大陸台商通路轉型之研究—以不斷電電源系統企業為例

全文

(1)國立中山大學企業管理學系碩士論文. 大陸台商通路轉型之研究—以不斷電電源系統企業為例. 研究生：詹淑婷指導教授：葉匡時. 撰博士. 中華民國九十七年六月.

(2)

(3) 致謝詞在工作一年多後，認知到自己在管理知識上的不足，因此毅然決然的離開工作崗位，回到了校園中，也自此改變了自己的生涯規劃，希望朝一個專業管理人邁進。而在這篇論文的撰寫過程中，也一直秉持自己對品質的要求，雖然過程非常艱辛，但也讓我得到許多。本論文的完成，首先，必須感謝我的指導教授葉匡時博士。感謝葉老師非常嚴謹及細心的指導我的論文，並在未來生涯規劃上給了很多的指引，讓我在寫作的過程中獲得寶貴的知識。口試期間，感謝連勇智及張純端教授提供許多寶貴的意見，使本論文能更加充實與完整。此外，必須感謝於論文撰寫期間幫忙的暐鈞、幸穎與小逼沒有你們熱心的協助，就沒有這本論文，在此謝謝你們！在此也感謝綉雯、孝倫、全哥、美瑛在研究所兩年生活中的陪伴，因為有你們所以這兩年我不孤單，我相信我們會是一輩子的好朋友。另外，更要感謝男友馭宭一直忍受我在論文撰寫期間焦躁不安的情緒以及給我的安慰，沒有你的鼓勵，這篇論文也難以順利完成。最後，我要感謝我的家人。感謝父母我人生的過程中無怨無悔的支持，沒有你們就沒有今天的我，謝謝你們給我的支持。願幸福喜樂常伴你們！詹淑婷謹誌於中山大學企業管理研究所民國九十七年六月.

(4) 摘要高品質的供電系統成為廣大電腦用戶以及其他相關用戶的普遍需求，無論是辦公室自動化、家用和中小企業電腦，或是政府網絡工程的全面架設，皆運用了不斷電電源系統（Uninterruptible Power Systems, UPS）。2006 年，中國 UPS 市場共計銷售 127.9 萬台，銷售額達到 26.1 億元人民幣，在大陸總體經濟成長的帶動下，UPS 每年平均具有 8%的成長，具有穩定成長之發展。本研究根據文獻探討的理論基礎，配合對實務界運作方式的理解，說明大陸不斷電電源系統產業的產銷情形，並深入訪談在大陸投資不斷電電源系統的冠虹電子有限公司負責人，針對冠虹電子有限公司通路轉型的結構、關係控制、通路激勵與衝突管理四大方面進行個案分析，其中通路結構包括通路的長度、寬度與密度；通路激勵包含影響策略與激勵方式；衝突管理則包括衝突發生的原因、型式與解決機制，將理論與企業實際營運相結合。本研究將研究發現冠虹電子有限公司經營大陸內銷市場歷經三次通路結構之轉型。初期藉由代理商進入大陸市場，不直接接觸市場，僅扮演製造商的角色，為較長、較窄通路結構，短期利益為重點的傳統式行銷關係，以價格誘因激勵成員，當關係惡化時，冠虹採取破壞性的解決方式。第二階段於大陸全國各地設立零售店面，並將大陸市場分為相互獨立的四大銷售區塊，禁止跨區銷售的內部協定，使四大區域各自擁有倉庫與銷售系統，為競爭關係，導致區域分銷商之間水平式的衝突，第三階段則以一整個大中華市場的概念進行銷售，雖然仍由四個辦事處處理訂單與銷售業務，但銷售範圍已不受分區限制，通路結構由密集式改為選擇式配銷，且與分銷商的關係改為管理式的垂直系統，故激勵成員的方式不再侷限於價格誘因，更能夠激勵成員共同為目標努力。關鍵字：不斷電電源系統，通路轉型.

(5) Abstract High quality powering systems have become the requirements for computers and electronic devices users. Uninterruptible power systems (UPS) are needed in office automation, home and small and medium enterprise computers and governmental network projects. In 2006, total UPSs sold in PRC exceeded 1,279 thousand units, with a sales value exceeding 2.61 billion RMB. The UPS industry experienced an 8% stable growth backed by economy growth of PRC.. This research served theoretical basis and the understanding of industry practices as the base, describing the business model of UPS industry in PRC. This thesis also contains an in-depth interview with the leader of Powercom Co., an UPS manufacturer in PRC, on topics such as channel structure (length, width and density), relation control, channel motivation (strategy in effect and methods used) and conflict management (reasons, forms and solutions), trying to combine theories and practices.. This study found that Powercom experienced three channel transformations in PRC market. Phase 1: instead of touching the market directly, they entered PRC via an agent, plays only the role of manufacturer – a longer, narrower channel structure, with a traditional marketing relation aims at short-term profits, and price is the incentive. When the relation went down, Powercom took destructive solutions. Phase 2: Retailing channels were established in provinces in PRC, and the PRC market was divided in to four independent geographic marketing sectors, no intersection selling were allowed – allowing the four sections to have their own storage and selling systems and compete with each other, resulting horizontal conflicts between section sellers. Phase 3: the marketing efforts are directed by a Great China concept, although the four offices still in charge of dealing orders and selling, no geographical restrictions exist. The channel.

(6) structure was turned from density to selective distribution. Their relation with distributors are thus turned in to vertical systems, thus common objective, instead of price alone is the incentive to motivate firm members.. Keywords: Uninterruptible power systems, channel transformation.

