(一)發展處缺乏既專職且專業的人力資源
由於募款是近年來才逐漸被學校所重視，因此不論是制度面或運作面 皆尚未純熟，對學校經營構面上，募款專業氛圍的營造、專業人員的培育 以及專業設備的建置等，皆是一項亟需開墾的新里程。再加上，現階段國 內具備教育募款專業的人員甚少，導致學校儘管設置募款專責單位，但其 內部員工卻多半為非專業人員。
…但是很明顯的，因為我們整個組上上下下只有3人，常常在排定行程拜訪時，都必須 有一人留守辦公室，所以每次出去上戰場的人實際來說只有2個人，就2個人而言，要承 擔學校所交付我們每年達至幾千萬的募款績效，真的很吃力…從說服、面談到切入主題 乃至最後募款的達成，這是需要耗費多少時間跟人力，說真的，學校給我們編制的人員 真的太少了…常常感到很無力…(訪B970512)
以自由大學發展處而言，企劃組、社資組、以及校友服務組正式職員 僅有10名，面對人力的嚴重不足、組織經費與資源的極度缺乏，大幅影響 自由大學募款成員之工作士氣及成效。募款專職人員的專業度、人力支援 以及行政資源皆面臨嚴重的吃緊，現有募款人員之工作負荷瀕臨極限，
…現在大學募款是不斷興起的議題，當然也會有新科技、新技術的發展，我們發展處的 員工很多是學校的畢業校友，正式的專門職員其實不多，多半為兼職的行政助理，那我 們的人員往往人手不足、或者不夠專業，無法適時把這個新的趨勢引進來用，募款知能 沒有更新的話，相對的面對同樣捐款者與不同捐款者的作法上，我想這都是很大的問題 (訪A970320)。
發展處的職員們是否都具備募款的專業知能，甚至比其他行政部門還要多很多呢？我想 這是學校在推動募款機制時，必須思考到，雖然這些職員們都具備基礎的行政能力，但 是大學募款視需要更多的專業的，像是募款專案計畫，必須很客觀分析的學校的發展現 況，具體的將學校需求告訴我們，另外還有所謂的勸募技巧、行銷技巧阿等等，現在大 略的樣子是有啦，但是實質的內涵似乎還是需要很大的加強…(訪G970412)
不僅發展處成員深感人力與專業度的嚴重不足，就連校友亦提出對於 專業度仍有待加強的觀感，由此可知，發展處於員額編制上確實產生嚴重 的缺失，不僅影響募款組織成員之工作士氣與募款成效，相對亦限制整體 募款基金運作之未來發展。
(二)發展處身陷外行領導內行的窘境
自由大學獨立設置募款專責單位亦即表示，學校經營者了解大學募款 的重要性與功效性，即便如此，由實際運作觀之，長期以來學校始終不曾 積極且重視於投資學校募款專責組織的發展(訪B970523)，導致自由大學募 款專責組織設置長達十多年之久，卻依舊未見組織規模、運作機制、甚至 是募款成效的更趨穩建、專業與成熟。另一方面，自由大學發展處歷經5 位處長，發現普遍為學校教授所兼任，且非為大學募款學術相關之領域出 身者(網，學校發展處簡介)，亦即學校始終未聘請專職且專業之募款領導 者，以至於，長期兼任之領導者其募款專業度與募款專員間，產生嚴重不 對等的現象，組織內部專業對話平台的開展亦因此遭受限制：
我們發展處的員工很多是學校的畢業校友，也就是非專業領域出身，畢竟我國對這塊的 專業人才真的不多…(970227)
社資組的同仁目前有三位我、一位專員以及一位編撰平均投入在專業募款工作上的年資 為 10 年，也就是說我們在募款經驗與實際運作上，比處長更加閑熟，而且本組同仁連 續兩年去美國學習募款將自己自身的經驗與美國的觀念結合，陸續推動許多項目所以有 時會有無法溝通的情況，因為專業程度不一樣啊！會聽跟會指導是不一樣…(B970505)
由此觀之，由於大部分募款專職人員與募款單位之領導者，皆非畢業 於大學募款相關之專業背景，因此不論是募款專業理念、技術的應用、工 具的使用與分析，甚至是募款專案企劃與執行等，就現階段的有限的專業 能量而言，更需倚賴長期募款工作經驗結合與時精進的募款專業知能，共 同成為組織持續發展的最佳動力。
我們處長是政治系出身的，他的看法往往跟募款領域是產生落差的、甚至是不正確的，
像是校友資料庫我就一直很想說，他錯把資料庫的工具用途視為一種目的，資料庫的建 置是要會使用才有用，而不是只是用好放在那邊，為了證明我們有這項工具…(B970523)
