通路發展與轉型

由於經濟環境及經營策略改變，冠虹在大陸的經營定位主要可分為兩個階 段。一開始母公司將冠虹定位為生產加工的工廠，並沒有給予太多的關注與資源。

由於冠虹的定位為工廠，故銷售方面的經營心態為「台灣接單、大陸出貨」，藉由 代理商經銷的方式營運。這樣的經營手法與心態導致舊廠不但無法帶動員工士氣 且經營績效不佳，也衍生許多銷售上的困難。廠長：「台商到大陸之前，我想這是 我的疏忽，當時這些子弟兵都是我派過來的，當時定義這裡是個工廠，只要課長 或經理去就可以了，怎麼樣我也不會去就對了，反正廣東廠應該沒什麼困難才對，

也沒有去關心它，後來才知道這個政策是錯的。……就是把它定義為「工廠」，然 後呢，大陸市場有需要，就拿外銷的東西來賣就好，這個錯誤一直到了兩、三年 前才開始慢慢的轉變」。母公司台灣科風正視失敗，經過全盤討論後決定改變冠虹 的策略定位，由單純的工廠策略定位轉變為結合銷售及生產完整經營程序的公司 組織。

冠虹電子有限公司在面對大陸市場實際營運的通路發展上，共可分為三階 段。第一階段透過代理商負責行銷通路，冠虹不直接面對下游零售商或顧客，法 律問題相對較少；第二階段則於大陸全國各地設立零售店面，直接接觸顧客，所 需之人力、財力與物力，以及業務處理問題相對較複雜，例如大陸政府針對市場 管理設有「零售市場監督小組」，負責到各地市場進行抽樣檢測，如果產品不合格，

監督小組即可以要求廠商將產品全國下架，這樣將對企圖長期發展的企業造成嚴 重的損失。因此在想要深耕大陸市場的階段，企業必須對大陸的法律有深入的了 解，並且依法而行，例如在大陸銷售家電產品必須拿到「3Ｃ中國強制認證」¹的合

1 3Ｃ中國強制認證（China Compulsory Certification），按照世貿有關協議和國際通行規則，國家依 法對涉及人類健康安全、動植物生命安全和健康，以及環境保護和公共安全的產品實行統一的強制 性產品認証制度，於 2002 年 8 月 1 日起實施，原有的產品安全認証制度和進口安全質量許可制度 自 2003 年 8 月 1 日起廢止。目前，中國公佈的首批必須透過強制性認證的產品共有十九大類一百 三十二種，主要包括電線電纜、低壓電器、資訊技術設備、安全玻璃、消防產品、機動車輛胎環、

乳膠製品等，凡列入中國強制性產品認証制度目錄內的產品，必須經國家指定的認証機構認証合

格證書作為進入市場交易的門檻，若企業不具證書，則只能以短期獲利的方式經 營大陸市場，甚至導致貨款收不回來等情況。

第三階段則是在歷經第一、二階段後，不斷改善並學習其他企業的經營手法，

透過四個辦事處的協力合作，漸漸將掌握通路的控制力調整到一個比較恰當的權 限範圍，不像第一階段幾乎完全掌控在代理商的手上，但也不像第二階段於各地 廣設店面，甚至與代理商交惡，造成許多訂單的流失。

通路策略的發展會受到國際環境、國內環境、通路結構等影響（翁景民、胡 同來, 2002），而策略的改變亦會影響通路結構與管理的方式。本節將針對個案公 司三階段通路策略的不同，探討通路結構、控制策略、交易管理、通路成員的激 勵與衝突管理五大方面的轉變與影響。

一、 第一階段

冠虹成立時向大陸政府申請可對境內及境外進行銷售，但母公司沒有善用此 優勢，僅將其定位為生產工廠，為科風集團擴充產品線，也就是說，當時台灣科 風設立冠虹廠時並沒有做好用心經營大陸內需市場的準備，雖然所生產的 UPS 仍 然向大陸地區銷售，但其目的不在長期經營，反而以節省勞工成本與增加利潤為 目標，故當時只派遣中低階管理者過去經營冠虹廠，並以遙控的方式做有關於業 務與產品的決策，無直接接觸大陸市場的消費顧客。當時在大陸地區的銷售方式 主要透過代理商代為銷售產品，冠虹扮演準時交貨並收取貨款的角色，至於代理 商如何跟零售商或直接使用者銷售、售後服務、收帳及法律規範等細節均無需負 責。此行銷通路策略對冠虹的通路結構、關係控制與管理將有何影響探討如下：

格，取得相關證書並給予認証標誌後，方能出廠、進口、銷售和在經營服務場所使用。

（一）通路結構

台灣科風與大陸總代理商接洽後，由冠虹負責生產製造並交貨給上海、北京 的幾家代理商，再由代理商交貨給經銷商、中盤商、零售商與顧客（圖 4-1），即 產品由製造者生產到消費者使用的過程中，需經過四階中間商，在冠虹通路發展 的過程中屬於通路長度較長的階段。當中間商的數量愈多，容易導致原始成本與 售價間的差距愈大，且長度愈長，製造商愈不容易控制產品的流程(Kotler, 1994)。