(7) 目錄表目錄...................................................Ⅲ 圖目錄...................................................Ⅳ. 第一章. 緒論. 第一節. 研究背景與動機 ................................................................................... 1. 第二節. 研究目的 ....................................................................................................... 3. 第三節. 研究流程步驟 ............................................................................................... 4. 第四節. 第二章. 研究範圍 ............................................................................................... 6. 文獻探討. 第一節. 通路角色 ....................................................................................................... 7. 第二節. 通路策略與管理 ......................................................................................... 11. 第三節. 通路轉型 ..................................................................................................... 30. 第三章. 研究方法. 第一節. 研究架構 ............................................................................................. 34. 第二節. 個案研究法 ......................................................................................... 36. 第三節. 研究對象的選擇與資料收集、分析的方法 ..................................... 38. 第四章. 個案公司通路轉型分析. 第一節. 個案公司介紹 ..................................................................................... 41. 第二節. 通路發展與轉型 ................................................................................. 42. 第三節. 個案公司通路轉型分析 ..................................................................... 57. 第五章. 結論.

(8) 第一節. 研究發現 ............................................................................................. 61. 第二節. 管理意涵 ..................................................................................................... 62. 第三節. 研究限制與後續研究方向 ......................................................................... 63. 第四節. 總結...................................................................................................... 65. 參考文獻一. 中文部分 ..................................................................................................... 66. 二. 英文部分 ..................................................................................................... 67. 三. 參考網站 ..................................................................................................... 71. 附錄一. 冠虹電子有限公司簡介 ............................................................................. 72. 附錄二. 訪談記錄 ..................................................................................................... 79.

(9) 表目錄. 表 2-1 通路結構的影響因素........................................................................... 15 表 2-2. 通路結構對通路目標的影響............................................................... 18. 表 2-3. 通路關係管理研究............................................................................... 20. 表 2-4. 影響策略與權力來源........................................................................... 21. 表 2-5. 激勵方式與預期的行為結果的連結關係........................................... 23. 表 2-6. 通路衝突發生原因............................................................................... 26. 表 2-7. 企業轉型的型態................................................................................... 31. 表 2-8. 企業轉型的方法................................................................................... 32. 表 2-9. 企業轉型策略型態............................................................................... 32. 表 3-1. 受訪者資料........................................................................................... 39. 表 4-1. 各銷售通路時期之經營重點與困境................................................... 58. 表 4-2. 各銷售通路時期之通路策略............................................................... 59. 表一. 科風集團持股關係與比例 ......................................................................... 73 表二. 科風集團大陸地區二大生產基地規模 ............................................. 74. 表三. 科風集團公司沿革 ............................................................................. 75. 表四. 科風集團主要營業項目 ..................................................................... 78.

(10) 圖目錄圖 1-1 研究流程................................................................................................. 4 圖 2-1 通路在環境下的運作子系統............................................................... 12 圖 2-2. 消費品行銷通路................................................................................... 14. 圖 2-3. 工業產品行銷通路............................................................................... 14. 圖 2-4. 三種市場涵蓋密度............................................................................... 17. 圖 2-5. 傳統式與垂直式行銷通路系統........................................................... 19. 圖 2-6. 通路衝突型式....................................................................................... 24. 圖 2-7. 衝突程度對通路關係的影響............................................................... 27. 圖 3-1. 研究架構............................................................................................... 34. 圖 4-1. 第一階段通路結構圖........................................................................... 44. 圖 4-2. 第二階段通路結構圖........................................................................... 48. 圖 4-3. 第二階段通路衝突............................................................................... 51. 圖 4-4. 第三階段通路結構圖........................................................................... 53. 圖一. 科風集團 ............................................................................................. 73. 圖二. 台灣科風組織架構 ............................................................................. 76.

(11) 第一章. 緒論. 台商到大陸投資發展初期係以利用低價的勞動力與土地成本為成功要素，但隨著經濟情況的改變，想要在大陸長期經營，並發展其內需市場，通路的建立是不可或缺的重要關鍵。本研究將結合理論與實務，以實際個案為研究對象，瞭解個案公司因應大陸內需市場的通路策略。. 第一節. 研究背景與動機. 升碩二的暑假經由葉匡時老師的安排，讓我有機會前往廣州中山大學與吳佩勛老師進行研究，在學術研究之餘，透過吳老師的介紹到廣東省多間企業進行參訪，以更加深入瞭解在大陸經營的情形。冠虹電子有限公司為一間生產不斷電電源系統（UPS, Uninterruptible Power System）的企業。在參訪的過程中，我發現每間企業都有不同的文化和經營過程，其中，對於生產 UPS 的冠虹電子在大陸地區的通路發展情形最感興趣。冠虹電子為科風集團旗下的一員，科風集團以科風股份有限公司為母公司，三間子公司包括為開拓中東市場而於杜拜設立的蓄源科技股份有限公司、位於西薩摩亞的科風國際股份有限公司，以及為發展能源技術服務業而併購的科冠能源科技股份有限公司。而科風國際股份有限公司底下投資三間公司，分別為位於美國洛杉磯的 POWERCOM AMERICA, INC.以及中國大陸境內的中山冠虹電子有限公司與東莞科風電子有限公司。中國各地區發展迅速，但電力資源卻是很多地區發展的瓶頸。一些地區有時會處於電力短缺的狀態，即使在電力供應正常的城市，市電品質可能也不夠理想。以廣州為例，每年到了 7、8 月份就要限制供電，曾經受過電力困擾的企業對 UPS 的認知度普遍比較高，進而促進了 UPS 的發展金融、電信、政府和製造行業市場構成中國 UPS 市場的主體，合計市占率約為 70%，其中金融市場整體銷售額為 6.6.

