資訊能力不足

就國內物流廠商內部資訊化程度不足夠，企業各部門間資訊多以紙本記錄，數位化程 度不高，在跨部門調閱資訊時，常常耗費時間在搜尋與轉換資料上，在講求時效的物流 產業，資訊能力的不足影響業務的推廣與物流服務的維持 ; 另外物流業者在跨國的運輸 上常常與國內外物流業者合作，在跨國與跨公司的資訊整合上也並沒有落實，常常是客 戶詢問貨物現況，物流業者回覆清查後給與回覆，其實物流業者私底下急忙打電話或發 信件確認貨物位置，在現在的資訊程度而言想做到並不困難，但是大多數物流業者都抱 持著得過且過的心態，不想投資於資訊花費。但一味批評也失之公允，在國內倉儲業者 以IBM 401 系統曾建置過ERP系統，但是倉儲廠商建置ERP後，數年間系統轉變為以SAP 與Oracle為主的ERP系統，但重新建置又是一筆花費，在考量後續的生意來源後並未決定 重新建置 ，這是目前對倉儲業者所觀察到的現象 ; 另外資本雄厚的船公司如陽明與長榮 集團，多以本身的資訊人員建置資訊系統，並不與國外合作夥伴使用相同ERP系統。一 般而言國內物流業者的資訊整合程度普遍較不足，且較不願意花費與更新資訊系統提升 服務。

五、 研究結論與建議

5.1 給予我國第三方物流業者建議

5.1.1 利豐為貿易商與第三方物流產業有許多不同，為何可當作我國第三方

物流業者的標竿 ?

利豐雖為貿易商，但擁有供應鏈管理的概念並且勇於當所屬產業的供應鏈領導者目 標與第三方物流業者相同，舉例來說在成衣產業中共有成衣製造商、成衣貿易商、成衣 零售商、與大型品牌成衣設計商等眾多業者，每一間廠商在成衣供應鏈中都試圖增加附 加服務，滿足顧客需求，最終達到擴張版圖的目的，但最後利豐是最成功的，探究其成 功擴張最主要原因為利豐除了增加附加服務外，他的目標是想做這整條供應鏈的領導 者，公司明確的定位為提供整合供應鏈服務的廠商，併購與資訊投資都以此為考量，明 確定位與執行策略讓利豐成為眾所皆知的成衣、玩具與時尚飾品的供應鏈整合廠商，對 照於我國第三方物流業者而言，規模過小，面對已邁向第四方物流的國際大型物流業者 的快速併購毫無招架之力，稍有規模的我國國內物流業者也不具備供應鏈整合觀念，有 業務就作的心態，導致客戶群雜亂，無明確定位、投資與併購多以運輸流程思考，例如 投資車隊與報關行等，定位不明確導致執行也無明確方向，徒花費許多資本與時間。利 豐與第三方物流業者目標相同，應具備供應鏈整合觀念相同，需整合眾多供應商相同，

提供客戶整合供應鏈服務相同，具備這麼多相同點，故本研究採取利豐為本研究標竿企 業。

5.1.2 建議我國第三方物流業者應由本身策略定位專攻某條供應鏈

以利豐案例為依據，先以成衣、玩具產業貿易起家，藉由委外代工廠的經驗中陸續擴 充關於成衣與玩具的產品與製程知識，提供附加服務下版圖漸漸擴張，利豐集團成功完 成下圖 5-1 從原材料至美國地區零售商的利豐貿易佈局，但美國地區零售商至美國地區 消費者區段，美國物流業者佈局已深，利豐無法佔領下，轉而向亞洲玩具市場供應鏈佈 局，首先利豐經銷佔領由亞洲地區代工廠至東南亞地區零售商區段，利豐零售佔領由零 售商至消費者的最後通路區段，在利豐專攻某條供應鏈下成功收取由整合供應鏈網絡而 來的利潤。

圖5-1 利豐於地區別供應鏈佈局圖

資料來源: 本研究

對於我國物流業者服務以航線區別客戶下，服務產業過於雜亂，但基於生意考量不可 能建議捨棄部分行業，因此本研究建議應針對主要客戶從事哪一些產業，對此產業深入 研究此產業的供應鏈整體狀況，例如此產業供應鏈的各區段由哪些物流業者負責，是否 已提供任何增值服務，詳加調查下可得知此產業供應鏈的佔領圖，以圖 5-2 為例，XX 物流主要服務Acer電腦為例，在筆記型電腦的供應鏈中，XX物流佔領區塊為Acer大陸代 工廠至歐洲與美國零售商的一小塊生意，與國際物流業者A激烈競爭，而歐洲零售商至 歐洲消費者端由國際物流業者B佔領，所以國際物流業者在歐美區段的供應鏈搶食大部 分生意，而相信主要原因為國際物流業者的歐洲內陸運輸能力比我國XX物流能力好，

相對於歐美區段競爭激烈，中國地區上從原物料下至消費者端都各由不同的中國物流業 者負責服務，且Acer對中國物流業者信任度並不高，相對而言機會比歐美區域還大。藉 由XX物流的主要客戶產業狀況、與供應鏈上物流業者佈局，可觀察本身對於整合供應 鏈上的優劣勢，藉以擬定未來XX物流業者發展方向，相對於之前以航線區區別客戶，