因此，此階段冠虹對於產品如何到達消費者的控制力較小，不容易接觸顧客面，

且因為透過數家代理商、數階段的傳遞，產品在市場上的售價並不統一。

當時冠虹透過數家代理商代為經銷，代理商寡佔其經銷權，通路寬度較狹窄，

因此代理商對廠商及下游中盤商或零售商的議價能力均高，產品買進與賣出的價 格差距甚至曾高達五倍之多。

圖 4-1 第一階段通路結構圖 製造商（冠虹）

核心代理商

經銷商

中盤商

顧客 零售商

（二）控制策略

冠虹與代理商之間雖然互有往來，但關係僅存在於冠虹將 UPS 推銷給代理 商，代理商買斷產品的所有權後，各自的商業活動沒有任何合作與協調，如廠長 所言：「這個廠目前 80%還是做出口，出口的產品要在大陸銷售，必須符合大陸所 制定的行業標準，一開始大家都不重視行業標準，因為我們都是透過代理商，行 業標準都是代理商在處理，如果他有拿到標案，就出訂單給我，我們就做給他，

我是跟代理商收錢，所以代理商要怎麼賣，怎麼建立關係都不關我的事…」。代 理商不會干涉冠虹的生產成本或產品品質，相同地，冠虹對於代理商如何銷售、

銷售給誰或銷售價格如何訂定亦不會有太多的干預，雙方皆不太重視對顧客的售 後服務，以短期獲取最大利潤為目標，沒有長期經營市場的概念，無法共同解決 問題，因此，此時期冠虹與代理商之間的關係係屬於傳統式行銷系統（Kotler, 1994）。

冠虹與代理商簽訂代理契約，契約中表明雙方各自應負的責任與義務，以契 約所載之規範要求對方遵守，例如載明交易價格、貨物運送方式或收取貨款期限 等均明文規定，作為彼此關係管理的方式。

（三）通路成員的激勵

冠虹與代理商之間有明訂之合約，透過合約所賦予的法律權要求代理商遵守 合約內容，另一方面，冠虹亦以價格優惠做為激勵代理商的方式，藉由物質上的 獎賞鼓勵提高代理商的銷售意願，如同 Weitz and Jap（1995）所言，契約式的通路 關係，以激勵性報酬做為管理通路成員最有效的方式，最常使用的方式即為當代 理商向冠虹購買達一定數量的不斷電電源系統時，給予價格上的折扣。

（四）通路衝突

冠虹將訂單上所要求的UPS數量與品質如期地交貨給代理商，再由代理商轉賣 至大盤商、中盤商以至於零售商與最終消費者，這種不同層級間垂直式通路關係 容易產生上下游衝突，造成垂直式衝突的原因主要有目標不相容、對現況認知的 差異與溝通不良（Churchill and Peter, 1998），而冠虹在第一階段造成成員衝突的 原因有目標不相容以及對現況認知的差異。冠虹與代理商之間或大盤商與零售商 間因為目標不一致而產生不愉快，例如冠虹與代理商的目的均是短期內為本身謀 求最大利潤，在消費者願意支付金額一定的情況下，這個目標本質上是互斥，僅 有一方能夠獲得最大利潤，衝突因而產生。另外，對現況認知的差異也是造成彼 此關係緊張的原因之一，例如冠虹與代理商對於買賣價格認知的不同，冠虹認為 自己的產品可以更高的價格賣出，但代理商評估消費者不會願意支付更高金額購 買此產品，故不願意以更高的價格向冠虹買進UPS。

衝突的產生既然無可避免，那麼如何解決便是企業必須面對的重要課題。當 冠虹與代理商之間的衝突愈演愈烈，且在冠虹逐漸正視大陸市場的重要性的同 時，冠虹採取破壞性的衝突解決辦法(Mohr and Spekman, 1994)，即以本身經濟上 的優勢，自行尋找經銷商或大盤商銷售產品，與代理商搶訂單，破壞彼此的合作 關係。

（五）小結

對於剛進入大陸市場的企業而言，以透過代理商的方式銷售雖然為冠虹爭取 到一些利潤空間，但是眼看著大部分的利潤與議價能力均存在於代理商上，且對 於市場無法真正掌控，導致銷售額不如預期，甚至有虧損的情況發生，因此在全 盤檢討過後，毅然決然地結束與代理商合作關係時期。這次的改變係比較屬於二 級變革即多層面，多階層，非連續性且激進的改變，冠虹重新架構對組織的運作

方式，屬於全面性變革（謝金城，2002），在整體通路策略上的作法有大幅度的 變化。

二、 第二階段

科風集團發現無法繼續透過代理商銷售後，不但逐漸與經銷商、大盤商接洽，

科風集團發現無法繼續透過代理商銷售後，不但逐漸與經銷商、大盤商接洽，