(12) 億元人民幣，主要用戶除四大國有銀行外，跨區經營的股份制商業銀行也是一股新興的力量，另外電信行業由於 3G、IPTV 等增加，UPS 年銷售額為 6.9 億元人民幣。隨著企業快速發展，企業對資訊化的依賴程度不斷加深。網路不間斷運行成為企業正常運轉的必要條件，而機房中的資料也成了企業寶貴的財產，從資料中心的核心機房到街道監控攝相機，從電信信號中轉機到超市收銀機等，UPS 皆發揮了不可替代的功效。因此，如何創造一個安全、可靠的電源環境已經成為企業要面對的重要課題。根據賽迪顧問《2006-2007 年度中國 UPS 市場研究報告》，2005 年中國 UPS 市場總體銷售規模為 114.1 萬台，年度同比增長 14%；銷售額達 24.1 億元人民幣，年度同比增幅 8%。2006 年，中國 UPS 市場共計銷售 127.9 萬台，同比增長 12.1%，銷售額達到 26.1 億元，同比增長 8.3%，UPS 不論對企業或個人的重要性與日增加，其在大陸銷售之發展具有穩定成長的現象，UPS 未來不論對市場或產業的影響將逐漸重要，也是本研究的動機之一。根據電源線上網站資料顯示，在大陸地區銷售，行銷通路已成為市場競爭利器之一，各廠商對自身行銷通路的建立已愈來愈注重，通路模式已由傳統「總代理—最終經銷」的單一模式轉向更多樣化發展；目前中國大陸在小功率 UPS 產品的銷管道仍以分銷代理制為主，專賣店、商場、網上售銷為輔，而大功率產品的通路模式則逐漸轉向直銷和商家自建專賣店為主、分銷為輔之型式，加強對通路經銷商的定期培訓，提高經銷商的市場對應能力與技術服務品質，與經銷商建立更緊密、和諧的合作關係。由於在行銷通路與維修服務網點的佈建成功，冠虹成為台商少數可打進大陸內銷市場的重要品牌。企業經營時環境發生變化，為求生存、突破瓶頸，而透過組織調整或目標轉換之策略，改變結構型態，創造出適應未來的新經營模式，使組織更有彈性，能即時反應環境各種變化。企業進入大陸市場，從一開始的經營方式與通路情況，在經歷一段時間的努力之後，為大幅改善競爭績效，通路策略與結構將逐漸轉變為能持續維持企業競爭力的模式，每一階段的改變都將使企業面臨不一樣的挑.

(13) 戰，而持續改革，以發展出更適合的模式。回顧國內有關「行銷通路」之碩士論文，大多偏向以通路策略為主，鮮少以有關於「通路轉型」做為研究標的。每個時期企業的通路策略雖然對於未來發展的情形有深遠影響，然而，環境變化之速度與日劇增，企業為有效因應與永續發展，勢必需有所改變，因此本研究將跳脫定點式的通路策略探討，而著重於面對環境的變化時企業通路策略的改變與結構的轉型。另一方面，目前不論是台灣或大陸對不斷電電源系統的研究，多側重於理工範圍，描述該產業商業行為的專書或碩博士論文甚少，因此，本研究不但探討企業通路轉型的過程，更以實際個案加以輔佐，增加理論與實務的配合性，為本研究之研究動機。. 第二節. 研究目的. 本研究透過理論架構之建立與實務運作程序之探討，說明大陸不斷電電源系統產業的產銷情形，並深入訪談在大陸投資不斷電電源系統的台商，針對其經營策略與困境、通路發展策略與結構等情形加以探討分析，欲將理論與企業實際營運相結合。本研究之研究目的如下：一、根據文獻探討的理論基礎，配合對實務界運作方式的理解，探討冠虹電子有限公司之通路發展轉型歷程與管理。二、以個案公司為例，提供不斷電電源系統業者對於經營大陸內銷市場之通路策略更為完整之思考。本研究欲有助於未來對大陸不斷電電源系統有興趣的企業對於該產業經營大陸市場的通路策略有更深入的了解並提供策略之參考。.

(14) 第三節. 研究流程步驟. 本研究之研究流程如圖 1-1，先確認本研究之問題，發展研究動機與目的，再依據所蒐集的文獻與次級資料發展研究架構，針對個案公司深入探討與分析，最後獲得本研究之結論與建議。. 確認研究問題. 發展研究動機與目的. 文獻資料蒐集. 次級資料統整. 發展觀念性架構. 個案研究規劃. 個案公司訪談. 個案公司分析. 研究結論及建議. 圖 1-1. 研究流程.

(15) 本研究預計採用質性研究的方法進行資料分析，論文的結構總共分為五章。第一章為研究背景與動機、研究目的、研究流程與範圍。第二章主要進行的是文獻探討，探討行銷通路的策略與管理，以及通路轉型與組織生命週期的關係。第三章為研究方法的介紹，說明研究架構、資料的蒐集方法以及資料的分析等。第四章針對個案公司的資料深入探討每一階段通路轉型的策略與管理。第五章主要是對前一章個案分析的結果提出研究發現、研究限制與後續研究方向。.

(16) 第四節. 研究範圍. 個案公司所生產的產品百分之八十提供外銷，僅有百分之二十的部分向大陸市場進行銷售，本研究僅以個案公司銷售大陸市場的通路狀況為研究範圍，將著重於該個案公司經營內需市場的通路轉型策略的改變，關於該個案企業集團銷售世界各地之情形，並不列入研究範圍。通路轉型對許多企業都有不小的影響，但本研究僅以不斷電電源系統企業為探討範圍原因在於不斷電電源系統已逐漸從電腦週邊商品轉為企業保護資料、維持網路安全的重要配備，其發展愈益重要，又加上相關研究不足，因此，本研究以此作為研究標的。.

