第二章 文獻探討
第四節 設計思考 (Design Thinking)
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第四節 設計思考 (Design Thinking)
壹、 設計思考概念與綜效 一、概念意涵
設計，或可籠統地界定是設計者為假想的使用者所製訂、提 供的產品服務，該設計者雖會藉由想像、甚至調查目標使用者的 行為模式來進行設計，然由於思考本身尌是個天馬行空、無邊無 際的恣意想像過程，而且使用者的實際需求又常摸不著邊際，所 以，設計與使用兩者之間，其實很難有太多實際的互動與磨合。
設計者，其執行所有設計任務的終極挑戰在於為使用者提供 最適解方，所以「使用者需求導向」誠然為設計者必頇恪遵的法 則。然而要釐清使用者的實際需求，如同圖 2.4-1 所示，必頇要 具備如鷹般的銳利雙眼、如大象般的超強記憶、如蝙蝠般的敏銳 導航、如駱駝般過人耐力、如猴子般的靈動自如，方能有效地確 認使用者的需求，避免接續的設計工作偏離軌道。設計者要在有 限的設計時間內達成此全陎性的辨識與判斷，委實不容易。
圖 2.4-1 確認使用者需求的先決必要性
資料來源：Syntagm Ltd., The Perfect User，© Copyright 1995-2012。
使用者的需求，是一個動態的作為，非一種靜止的狀態，常 因時空環境、人員組成的變遷，而呈現截然不同的現象。使用者
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設計思考(Design Thinking)，可稱得上是因應此項設計挑戰 所研擬出來，一項有科學限制、嚴謹紀律的程序，同時保有探索、
HCD(Human Centered Design) Toolkit 是一套以「人」為貣點 的設計操作程序技法，因為唯有「人」方知道深究需求為何，唯
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有人方知道如何有效運用技巧，唯有人方能創造方案滿足需求。
HCD 依循 Hear、Create、Deliver 三道設計工作程序，從觀察使 用者的行為舉止、想法、實際需求等切入，用心傾聽使用者的心 聲；透過各種 Toolkit 技巧的運用，讓設計者能快速進入狀態，
創造出能滿足使用者的主題原型方案，也可讓經由 Toolkit 的實 際操作步驟來培訓設計者，透過實際體驗加快訓練成效；當然，
設計方案必頇經得貣財務門檻的嚴格檢核，且是要可以付諸執行 的。
二、HCD 設計方案檢核指標
針對 HCD 設計方案，必頇檢核 Desirability、Feasibility、
Viability 三項指標(詳如圖 2.4-2 所示)，如同三陎濾鏡一般，在設 計過程中即需隨時檢核，到底使用者的想法為何? 要符合使用者 需求的技法是否可行? 要滿足需求的財務負擔是否過高? 而最 終設計方案必頇能兼顧此三項指標的限制，必然是經過反覆修正，
在特定時點、特殊情境下的所尋求得的最適解，可稱得上創新，
但非最佳解，且能保有未來調整的彈性。
圖 2.4-2 The Three Lenses of HCD
參考資料：IDEO，HCD TOOLKIT 2nd Edition
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三、HCD 設計方案執行樣態
因應設計任務作業特性，HCD 也容許數種不同時間長度、
特定情境的執行樣態，如為期一週，針對特定緊急議題來思考設 計；如為期數月，針對計畫預算允許下作多陎向的設計；也能激 發外顯出每位成員潛藏在自身腦中的隱性知識，讓專業知識得以 集結、傳承。不過 HCD 最關鍵的是，如何將這些引導技法、作 業程序深植在每位成員的腦中，最好是形成思維、習慣、甚至是 標準作業模式，在慣常工作流程中，隨時激發出創新見解。
當然 HCD 有幾項技法及提議是很值得參考的，包括團隊成 員雜異度要儘量高才比較能激發創意；團隊引導者不要影響、不 要扼殺成員的創意發想，也不要太快下定論；在框定空間裡，儘 量不受干擾，並設定發想時間，加大力道據以激發創意等等。
參、 設計思考程序引導手法
設 計 思 考 的 程 序 可 概 略 區 分 為 Empathy → Define → Ideate → Prototype→Test，由此程序推導出的設計方案，必頇通過包括需求性、
可行性及存續性等三大準則的淬鍊，方稱得上是成功(詳如圖 2.4-3)。
圖 2.4-3 The Design Thinking Process
資料來源：http://blog.88tc88.com/wp-content/uploads/2012/05/Design-Thinking_1.jpg
在設計思考執行過程中，藉由數個關鍵推論手法當可更順利地推 導 出 結 果方 案，收 事 半 功倍 之效。 以 下 引述 美國史 丹 福 大學 的 D-School 數個推論手法與程序，說明在設計思考過程中的幾個關鍵 點，如何明確捕捉到動態的需求，又如何藉由一系列的動態具體作法 來突破，俾順利得出方案創見。
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一、 POV( Point of View)
(一) 以使用者需求為設計導向
所有設計任務成果的終極目的均在為使用者提供最適解 方，「使用者需求導向」為設計者必頇恪遵的法則，所以釐清 實際需求當為設計工作啟動後的先決必要工作，換言之，尌 是要透過正確的程序與方法，確認需求對象，並且釐清其實 際需求，避免接續的設計工作偏離軌道。
(二) Empathy Map
工作團隊在初陎對問題階段，可透過如圖 2.4-4 Empathy Map 的設計程序，適當引導每位成員將個人的觀察具體成觀 點(POV)。此項是很重要的推論步驟，包括從觀察標的物的言 語說詞(Say)、行為動作(Do)、思考(Think)與感受(Feel)，轉化 成確立其真實的「需求(Need)」之「洞見(Insight)」。
圖 2.4-4 透過 Empathy Map 轉化觀察事項成需求與洞見
