語言學習在校園對特定物的行銷

談到行銷，一定要先提及創意。所謂創意，一開始只是一個念頭；它有時必 須「工作」才能實踐，有時我們需要的是針對某一項工作的創意。不管是前者或 是後者，創意和實踐都將緊緊結合在一起；沒有工作就沒有創意，創意如果不能 做工，也不算創意。創意的完成需要靠實踐，包含有企畫力、市場化及實踐慾，

以下分為三段介紹：

一、企畫力

有目標的創意，或者用創意來做工，整個過程可以藉用「企畫」這個名稱：

而完成這種過程的能力或訓練可以稱為「企畫力」。把創意組織起來，使它實際 上發生功用的「企畫」，通常可分為五個階段。

企畫過程有五個缺一不可的階段，分別是：界定問題、發生創意、評估方案、

設計架構、動員分工。

（一）界定問題：有目標的創意，第一件事要知道目標在哪裡，也就是先要 界定所要解決的問題，它的問題尋找模式可能是一個問句：「我所需要的一個創 意，究竟能為我解決哪一個問題？」企畫者並不要一個突如其來的、不相干的創 意，他要的是一個可以有「結果」的「方案」。因為他要結果，所以他先要「認」

出有助於結果的問題──他要先用「杜克拉式的問句」，找到最基本（通常也是 最有價值）的問題。

（二）發生創意：當企畫者界定了問題，他就集中力氣在真正的問題，展開 他的「創意思考」；這個時候，他的目的是針對問題找到「足夠的量」的解決答 案。他能從不同的角度、不同的立場來思考，他時常反覆思索看似愚蠢的構想，

並且忍受一段期間沒有清楚答案的焦慮。當企畫者進行他的創意思考時，訓練創 意的諸種方法，都可以在這個時候發生作用。

（三）評估方案：當企畫者找到足夠量的創意，進一步，他要評估這些方案 的優劣。評估的基礎是根據企畫者的背景而定的。如果你的工作主要是在企畫方 面，你的評估考慮可能包括：

1.在這些創意當中，哪一個最適合我，以及我的公司？它是否與我的「個性」

完全配合？請相信我，「合適的」創意往往比「最好的」創意還要好。

2.在這些創意中，有哪些是必須仰賴其他人或其他條件的配合？如果有，請 把它擺在最後面。

3.我有沒有高估這個創意實踐的可行性？如果不是我來做，而是交給那為我 從來不信任的阿西，是否就會失敗？如果是，那就是一個危險的創意。

4.在這些方案當中，某一個外貌看起來最簡單的構想，可能就是最好的構想。

（四）設計架構：然後要根據選擇出來的方案，設計一個工作架構。設計架 構其實就是尋找「切入點」。你已經很知道該作什麼，想作什麼，現在你只要找 一個下手的地方。譬如在一個廣告案裡，你已經知道（或決定了）基本訴求──

也就是你的偉大創意（big idea）──現在你要想的是，如何把這個訴求表達出 來（透過哪些媒體、哪些活動、哪些言語、哪些畫面）。工作架構還不是落實的，

它的重點仍在抽象能力；要緊的是把你想作的事先用「圖象思考」象徵化

（symbolize）起來，你的腦中有一個假想的布局。

（五）動員分工：大致的布局完成，你還要問，你手中可動員的資源，是否 足以支持你的工作架構？這個時候，企畫者才從「概念界」下凡到「現象界」。

他要細算他的預算、他的人才以及人力、時間和環境條件──把工作架構落實成 為一份預算表和一份分工控制表。

企畫者面對著眾多的創意，扮演著一個「建築師」的角色。他把創意當作可 以組合、建構的材料；當他精密地把創意和創意（或是創意和現實）接合起來，

創意不再是零星的幻想，而是一份施工的藍圖。企畫者也知道需要多少磚、石、

人工，才能完成這棟創意的建築。

好創意的企畫者，就是把上述五步驟做得很好的人。他需要豐富的常識，以 及動員、組織的能力──這兩個條件都不是「天賦」，都是可以學而能的。這真 是一件公平的事。（詹宏志，1998：156~161）

二、市場化

創意經企畫後，該怎麼樣把創意變成金錢？或者說怎麼出賣你的創意？這個

問題其實包含兩個部分。第一部分是：當你發生一個創意，你如何知道它是值錢 的？第二部分是賣給誰？怎麼賣？

當創意「上市」以後，你立刻就發現，創意的價值是「實踐」出來的，而非 想出來的。也就是說，創意孤伶伶地存在的時候，無法賣出價錢──儘管他獲得 再多的讚美。只有兩種狀況，創意才能成為別人心目中有價值的東西：

第一，當創意以「智慧財」的形式出現時，他才有機會獨立地贏得報酬。什 麼是智慧財的形式？它是指變成演講、顧問會談、文章、書籍、唱片、影片或電 腦軟體等形式。

第二，當創意被完成為事實的時候，它的獲利能力一部分會被認出與創意有 關；這個時候，創意被承認有價值，但是很少有制度能有效地計算這一類貢獻的 應得酬勞。

你一定注意到，你的老闆對你提出來的聰明構想，往往只給你口頭上的讚美

（而不是金錢報酬）；但是老闆很樂意給「加班的人」額外的酬勞。因為你只是 想「提出」一個創意，你就要有心理準備，你將免費「送給」別人──我們可以 出賣情報、勞力、專業知識或專利權，卻沒有辦法販賣「創意」。如果你不想免 費把創意送給別人，你自己就要成為創意的實踐者（這個實踐者從成為演說家、