(17) 第二章. 文獻探討. 通路決策的產生通常考慮的因素包括整體經濟社會發展之外部情況以及企業與通路商間的內部因素，另外企業發展的生命週期影響與通路決策亦有關係，因此，本章將分為三部份，第一節對通路的基本概念加以介紹，包括行銷通路的定義、功能與重要性，說明行銷通路在企業營運中扮演的角色；第二節為通路策略與管理，探討企業選擇行銷通路時之考量因素，並依其考量因素制訂通路結構及控制策略，另外，通路成員間的交易管理、激勵以及衝突管理也是企業通路管理中重要的一環；第三節則探討通路與企業轉型之間的關係。. 第一節. 行銷通路的角色. 不論是生產、訂價與銷售或目標市場的選擇，企業的目的在於將產品順利地銷售，滿足消費者的需求，並在市場上獲得良好的反應，創造銷售佳績，為達此目的，一般企業需透過中間商以大量銷售，即為行銷通路存在的開始，以下針對通路定義、功能與重要性加以說明。. 一、定義相互依賴的企業關係體系參與買賣產品與服務的過程中(Bowersox and Coopper, 1992)，透過一系列的中間機構(Kotler, 1997)，將商品及服務由生產者手中送至最終消費者或產業使用者(Kinnear and Kenneth, 1990)，而代理商與機構間的組織性網路將提供連結製造商與使用者完成行銷目標所需要的所有活動(Berman, 1996)。因此，行銷通路可定義為一群相互依賴的組織（成員）所構成的集合，促使產品或服務能夠順利被使用或被消費(Stern, EI-Ansary and Coughlan, 1996)。通路往往不是由單一公司或企業獨立完成，而是由眾多通路成員所形成的系.

(18) 統或網路。本研究對象雖然有百分之八十所生產的產品均提供外銷，但是本研究所要探討的是個案公司內銷大陸境內的通路情況，即所謂的「內銷通路」。綜合以上對行銷通路的定義，將行銷通路定義為由組織機構所形成的一個組織化網路 (organized network)，將貨品及服務從生產者經由或不經由各種中間機構，送達至最終使用者的整個活動過程。. 二、功能一個完整的行銷通路系統，應包含八種行銷流程(Stern, El–Ansary and Coughlan, 1996)，即實體持有、所有權、促銷、協商、融資、風險承擔、訂購與付款。Kotler (1997) 於此基礎上加入資訊流通，認為行銷通路的功能在於克服將產品與服務由生產者移轉給消費者過程所涉及的時間、空間以及所有權的障礙，使供給面與需求面能妥善配合，故可歸納出行銷通路較重要的功能有下列九項： 1. 實體持有：從原物料到最終顧客間，相關實體產品的儲存與運送。 2. 所有權：在行銷機構間產品所有權的移轉。 3. 促銷：發展與傳播說服性的訊息以吸引消費者。 4. 協商：達成交易中有關價格與其他項目的協議，使所有權的移轉易於實行。 5. 融資：取得並分配資金，以支應行銷通路運作所需的費用。 6. 風險承擔：承擔因執行通路任務而產生的風險。 7. 訂購：藉由通路成員向製造商傳達購買意願。 8. 付款：購買者將購買產品或服務的款項，透過銀行或其他機構支付給銷售者。 9. 資訊提供：選擇並傳播行銷環境中有關潛在與現有消費者、競爭者及其他相關人員的行銷活動資訊。.

(19) 在執行行銷通路功能時，成員間有必須協調完成的流程(flows)，包括向前流動 (Forward flows，實體持有、所有權與促銷)、向後流動(Backward flows，訂購與付款)及雙向移動(資訊、協商、融資與風險承擔)，而不論是執行向前、向後或雙向流程，中間商均需具備三項功能(Churchill and Peter, 1998)，分別為交易功能、後勤功能與便利功能，交易功能為銷售、購買、承擔風險；後勤功能為搭配、儲存、分類及運輸，第三個便利功能係指融資、檢驗產品，並依產品品質分成等級及取得製造業者所需有關市場情況的資訊。. 三、重要性通路系統為一需花時間建立，且不易改變的外部資源，其重要性與製造、研發工程等相當(Corey, 1976)，故若能使通路系統設計及運作得當，將成為公司整體策略良好的連結點，使內外部資源具有一致性。由於市場的高度不確定性，使得通路經營問題愈趨重要(江美姿, 1999)，故在傳統的通路逐漸已為專業經銷商所取代的同時，中間商可以被取代，但其所擔負的功能卻不能被消除(Stern, El–Ansary and Coughlan, 1996)。行銷中介機構的基本角色是將本質上相異的供應品轉成人們所要購買的商品組合。中間商的存在使交易過程簡化，創造了時間效用、地方效用與佔有效用，其重要性如下： (一) 減少交易次數與成本如果市場上有 M 家製造商，N 個顧客，在沒有中間商的情況下需要 M x N 次的交易，如果有一家中間商介於其中，則僅需 M+ N 次的交易。因此，中間商的存在可減少貿易買賣雙方的交易次數及交易所需的人力、物力、財力與時間。.