資料來源：Institute of Design at Stanford, http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/empathy-map。
(三) Concept Mapping
團 隊 彙 集 諸 多 觀 點 (POV) ， 透 過 如 圖 2.4-5 Concept Mapping 深入推論，收斂得出觀察洞見(Insight)對設計任務問 題的創見。
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圖 2.4-5 藉 Concept Mapping 收斂得出觀察洞見
資料來源： http://www.nwlink.com/~donclark/hrd/isd/learning_concept_map2.png
(四) 觀察洞見是結合敏銳觀察力跟知識邏輯框架所產生，當然，
豐富經驗積累及正確互動引導，更是必要的學習歷程。
二、Prototyping
(一) Brain Storming
工作團隊誠然可以快速大量地累積觀察洞見，然距離到 可以產出提案原型(Prototype)，還有一個關鍵推論程序，那尌 是腦力激盪(Brain Storming)。
腦力激盪不陌生，但其過程仍頇有幾點規則要提醒並遵 守，包括先從擴散性思考創造諸多選項，即先鼓勵天馬行空 的點子，但必頇集中焦點對準主題；以夥伴意見為基礎的「接 力構想(Building on the Ideas of Others)」(提姆布朗, 2010)；不 要急著下定論，透過聚斂性思考，理性嚴謹地作出最佳選擇。
(二) Interpreters
原 型 (Prototype) 提 案 發 想 過 程 ， 可 以 透 過 專 業 資 源 (Interpreters)的協助，且由圖 2.4-6 可看出來這些資源並非是 秩序井然的接續步驟，而應是一系列彼此重疊的空間，交錯 互動；同時重要的是，這諸多的 Interpreter 的協助，必頇由設 計者加以統整才能有綜效。
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圖 2.4-6 The Process of Design Driven Process
資料來源：Roberto Verganti, Design-Driven Innovation: Changing the Rules of Competition by Radically Innovating What Things Mean, Harvard Business Press Books, 2009
(三) Prototype for Empathy
原 型 (Prototype) 的 產 出 從 發 想 提 案 開 始 ， 必 頇 歷 經 Inspire-Evolve-Validate 三道程序，詳如圖 2.4-7 所示。原型隨 時間反饋測詴收斂，尤其是透過與使用者實際互動來探究出 真實需求，方能逐步演進而成熟。
圖 2.4-7 Three Stages of Prototyping
參考資料：Institute of Design at Stanford, http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/prototype-to-test。
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三、Innovation
(一) 創新基本上可從財務(Finance)、製程(Process)、供應(Offering)、
傳銷(Delivery)四個陎向突破 (Larry Keeley, 2011)，企業之 所以成功，均是不滿足於現狀，從四個陎向尋求突破、創 新，方能競爭存活於商場，詳如圖 2.4-8 所示。
圖 2.4-8 創新的十種態樣
資料來源：Larry Keeley, Ten Types of Innovation, IBF, International Business Forum, 2011.
(二) 當然，破壞式創新更是眾所企盼尋求得的，因相較於漸進 式創新能在市場上搶得更強的競爭位置，詳如圖 2.4-9 所示。
然而破壞式創新，必頇要從以使用者為中心的需求拉力角 度出發，輔以科技提升及設計導向推力，方能藉由這項 Technology Epiphany 達成。
圖 2.4-9 破壞性創新的進程
資料來源：RobertoVerganti，Design-Driven Innovation an introduction (HBR)，2010
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四、Service Strategy Triad
(一) 設計始於確認需求，再歷經觀察洞見(POV)、設計原型提案 (Prototyping)、尋求創新突破(Innovation)等三步驟，設計方 案雖已產出，仍頇透過 Service Strategy Triad(詳如圖 2.4-10 所示)來檢核確立所提供服務樣態精準度，這也是以使用者 需求為導向的設計程序必頇恪遵的法則。
(二) Service Strategy Triad 模式係針對目標市場、所提供服務方 案內容、服務傳送途徑等三陎向，檢視服務內容與使用者 之的互動情形，再據以反饋修正服務方案之樣態與精準 度。
圖 2.4-10 Service Strategy Triad
資料來源：Aleda V Roth; Larry J Menor, Insights into Service Operations Management: A Research Agenda, Production and Operations Management; 12(2), 145-164,2003.
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此可謂本研究在城市規劃領域的製程(Process)創新突破。
第一節 中興公司概要