作家、企畫者、合資者，一直到企業家等都是），你才能得到由創意所發生的利 益。（詹宏志，1998：162~164）

詹宏志（1998）在《創意人》提到有個朋友想了一個主意：二十世紀六○年 代咖啡店。牆上貼著六○年代的電影海報，唱機傳來六○年代的音樂（真空管的 音響，Mono），室內陳設也是六○年代的風格，服務生穿著寬大的西裝褲梭行其 間，怎麼樣？很棒吧！詹宏志認為如果把朋友的主意付諸實現（而又管理良善）， 這可能是一家有利可圖的咖啡店（像臺北市中山北路的「舊情綿綿」一樣，已成 為一種雅痞新情調的名咖啡店）。如果他不能開店，他可能慫恿別人投資，而他 擔任這家咖啡店的美術設計；再不然，他出賣他收藏的六○年代海報、唱片以及 過時的褲子。如果他三樣都做不到，他的創意就要拱手讓人了，他收不到錢。請 注意，如果他開店，他賺的是「企業家」的報酬；如果他擔任美術設計，他賺的 是「執行業務」的報酬；如果他賣出收藏品，他賺的是「買賣業者」的差價。─

─他的創意，可能使上述三者的酬勞增加；但是單獨的創意，卻不能得到報酬。

創意要和某一個行動結合，才發生利益，創意人要和另一個身分結合，才出 現價值。創意人如果去寫文案，他是一位有創意的文案寫作者；創意人如果去做 行銷工作，他是一位有創意的行銷企畫。──不管他做哪一行，他都多做了一些

「勝者優勢」（the winner’s edge）。因此，創意人不是一個職業，而是一種特質、

一種附加價值。

顧問？創意人可以透過「提供創意」作為顧問的內容，而收取酬勞嗎？不能。

顧問的收費結構反映了一個事實：顧問在某次談話中，可能提出價值連城的創 意，可能一無貢獻，但他的收費是相同的。顧問的價格決定於他的「信譽」（就 是他的創意在過去被實踐的程度與成績），「時間」則是他的計價單位。他的酬勞 與他在特定時間內提出的創意貢獻是毫不相干的。即使是顧問也不能以單獨的創 意人過活，千萬不要對創意寄望過深；創意最好是和你的工作結合，要不就慷慨 地送給別人。（詹宏志，1998：164~166）

三、實踐慾

在分析創意的市場時，我們大概都明白，一個尚未付諸實現的創意，是不能 產生價值的。一個人如果要在他的思考中得到報償，他必須有實踐其構想的慾望。

我們也可以換一個角度來看這件事，如果我們只「承認」被完成的創意才是 創意，那麼創意的報酬就並不見得太壞。但是另一方面，「創意」就不是輕鬆瀟 灑的靈感工作，而是充滿汗水與焦慮的工作。史丹佛大學教授阿諾德（John Arnold）持的看法正是如此。他說：

創意的過程，不是以產生一個構想為結束，而是以產生一個構想為開 始。（引自詹宏志，1998：168）

從這個構想產生開始，你必須把語言或思想化作行動。因為是行動，就要有 所行動所必須的毅力和努力。構想可以一夜到達千里的彼岸，行動卻不行，它必 須一步一步來。哥倫布花了十四年的光陰，才實現他計畫中的航行；司馬光花了 十九年的時間，才寫完他企圖改變皇帝的教科書──《資治通鑑》。好的構想和

好的實踐，有時候不在一起；美國人發明了錄影機的原理，但是日本人將它實踐 於塵土，成為近年來最偉大的家電用品。

你在企圖實踐自己的構想時，你的敵人是誰？至少有三個。

第一個敵人你很熟悉，那就是「別人」。別人總是和你的創見作對，說它不 可行，說它荒唐，甚至化身成為魯岱特人（Luddites）【是產業革命時代一個手工 藝人的組織，他們以暴力搗毀紡織機器工廠（因為紡織的出現，使他們失了業）。

魯岱特人的活動自 1811 年開始出現，後來蔓延到英國各大工業城。他們破壞工 業時，蒙面改裝，趁黑夜行動。英國政府雖然曾經施以嚴厲的處分，但暴力活動 仍然持續到 1816 年。】直接摧毀你的創意。（詹宏志，1998：171）我們不能怪 別人，奧爾森博士就曾指出：

每個創造的行動，起初也是一個破壞的行動。新構想經常破壞很多人 認為是秩序，生存所必需的信念。（引自詹宏志，1998：169）

你的構想愈新奇，引起的焦慮就愈大。你必須推銷你的創意，別無他途。好

你的構想愈新奇，引起的焦慮就愈大。你必須推銷你的創意，別無他途。好