(20) （二）分類與組合產品線中間商將來自不同製造商的產品加以分類和組合，協助製造商銷售產品，並方便消費者選擇與購買。例如消費者希望有不同品牌、價位、或樣式的同種類商品可供選擇，一般零售店或連鎖店提供不同組合的商品，以便消費者能夠根據自己的需求及預算選購。因此，對消費者而言，行銷通路提供方便取得的功能。另外，消費者對產品的印象與所採用的經銷商有密切關係。產品的售後服務與保證情形均須配合經銷商的條件，產品的包裝與標籤亦需要與通路機構的類型及陳列狀況配合。（三）提供行銷功能許多製造商限於本身的資源，或者因為銷售的範圍太廣、人數太多、無法搜集市場資訊、廣告促銷與提供售後服務等因素，無法對消費端作出正確而立即的判斷，再加上中間機構比較接近顧客與了解市場，有關產品的市場銷售狀況、顧客嗜好及競爭情況的情報，因此中間商常被企業視為重要的情報來源，可有效地執行這些功能，故廠商在擬定行銷或促銷策略時，必須考慮中間商的銷售能力與成本，才能更有效地運作。中介機構使產品或服務的流程順暢，必須消弭製造者生產產品組合與消費者所要產品組合間的差異，使供需得以配合，因為通常生產者會採取大量少樣的生產，而消費者往往需要少量且多樣的購買(Stern, El–Ansary and Coughlan, 1996)。一個企業在其他國家建立行銷通路時，需要花費許多的人力、時間與成本，一旦建立通路系統後不適合任意更改，因此一個完整、有效率且能配合公司政策、目標之行銷通路的建立，對於產品進入新市場是否成功有著密切的關聯。. 第二節. 通路策略與管理.

(21) 通路策略的目的不外乎更有效地滿足消費者不論何時何地的需求，將產品置於方便且可快速獲取之處，為達此目的，企業在設計通路策略時不但需要考量企業本身所具備的資本、組織、生產等能力，亦需針對外在環境的變化而加以修正。另一方面，由於通路的本質複雜，因此企業須協調組織中各成員，才能更加有效地發揮通路功能，為達此目的，應暢通溝通管道，使成員間易於溝通、相互合作，並建立定義明確的層級體系或職權體系，創造激勵通路成員的誘因，以追求整體通路目標。故本節將先探討通路的結構與控制關係後，針對通路管理予以說明，包括如何創造誘因以激勵通路成員和成員之間的衝突管理。. 一、影響策略之因素在面對環境變化，通路成員通常會隨經濟、科技與社會政策等內外環境的改變而調整自身的功能和組織結構(Stern, El-Ansary and Coughlan, 1996)。當通路成員進行修正，以配合環境改變(包括國內環境和國際環境)時，整個通路組織也發生改變。行銷通路策略涉及企業如何將產品送達目標市場，具有兩項重要策略角色：首先，行銷通路是企業重要的外部資源，所產生的通路競爭不僅是公司與對手間，更是通路系統間的競爭。其次，行銷通路具有長期性、更動困難等特性，故研擬策略時必須進行週全的評估(楊必立等, 1999)。事實上，通路系統即是通路組織動態變化的結果(圖2-1)，受到實體、社會、文化、政治法律、技術及經濟的影響，配銷結構受到國内產經狀況的影響，而國內環境為國際環境系統下的一個子系統，當企業要決定其通路策略時必需了解這種環環相扣的情況，包含了總體、個體及五力分析評估的結果綜合，才能制定符合企業目標並帶動銷售成長的策略。.

(22) 實體的. 社會的. 實體的. 國際環境. 國內環境. 通路結構. 配銷通路. 文化. 社會的. 製造商. 批發商. 零售商. 文化. 消費者. 商業部分競爭性通路系統經濟的經濟的. 技術的技術的. 政治法律政治法律. 資料來源：翁景民、胡同來, 2002. 圖2-1. 通路在環境下的運作子系統. 企業對於通路決策的考量因素應可歸納為成本因素、市場因素及決策主管個人因素三大類(郭崑謨, 1987)，成本因素中財務資源的多寡和市場因素裡的控制中間商程度為廠商考慮決定中間商數目之重要因素(Jain, 1990)。當然決定要提供顧客服務水準的高低，包括服務地點的多寡與便利性、顧客的可接近性、服務項目的多寡、與顧客接觸的程度、及服務品質控制標準，也會影響通路成員所採取的策略(Fifield, 1992)。製造商必須做好有關通路的決策，才能有效地滿足顧客的需求。生產者的通路決策包括通路的選擇、分配強度(distribution intensity)、通路方案的評估、通路成員的管理等決策。生產者在選擇通路時有直接銷售或透過中間商銷售兩種選擇，有時可同時見到此兩種通路選擇並存。由上述研究資料可知，通路選擇會受到市場、產品、中間商、環境和企業本身因素的影響。.

(23) 本研究的個案公司在經營大陸內銷市場的通路策略上，因國內環境的變化、與中間商關係的改變及面對大陸市場整體策略的轉變，使個案公司在通路結構上發生三次的變革，通路的結構呈現動態變化的過程。. 二、結構策略結構是一種集合組成關係，具有特定形式、數目與組織(Bucklin, 1966)，製造商、批發商與經銷商等均屬於通路成員(Kotler, 1994)。因此，通路結構是產品或服務由製造者到消費者過程中有關成員階層、數目與彼此間權利義務關係的表現，為群體間表現交換之型態(Stern , EI-Ansary and Coughlan, 1996)。對企業而言，選擇適當的行銷通路，就是決定各種分配功能，應由本身或其他行銷中間機構執行，使整體行銷通路最有效率。一般常用的通路結構分類乃是透過通路長度(length)、寬度(width)與密度 (intensity)來加以區分。所謂通路長度、寬度、密度，係指若干階層 (Level) 的中間商及同一階層中間商的家數。不同的通路結構安排將會影響到廠商對配銷功能績效的控制、運送與溝通效率以及配銷通路成本。. （一）通路的長度通路的長度乃指中間商的層級數目。行銷通路大致可分為四種形式，如圖2-2 消費品行銷通路和圖2-3工業產品行銷通路所示，有直接銷售及間接銷售型態，企業選擇使用何種類型的行銷通路則應考量本身因素而決定。一般而言，在管理上，不論是消費品或工業產品的行銷通路，其長度愈長，廠商就愈不容易控制產品的流程。.

