不多。所以就產品整體生產成本來看，越南是比台灣便宜約 20~30%。但是相對於越南成本，中國二三線城市的總體生產成本是優於越南，主要原因是中國本地就有眾多廉價的原材料供應商可供選擇，另外，中國本土. 政治大合法經營所承擔的各項成本，中國部分企業的成本競爭力是高於個案公司的立企業多有靈活性應變政府的眾多法規及稅負，所以，相對於個案公司在越南. 越南子公司。. ‧ 國. 學. 但若從品質及服務來看，個案公司數十年與日本國際品牌往來的管理實. ‧. 力，應該勝過多數的中國本土企業。根據多次客戶的評論，外觀零件最難在. y. Nat. 中國找到合適的供應商，因為大多數中國中小企業的經營者對於外觀品質及. er. io. sit. 審美觀不重視也不了解，導致很難推行到企業內部管理。重型機車跟汽車的主要不同是，汽車的大部分零配件都是被車身包住看不到的零件，相反的，. al. n. v i n 重機的零組件大多是消費者眼睛看的到的外觀件。所以，客戶若真要到中國 Ch engchi U. 採購外觀件，通常都會委託第三驗證公司，在產品出貨前 100%篩選，導致額外成本增加。針對個案公司與上述各競爭業者的優劣勢比較歸納如下表:. 美國關鍵成功因素與美國客戶親近度. 個案. 台灣. 低成本. 當地業者. 公司. 貿易商. 國家業者. 優. 劣. 普. 劣. 27.

(33) 溝通及服務效率. 優. 普. 普. 劣. 開發設計能力. 普. 普. 普. 劣. 品質管理水準. 優. 優. 優. 劣. 採購製造成本. 劣. 優. 普. 優. 運輸費用及交期. 優. 普. 普. 劣. 優. 劣. 劣. 劣. ‧. 優. 特殊製程能力. 立. 治政優普大優. 優. 學. 生產規模擴充性. 劣. 優. 劣. ‧ 國. 系統模組能力. n. al. er. io. sit. y. Nat. 資料來源: 本研究整理. Ch. engchi 第三節個案公司 SWOT 分析. i n U. v. SWOT 分析法即態勢分析法，由美國三藩市大學的管理學教授 Heinz 在 1980 年代左右所提出，主要目的為針對企業所面臨的外部環境及自身內部條件加以分析思考，並據以做為擬定行動策略的基礎。個案公司之內部條件及外部環境之現況歸納如下:. 28.

(34) 表 4-2 個案公司 SWOT 分析優勢 (Strength). 劣勢 (Weakness). 1. 營收規模大，採購成本低. 1. 距離客戶遠，溝通服務效率差. 2. 一條龍的生產流程，品質管理佳. 2. 生產交期長 & 運輸成本高. 3. 持續改善的組織文化與運作經驗. 3. 功能式廠房佈置，上下流程運作不順. 4. 長年累積的國際知名客戶的對應實績. 4. 特殊製程技術不熟悉. 5. 零負債、籌資能力佳. 5. 供應商管理不佳 6. 資訊化系統僅止於公司內部，未與客戶治政大連接. 6. 提供客戶除單件外的系統組合模組. 立. 威脅 (Threat). ‧ 國. 學. 機會 (Opportunity). 1. 薪資成本每年漲約 10%，成本增高. 2. One-stop shopping 是潛在(貿易)商機. 2. 客戶採購多以價格競標為主. ‧. 1. 規模大的開發案取得較易. y. Nat. er. io. sit. 3. 客戶成長快速，委外細部設計及打樣， 3. 競爭者快速採取滿足客戶需求的策略並外包系統模組訂單. 4. 特殊製程的技術取得對業績成長影響. n. al. i 大 n 4. 既有資源與能力可用來開創新的重機 Ch engchi U. v. 客戶. 資料來源: 本研究整理. 第四節個案公司產業價值鏈分析本研究針對個案公司所處的重機產業價值鏈，用流程圖方式區分為銷售前、銷售中、銷售後三個階段的活動如圖 4-2。為了清楚了解價值鏈中各企業體的功能，所有活動也區分為客戶、個案公司及個案公司的協力廠商三區塊。由價值鏈可以看出，個案公司的價值提供主要集中在微笑曲線的中間地 29.

(35) 帶，也就是附加價值低的零件生產與組裝。個案公司在價值鏈上游的開發設計及下游的銷售及售後維護沒有涉入，也未對客戶提供協助。這是大多數傳統製造業的營運模式，但是經過近十數年來的產業激烈競爭、顧客需求轉變、委外活動興起等，傳統以製造為中心的策略已經很難提供企業永續經營的競爭力。根據對個案公司的訪談資料得知，現有美國客戶曾多次提及內部開發人力吃緊，希望把零件的開發設計委外由有能力及經驗的供應商來從事設計到打樣的所有工作，客戶只需參與前端的規格決定及最後圖面樣品確認，希望. 政治大戶也曾擔心個案公司遠離美國數千公里，在開發案的溝通效率上比當地競爭立把有限資源用在附加價值較高的整車性能設計及差異化關鍵組件的設計。客. 者居於劣勢。所以，部分開發期短的案件，客戶都優先以當地供應商為主(即. ‧ 國. 學. 使其價格較高)。. ‧. 另外，現有客戶在美國、墨西哥及歐洲的波蘭三地設有組裝工廠，為了. y. Nat. 減少零件庫存，縮短訂單交期，客戶曾詢問個案公司對於當地設廠的可能性。. n. al. er. io. 應客戶此需求。. sit. 但由於對美歐國家的法令不熟悉及其人員的管理不易，個案公司一直不予回. Ch. engchi. 30. i n U. v.