客戶產業雜亂，對客戶產業不了解與無法提供增值服務的缺點具有指出改進的作用。

圖5-2 服務宏碁的第三方物流業者於筆電供應鏈佈局圖

資料來源: 本研究

5.1.3 由併購整併目標供應鏈

由利豐案例得知併購是一項可以瞬間得到供應鏈整合能力的工具，包含主要供應商、

客戶網絡與增值能力服務的獲得，但是併購並不是漫無目的，利豐選取的客戶都是針對 成衣、玩具與時尚飾品的設計與貿易廠商，無一不是針對增進此三條供應鏈整合能力為 目的，所以針對上例的 XX 物流，欲攻佔的是筆記型電腦供應鏈，則選取的併購對象有 可能是目前正服務於歐洲零售商配送至各門市的物流業者，藉由整合歐洲地區供應鏈，

提供 Acer 有別於其他競爭者不一樣的服務，但有其他人可能會覺得併購耗費資本過大，

不如聯盟，但是依據筆者物流業經驗，我國第三方物流業者規模過小且無特殊能力下，

與歐資企業合作大多破局互相爭奪客戶收場，所以建議應藉由併購取代薄弱聯盟，獲取 全球運籌、供應鏈整合等更多更深層的服務能力，突破重圍爭取一席之地。

5.1.4 了解顧客產品，提供增值服務

以筆記型電腦Acer代工廠共計有 20 多家(包含廣達與仁寶)，在所有這些中國代工廠間 所生產的產品凌瑯滿目，包含最近併購倚天後生產的智慧型手機，如何成功整併成一整 個棧板為宏碁節省物流成本是Acer在代工廠端亟欲追求的，建議XX物流業者應提供的 增值服務包含精確計算貨物材積、節省每一個棧板空間、整併各中國代工廠的所有貨 物、與採取適當包材減少貨物碰撞損壞等服務。另外Acer對於眾多代工廠皆要求下完訂 單就應直接運送筆電至歐洲零售商Ingram Miirco各門市，所以多數代工廠都於歐陸設立 組裝中心或VMI HUB(Vendor Managed Inventory)，且多與物流業者合作設立，這部分如物 流業者具有相關經驗，則可提供更多增值服務，包含國外稅則預估、24 小時清關與連夜

拖車運送服務，以讓代工廠生產組裝順利。另外Acer標榜維修筆電速度在 58 分鐘內就可 以完成，假若是無法立即完成的問題筆電，就會給與顧客一台全新灌好軟體的筆電給與 客戶暫時使用，等維修完成後再交修好的筆電交還給客戶，並取回借予暫用之筆電，如 此的維修服務需要搭配多趟的快遞與大量受訓過的筆電維修人員，也是物流業者另一項 服務機會，只是端看XX物流業者有沒有能力承接。

5.1.5 善用資訊系統整合流程

觀察國內物流業者，因建置ERP所費不貲，大多採取購買單一功能的出貨文件系統，

所需其他功能再自行以資訊人員擴建，在內部搜尋資料尚可應付，但與外部公司連結上 常常產生許多問題，尤其物流流程牽扯許多供應鏈伙伴，如下圖所示，共包含代工廠的 出口文件傳輸、海關資料傳輸與報關業者、貨物儲位與加工進度需與物流中心連線，運 送狀況要與海空運業者、卡車公司與零售商資訊上連結，對規模不大的我國物流業者而 言，與合作伙伴建置資訊系統的確負擔過大，但現行的最大問題在於許多物流業者乾脆 不交換資料，從系統讀出資料再另行整理後給與供應鏈夥伴，耗費時間與人力成本，這 樣的方式無法支持我國物流業者將規模變大與提升物流服務水準，建議應先擴大客戶數 量後，壓低建置資訊系統的成本，並且搭配併購與聯盟的方式同時與供應鏈夥伴更新資 訊系統，共同提升服務水準。

圖 5-3 我國第三方物流業者資料交換流向圖

資料來源: 本研究

5.1.6 建立以顧客為主的彈性組織

以物流產業多以功能別組織為主，以客戶為主的組織結構非常稀少，舉目所見，只見 海運公司為較大型零售商如 Wal-Mart 與 IKEA 成立專案小組競標大型標案，但其專案經 理竟下轄於功能組織部門下，權限守制於功能型部門主管，在面對競爭日漸激烈的物流

市場反應速度緩慢，另外國內的海運承攬運送業者的組織結構與船公司相去不遠，多以 功能別區分，如海運、文件、企劃與資訊部等，在面對激烈變化的物流市場，常見的傳 統型的功能型組織無法應付，此變化趨勢可由國際物流快遞業者 Fedex、UPS 與 TNT 的 組織變化可見端倪，最近三家業者紛紛與大陸業者合資企業收買回採獨資經營，並且將 快遞與供應鏈管理業務整合一起，提供客戶完整的供應鏈管理服務，並且依照國家別整 合單一分區總經理，例如中國華北、華南與華中統合成一位總經理，在各區客戶需要整

市場反應速度緩慢，另外國內的海運承攬運送業者的組織結構與船公司相去不遠，多以 功能別區分，如海運、文件、企劃與資訊部等，在面對激烈變化的物流市場，常見的傳 統型的功能型組織無法應付，此變化趨勢可由國際物流快遞業者 Fedex、UPS 與 TNT 的 組織變化可見端倪，最近三家業者紛紛與大陸業者合資企業收買回採獨資經營，並且將 快遞與供應鏈管理業務整合一起，提供客戶完整的供應鏈管理服務，並且依照國家別整 合單一分區總經理，例如中國華北、華南與華中統合成一位總經理，在各區客戶需要整