(24) 製造商. 製造商. 製造商. 製造商. 消費者. 零售商. 批發商. 批發商. 消費者. 零售商. 大盤商. 消費者. 零售商. 消費者. 零階通路. 一階通路. 二階通路. 三階通路. 資料來源: Ferrell and William, 2003. 圖2-2. 消費品行銷通路. 製造商. 製造商. 製造商. 製造商. 組織購買者. 配銷商. 代理商. 代理商. 組織購買者. 組織購買者. 配銷商. 消費者. 零階通路. 一階通路. 一階通路. 資料來源: Ferrell and William, 2000. 圖2-3 工業產品行銷通路. 二階通路.

(25) 1. 零階通路：在零階通路中沒有中間商，製造商直接將產品銷售給顧客。 2. 一階通路：在製造商與顧客之間有一層中間商者稱為一階通路。一階通路的中間商可能是零售商、代理商、或經紀商。 3. 二階通路：在二階通路中有二層中間商。最常見的是批發商與零售商。 4. 三階通路：三階通路中有三層中間商。如批發商、中盤商、零售商。表2-1 通路結構的影響因素因素構面. 長通路. 短通路. 小. 大. 分散. 密集. 購買頻率. 低. 高. 平均訂單大小. 小. 大. 體積、重量. 小、輕. 大、重. 易毀壞程度. 不易. 易. 易過時程度. 不易. 易. 單價. 低. 高. 標準化程度. 高. 低. 產品線寬度. 窄. 寬. 產品線深度. 淺. 深. 技術複雜程度. 低. 高. 公司因素. 規模. 小. 大. 財力. 弱. 強. 管理能力. 低. 高. 控制通路欲望. 低. 高. 通路成員因素. 易獲得程度. 易. 不易. 意願. 高. 低. 可提供服務項目. 多. 少. 可提供服務品質. 高. 低. 相關成本. 低. 高. 市場因素. 產品因素. 因素市場規模地理集中程度. 資料來源：Stern, El–Ansary and Brown, 1989.

(26) 在通路結構方面，結構的長短主要受到市場因素、產品因素、公司因素及通路成員(中間商)因素的影響(Stern, El–Ansary and Brown, 1989)，市場因素包括市場的規模、集中程度、消費者購買頻率及平均訂單大小；產品因素有產品的體積重量、易毀壞程度、易過時程度、單價的高低、標準化、技術複雜程度及產品線的寬度與深度；公司的因素則包含公司的規模、財力、管理能力與控制通路的欲望；通路成員的意願、可提供服務的項目和品質及相關成本高低等都會影響結構的長短(表2-1)。當市場規模大、積量較大較重時，為節省運輸成本，應選擇短通路；而公司控制通路欲望愈高，本身的規模、能力愈大且財力愈充足者，其選擇亦偏向短通路。. （二）通路的寬度通路的寬度乃指廠商的產品有幾種類型的通路選擇，為通路的多樣性與創新性，當通路的類型超過一條主要通路，而且將某一產品線產品賣給相同的市場時，即所謂的多通路(Frazier, 1999)。通路類型愈多，通路寬度愈寬，市場涵蓋度愈大，一般而言，消費市場的寬度大於工業市場，即顧客在消費品的通路選擇上多於工業品。寬度的增加，除了可直接的增加製造商的市場涵蓋度外，從製造商對中間商的投入成本來看，銷售分支機構所需固定成本高，而代理商及經銷商所需變動成本高(Jerald, 1987)，因此在決定使用何種通路時，應考量三者間預期績效及總成本而定。. （三）通路的密度認為通路方案中，通路的密度可分為密集式配銷(intensive distribution)、選擇式配銷(selective distribution)與獨家式配銷(exclusive distribution )三種型式(Kotler,.

(27) 1997)，如圖2-4所示。. 市場涵蓋密度. 密集式配銷. ‧‧‧‧‧‧‧. 選擇式配銷. ‧ ‧ ‧. 獨家式配銷. ‧. 資料來源：曾光華, 1998. 圖2-4. 三種市場涵蓋密度. 1. 密集式配銷：在銷售區域內將產品陳列在最多的零售據點，提高產品的能見度。當消費者對地點的便利性有愈大需求時，提供密集式的配銷愈重要。 2. 選擇式配銷：中間商的數目介於密集式配銷與獨家式配銷之間。在選擇式配銷下，製造商不需要將其力量分散到許多的銷售據點，製造者能與所選定的中間商建立良好的關係。選擇式配銷可使製造者獲得比密集式配銷還要多的控制權，並能以較低的成本獲得足夠的市場涵蓋範圍。 3. 獨家式配銷：製造商嚴格限制中間商的數目，只授權數目有限的中間商在他們各自的市場範圍內獨家經銷製造商的產品或服務。通路的密度最主要的影響為市場的涵蓋度，通路成員對品牌的承諾往往來自於契約和投資(Frazier and Lassar, 1996)，這使得高階品牌的製造商可以透過這樣的方式增加通路的密度，以提升市場的涵蓋度。因此，市場密度也決定於通路成員對品牌的承諾。綜合以上論點，曹萱治(2001)以市場涵蓋度、中間商投資、附加價值三構面歸.