誠如湯堯與成群豪(2004)指出，大學募款單位領導要職通常是由大學 教師在教學研究之餘兼任的行政工作，每位教師各有專長，但不一定專擅 於財務管理及行政運作。由此可知，當大學募款專責組織由非專業領導者 者進行管理與決策重要事宜時，不僅無法有效回應募款成員的專業需求，
在缺乏專業領導下，對學校整體而言將具有高度的風險與危機。
我們處長從以前的歷史系、法律系到現在政治系教授的兼任，其實說真的跟募款並沒有 很大的專業連結，在加上幾任下來的更替，我很明顯感受到這些領導者並沒有確實的延 續募款專業與經驗的部份…有一種很像我們下面的人是反過來要教上面的人的感覺 (訪970523)。
發展處長期以來，皆以各系教授兼任的方式接續更替處長之職，然而 在對於專業募款知能與策略執行層面，往往未能確實延續專業經驗與組織 運作理念的傳承，以至於專業不足的處長與年資、經驗皆豐富的職員間產 生專業斷層以及專業上下不對等之現象，不僅專業對話平台遭遇瓶頸，亦 連帶影響後續募款計劃與執行。
(三)發展處未能提供勸募單位充裕的資源
儘管發展處為學校中專責募款單位，但在各部門的職責分工下，社會 資源組所負責的對外勸募、匯集資源等工作，成為發展處的核心單位，換 言之，社會資源組成為募款組織中的核心勸募單位，而勸募行動的結果亦 大幅影響組織整體運作績效。一般而言，組織中的核心單位由於所承受的 職責任務較為艱鉅，相對亦必須提供相對充裕的經費與人力支援，協助其 組織任務的順利開展。然而對社會資源組而言，一方面必須承受最沉重的 募款責任，另一方面卻又必須面臨各方面勸募資源嚴重不足的窘境。
若依學校組織而言，發展處是專責募款單位，但處長一天到晚強調他是「兼職」人員，
校友服務以及企畫組又不涉入此項業務，也就是說真正專責的募款人員只有社資組的三 位人員，但是卻給我們一年5600萬元的募款績效為目標，人力嚴重吃緊與不足，而且依 96學年發展處整年的預算達300餘萬元，但是發展處給予我們社資組的年度募款預算，
只有單單新台幣60萬元，換句話說，社資組的經費，花一元，必須募進100元，由此可 知就連我們處長，都無投資重點部門的概念，遑論其他同仁會給予支援(訪B970505)。
不論是對於現有、潛在捐款者的積極聯繫，亦或是策劃募款專案、勸 募行動策略，舉凡各項與勸募行動相關之業務，在組織部門的職責劃分 下，幾乎由社會資源組全權負責，亦即社會資源組必須獨立完成繁重的勸 募工作，同時達致每年學校所預期的鉅額募款績效。面對如此吃緊的人力 與緊繃的行政資源，就現有的組織編制下已對勸募成員造成莫大的工作負 擔與精神壓力，募款行動身陷舉步維艱之泥濘中。
(四)大學募款機制長期未受學校重視
在國外，社會資源募集的成效對私立大學而言，是一項攸關生存命脈 的大事，同時佔據學校財政收入高達一半以上(楊朝祥，2007)，反觀我國，
長期以來，大學募款僅為私校財源收入之途徑由於過去大學募款始終未受 大學經營者所重視，因此很少大學會將募款與校務發展計畫相結合，並視 為協助興學之有效途徑。然而，就自由大學95學年度整體營運狀況而論，
主要供應學校運作之經費主要有三大來源，學生學雜費占64%、補助及捐 贈收入占19%、以及推廣教育占6%(文件一)，其中，學雜費為最主要的收 入，然而大部分皆用於學生與學校經常性支出上(訪A970227)，實際上校長 能充分運用於校務發展上相當有限，因此真正支持學校興學發展所需之來 源，便為募款所得以及推廣教育收入為主，成為自由大學對外開源的重要 途徑：
學校自籌財源的方式不外乎幾種，各方捐款、學雜費收入、建教合作收入、場地租借收 入、推廣教育阿…，乃至於孳息收入等，但是就我們學校尤其是私立大學，學雜費就不 用說了，每年固定的支出就差不多了，真正有幫助的便以捐贈以及推廣教育了…由百分 比的分布就很明顯了…發展處的經費是由與行政單位共列預算，但是推廣教育的預算卻 是學校額外配置，學校不論是資源或者政策上都比較支援推廣教育而不是我們 (訪B970512)。
對此，黃組長亦進一步提及：「事實上，比較募款收入與推廣教育收 入間兩者的成本效應，以投入與產出而論，募款所得確實是以少量的成本 支出，卻能為學校帶來可觀的收入，既是符合經濟效益，在成果表現上更
對此，黃組長亦進一步提及：「事實上，比較募款收入與推廣教育收 入間兩者的成本效應，以投入與產出而論，募款所得確實是以少量的成本 支出，卻能為學校帶來可觀的收入，既是符合經濟效益，在成果表現上更