(36) 立. 政治大. ‧. ‧ 國. 學. n. er. io. sit. y. Nat. al. Ch. engchi. i n U. v. 圖 4-3 重機產業價值鏈資料來源: 本研究整理. 31.

(37) 第五節個案公司製造服務化方向本研究從銷售前、銷售中、銷售後三個面向探討製造服務化的機會。從產業價值鏈的現況分析，個案公司應該從以製造為核心競爭力轉型到以微笑曲線的兩端(研發設計及銷售服務)為核心主軸的製造服務業。這裡將研發設計的轉型歸入銷售前的活動；並將出貨後的客戶服務歸入銷售後的活動。. 一、銷售前個案公司的營運是傳統的 OEM 接單生產模式，亦即接收客戶設計好的圖面，展開模具設計製造及零件生產出貨，數十年在車輛懸吊及車架系統的. 政治大. 零件，累積相當多的模具開發及零件製造技術經驗，所以公司很了解如何開. 立. 發生產出成本低、品質穩定的產品，但這些寶貴經驗很少被拿來運用在協助. ‧ 國. 學. 客戶前端的零件設計。根據統計資料，產品成本 70%~90%是由設計決定的，可見產品設計階段的少數投入卻可以大幅影響產品的總成本。具體的方向如. ‧. 下:. y. Nat. sit. (一) 與客戶共同開發. n. al. er. io. 個案公司可以運用在懸吊及車架系統的經驗，參與客戶共同開發計畫，. i n U. v. 把後續零件開發生產的 know-how，運用到設計階段來與客戶討論共同減少. Ch. engchi. 後續生產的成本及加速開發的速度。這可以提升自身企業對客戶的附加價值，並提供與競爭者的差異化優勢。個案公司可以在客戶附近成立辦公司，派駐設計人員參與共同開發，就近跟客戶溝通聯繫，取得即時資訊，並加速設計討論與問題解決。 (二) 提供整體解決方案個案公司可以藉由增設測試實驗室，強化產品設計及驗證的核心能力，轉型成為重機懸吊及車架系統的專業模組供應商，主動提供測試合格的產品設計及樣品供潛在客戶選擇及客製化修改。客戶可以省掉目前的零件設計及打樣工作，專注在結合個案公司提供的模組與本身車輛的規格要求， 32.

(38) 可以加速新車種的開發與上市時程，並降低客戶開發人員的需求與開發相關的成本。個案公司可以藉此脫離網路開標的紅海式價格競爭，成為提供整體產品解決方案的專業服務廠商，製造不再是主要價值提供，製造只是整體服務(產品設計、圖面規格、樣品、測試、生產、維修)中的一個選項。另外，此創新的營運模式也可快速讓業務擴展到其他重機品牌廠。 (三) 結盟特殊製程供應商為抓住客戶尚未被充分滿足的需求，個案公司可以結盟台灣或越南當地. 政治大共同滿足客戶 one-stop shopping 的潛在需求。立. 技術優良的特殊製程供應商，自身提供管理支援與客戶關係經營，策略結盟. ‧ 國. 學. 二、銷售中. (一) 與客戶共享資訊的電腦系統. ‧. 銷售中的價值活動主要是傳統的生產製造活動，這正是個案公司現有的. sit. y. Nat. 核心競爭力所在。現有的 ERP 資訊系統可以充分協助組織內部各功能的協同. al. er. io. 運作，以發揮在適當時間生產適當數量的必要產品。不過，此資訊系統的運. v. n. 作還是侷限在公司內部及與協力廠商間的作業，跟客戶端的溝通與資訊傳遞. Ch. engchi. i n U. 全部仰賴人工作業的模式，例如郵件、電話等。. 個案公司可以開發類似台積電 e-foundry 的新資訊系統，讓海外有時差的客戶能一天 24 小時隨時都能從資訊系統看到所下各訂單的生產出貨狀況及庫存數量，以便客戶可以掌握即時狀況，並視需要調整訂單狀況來順應市場的快速變化。. 三、銷售後個案公司現有營運活動在產品出貨後，就幾乎沒有太多價值提供，最多只是針對客戶抱怨的不良品提供對策報告及補貨作業。所以，公司對於產品在客戶端的使用狀況並沒有掌握，更不用說消費者的使用經驗回饋收集。 33.