(28) 納出通路構面對通路目標的影響(表2-2)，其中通路寬度對通路目標的三構面之關聯性最大，密度次之，長度居末。當製造商追求市場涵蓋度時，應考量通路的密度與寬度。就產品的附加價值的增加而言，則應考慮通路的長度和寬度。當製造商的資源有限，則通路的寬度與密度，會決定其投入成本的高低。表2-2. 通路結構對通路目標的影響. 通路結構通路目標. 長度. 寬度. 密度. 市場涵蓋度. -. 直接影響. 直接影響. 產品的附加價值. 直接影響. 直接影響. -. 對中間商投資. -. 直接影響. 直接影響. 資料來源：曹萱治, 2001. 對廠商而言，選擇適當的行銷通路進入新市場是十分重要的事情。因為所選擇外銷通路服務成本的大小、所執行的功能與效率如何，以及涵蓋的區域大小，都有可能影響銷售量，且通路決策將會影響公司投入資源的多寡與獲利能力。因此，企業必須考慮主觀及客觀因素，以規劃對公司最佳的通路決策。. （四）通路結構的改變為提升企業的市場競爭地位與永續發展的能力，隨著內外環境的變化，有必要使組織與通路結構更為完善合理（Anderson, Day and Rangan, 1997），企業制定通路策略的同時必須要能了解並反應顧客真實的需求，以傳達顧客認為有價值的活動，若通路活動沒有傳達價值給顧客時，企業應將這些活動視為多餘並加以刪除，另外，企業對於組織中人為的限制應勇於突破，並願意挑戰連結所有具有附加價值的活動和過程，也就是說企業所做的努力必須有所選擇，在對顧客有意義且有價值的通路活動上努力。.

(29) 三、控制策略傳統行銷通路(conventional marketing system, CMS)中，通路成員之間雖然有往來，但他們的活動皆各自為政，沒有任何合作與協調，上游廠商會不斷地將貨物推銷至零售商，雙方均不重視服務品質，僅追求短期利益為目標。例如廠商為了提高產品曝光率及銷售額，過度地鋪設產品，零售商間惡性競爭以致於市場的重疊性太高，面對市場的混亂，通路中沒有任何機構或成員能夠解決問題。為了改善傳統通路的缺失，提升績效，通路結構須做適當修正，將通路做水平或垂直的整合是常見的作法。水平行銷系統(horizontal marketing system, HMS)是針對同一階層的兩家或以上的通路成員的組織所形成的合作體系，或是一些不同行業的組合。水平式行銷系統的產生主要是因為合作雙方可以通過資金、技術、人力、行銷等的結合，達到雙贏的局面。. 資料來源： Kotler P., 1994. 圖2-5. 傳統式與垂直式行銷通路系統. 垂直行銷系統(vertical marketing system, VMS)可被分為三種（圖2-5）：所有權式、契約式與管理式。所有權式的垂直行銷系統中，經由前向或後向的整合將生產或運送，此兩連續階段的活動被單一個體所掌握；契約式垂直行銷系統係為通路架構中的獨立企業基於契約整合其計畫，以達到規模經濟與市場影響力；管理式垂直行銷系統中的主導企業，如製造商或零售商等以其市場力量協調貨物的.

(30) 流通。Mohr and Nevin(1990)將其傳統式的行銷系統與垂直式的行銷系統各別分述為分離式(discrete)與關係式(relational)通路結構。隨著注重專業化管理與集中規劃的盛行，垂直行銷系統逐漸取代關係鬆散、各謀其利的傳統式行銷系統。表2-3. 通路關係管理研究. 控制/協調模式. 管理通路方式. 執行通路基礎. 所有權式. 規則、政策、監督. 權力. 契約式. 激勵性報酬. 經銷權. 管理式. 組織文化. 關係規範—信任基礎. 資料來源：Weitz and Jap, 1995. 所有權式的垂直行銷系統以權力作為與通路成員間關係維持的方式，透過企業的規章政策來監督執行的效率，契約式垂直行銷系統則透過經銷權的授予，以報酬強化通路成員間的控制關係，而管理式垂直行銷系統則與成員建立相互信任的協調模式，以組織文化激勵彼此朝相同的目標努力。企業應採行何種控制策略和其本身能力、環境情勢均有相當關係（表2-3）。. 四、通路成員的激勵想要激勵通路成員首先必須找到通路成員的需求和問題，其次提供和這些需求或問題相關支援，最後設立激勵方案(Rosenbloom, 1978 )。企業透過潛在的影響力改變通路成員的行為，其溝通策略包括承諾、威脅、遵守約定、要求、資訊交換和勸告(Coughlan, Anderson, Stern, and El-Ansary, 2001)，並應用不同程度和種類的權力來執行，透過獎賞權取得成員的承諾，以強制的方式威脅通路成員，並以法律規範要求成員遵守合約（表2-4），有關於權力來源的描述如下：.