(39) 其實銷售後的服務跟消費者是否會再度消費有很大的關聯，銷售後與客戶的共同美好經驗對建立雙方親密關係有深遠的影響。個案公司可以從下列方向強化銷售後的服務及提升客戶滿意度。 (一) 派品管人員常駐客戶工廠個案公司可以派遣一名常駐人員在客戶工廠協助各項品質問題的快速解決，提升客戶滿意度;並定期回饋客戶使用經驗，延伸價值提供從產品出貨到客戶組車完成，甚至收集客戶的購買者的使用經驗及客訴，把這些資訊回饋到新產品設計提升之用。這樣的服務提供可以讓公司強化產品設計的能. 政治大 (二) 結合第三方後勤倉庫快速出貨給客戶各組裝廠立. 力，有助於轉型到整體解決方案服務提供者。. 個案公司客戶在世界三處(美國、墨西哥、波蘭)都有組裝廠，個案公司. ‧ 國. 學. 有些產品必須分送三處供客戶組車之用，但是由於公司生產基地的越南離客. y. Nat. 缺貨無法組車就是訂貨太多導致庫存過多。. ‧. 戶三處工廠皆甚遠，導致客戶在安排生產交貨計劃上常常遇到的問題，不是. er. io. sit. 如果公司可以在客戶三地工廠附近各與第三方後勤公司合作，利用後勤公司的倉庫存放已生產完成待交貨的產品，及時提供客戶 Just-In-Time 的. al. n. v i n 交貨需求。公司維持一地生產，擁有規模生產的低成本優勢，又有三處的倉 Ch engchi U 庫提供客戶適時的需求，. 並可藉此增加與客戶溝通聯繫的機會，這樣的價值提供可以提升個案公司的附加價值，並與競爭者產生差異化，打破只從產品報價來決定供應商的機制。. 34.

(40) 第五章結論與建議第一節結論本文以製造企業為研究對象，採用文獻整理與個案分析相結合的方法，探討傳統製造業向服務型製造轉型的可行模式，及深入探索個案公司的產業價值鏈，並深入了解個案公司其顧客所在意、期待的價值活動，最後提出具體轉型方向，為正在進行或即將進行服務化轉型的製造企業提供借鑒和建議。本文的研究成果歸納起來，主要體現在如下四個方面:. 政治大客戶導向、差異化競爭、委外興起)；且歸納製造業服務化的五種模立. 一、本文首先針對製造業服務化的動因做了四點背景分析(市場演進、. ‧ 國. 學. 式(生產性服務、服務增強、製造價值延伸、整體解決方案、產品功能性服務)，並針對每種模式舉出數家的國外範例企業，及對台灣兩. ‧. 家上市企業(台積電、廣運)，描述其製造服務化的具體內容。接著分析產業價值鏈及微笑曲線裡各活動的價值含量，及隨時間. sit. y. Nat. 二、. al. er. io. 演變，各活動的價值變化。傳統價值鏈理論中關於價值活動和競爭. v. n. 優勢來源及組成的闡述是 OEM 企業（生產性製造）存在的理論基礎，. Ch. engchi. i n U. 個案公司就是 OEM 企業，而 OEM 企業在產業價值鏈上的地位及低附加價值和利潤也是導致其轉型升級的根本原因。三、. 基於個案研究及競爭同業比較，並深入產業價值鏈的各項活動解. 析，及探究個案公司關於客戶期待的訪談記錄，最後構建出六項製造服務化的方向，摘要如下: (一)、參與客戶共同開發 (二)、提供產品整體解決方案 (三)、結盟特殊製程供應商 (四)、建立與客戶共享資訊的電腦系統 35.

(41) (五)、派駐品管人員至客戶工廠 (六)、結合第三方後勤倉庫定期出貨給客戶各組裝廠. 第二節建議隨著科技日新月異與管理模式精進，企業所面臨之困境亦有所不同，資訊科技縮短資訊交流的時間與空間，加速企業全球化經營之速度，相對也使得企業間競爭日益激烈，管理工具之發展也隨之精進，經營環境的轉變，使企業在不同時期與不同環境下將發展出不同的生存模式，然瞭解與分析產業鏈狀況仍是有效協助企業進行精進與改善之關鍵。以下針對本研究未來可. 政治大一、本研究運用立 SWOT 分析手法探討個案公司的優勢、劣勢、機會與威. 繼續延伸或深入考量之議題與相關建議，以供後續研究之參考。. ‧ 國. 學. 脅來建立製造服務化的策略，但經營環境隨時在變化，即使企業無任何作為，企業既有的內部優勢與劣勢亦可能改變，所以未來應再. ‧. 運用 SWOT 分析手法探討此組合的優勢、劣勢、機會與威脅，用以. sit. y. Nat. 比較前後之優勢與劣勢的變化，做為策略調整之參考。. al. er. io. 二、本研究運用產業價值鏈來找出企業製造服務化的銷售前、銷售中及. v. n. 銷售後的各項機會，但是對於售後維修服務這區塊，並沒有深入著. Ch. engchi. 墨，後續可再進一步深入探討。. 36. i n U.

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