(31) (一) 獎賞權（reward power）：係藉獎賞鼓勵（包含物質的及精神的兩種）而取得的權力。 (二) 強制權（coercive power）：對他人施予懲戒，或威脅將懲戒，以進行制裁，使之順從的權力。 (三) 法定權（legitimate power）：擔任某職位，而被他人承認與接受的權威（authority），主要憑藉法規而取得的權力。 (四) 參照權（referent power）：由於個人條件（如能力、魅力、智慧等）有過人之處，而受他人喜愛和認同（identify），所產生影響他人的權力。 (五) 專家權（expert power）：因個人具備特殊知識和技能，而產生的權力。表2-4. 影響策略與權力來源. 影響策略. 權力來源. 承諾. 獎賞權. 威脅. 強制權. 遵守約定. 法定權. 要求. 參照權、獎賞權、強制權. 資訊交換. 專家權、獎賞權. 勸告. 專家權、獎賞權. 資料來源：Coughlan, Anderson, Stern and El- Ansary, 2001. 激勵通路成員的目的是希望透過激勵的方式促使成員達到或產生某些行為或績效，Kasulis and Spekman(1980)以及Kelman(1961)影響企圖的研究成果為基礎，將激勵策略以其運作方式分成三類：順從或短期行為的默許、在直接關係的情況下確定或合作、結合目標進行強制或長期的合作。透過這三種的方式，製造商藉由權力平衡狀態與各種行銷活動的連結，進而影響零售商的行為，獲得預期結果。製造商所採用的激勵方式及所屬機制，如下所示：（一）價格誘因(price inducements)類. 1、街頭資金(street money)：提供定額預算，做為零售商協助推廣產品之用。.

(32) 2、免費商品(free good)：銷售達一定價格，則贈送額外的商品。. 3、折扣(discounts)：在期限內購買商品，可獲得價格上的減少。. 4、報帳後折扣(billback and count-recount)：零售商在報帳後進行折扣。（二）配銷誘因(discount inducements)類. 1、存貨融資(inventory financing)：在付款期限內進行存貨融資。. 2、貨架津貼(slotting allowances)：製造商支付零售商保留貨架空間的金額。（三）促進誘因(promotion inducements)類. 1、曆年行銷協議(calendar marketing agreements)：零售商同意以獨家推廣活動推銷製造商的產品。. 2、展示津貼(display allowances)：製造商為促使能在零售商店進行商品展示，給予零售商一定的金額或折扣。. 3、協同廣告與協同行銷方案(co-advertising and co-marketing programs)：製造商與零售商合作，設計並進行廣告與行銷活動。（四）動機誘因(motivational inducements)類. 1、競賽(contests)：依銷售績效給予零售商直接的獎勵。. 2、推廣基金(special promotional incentive factory funds)：提供零售商推廣製造商產品所支出的經費。（五）有效誘因(effectiveness inducements)類.

(33) 1、傳教士銷售(missionary selling)：製造商業務人員和零售商的銷售人員或顧客，共同開發客戶。. 2、實務宣傳(demonstrations)：零售商在店內展示製造商產品的樣本。製造商提供價格或配銷誘因將產生零售商順從的行為，提供推廣性的誘因使零售商對其所銷售的商品產生認同感，而動機誘因和有效誘因則可以同化零售商，讓零售商更加主動願意推銷該製造商的產品（表2-5）。以通路成員關注焦點的比例來看，製造商給予零售商價格與配銷誘因時，雙方會比較重視利潤分配的情況，而給予動機或有效誘因時，通路成員會將注意力著重於營業額的數量，因此時係以銷售數量為衡量指標。表2-5. 激勵方式與預期的行為結果的連結關係激勵方式. 行為結果. 關注焦點的比例. 街頭資金價格誘因. 免費商品折扣報帳後折扣. 順從. 存貨融資配銷誘因. 利益分配（利潤）. 貨架津貼曆年行銷協議展示津貼. 促進誘因. 認同協同廣告與協同行銷方案競賽. 動機誘因推廣基金同化傳教士銷售有效誘因實務宣傳資料來源：Kasulis, Morgan, Griffith and Kenderdine, 1999. 累積數量（營業額）.

(34) 五、衝突管理企業營運時難免與通路成員由於實際情況與預期不同或溝通不良而導致彼此之間緊張的情緒，產生衝突，本節將探討過去學者對造成通路衝突的原因、型式與如何解決衝突的方式。當通路成員由於對目標、觀念、或作法的對立(Walters and Bergiel, 1982)，知覺到其他通路成員從事妨礙或阻止其達成目標之行為(EI–Ansary and Stern, 1972)，導致心理上壓力或緊張的結果(Gaski, 1984)，進而與其他通路成員產生對立的情況，即為通路衝突。. （一）通路衝突型式通路衝突有兩種型式(Churchill and Peter, 1998)，垂直式與水平式的衝突關係 (圖2-6)。垂直式通路衝突係指衝突發生於不同層級間，如製造商與零售商之間，造成垂直式通路衝突的原因可能來自於他們認為對方沒有做好份內的事情，例如當產品銷售不佳時，製造商認為是零售商沒有盡做好推銷的活動，而零售商卻認為是製造商沒有生產顧客想要的產品。. 垂直式通路衝突. 水平式通路衝突. 製造商. 製造商. 衝突中間商. 中間商. 中間商衝突. 消費者. 消費者. 資料來源：Churchill and Peter, 1998. 圖2-6. 通路衝突型式.

(35) 第二種衝突發生的型式是水平式的，即中間商之間的衝突，彼此處於對等地位，相同層級的通路成員所產生的衝突，因負責銷售領域交疊、產品價格不一或競爭策略等原因而發生衝突。. （二）通路衝突原因有多位學者針對通路衝突發生的原因提出見解(表2-6)，從學者的論點裡衝突發生的原因可歸納成以下幾種：. 1、目標不相容由於通路成員所扮演的角色不同，因此所追求的目標不同，例如製造商想以低價政策追求快速的市場成長，而經銷商卻只重視利潤的高低；製造商為了出清舊貨而促銷產品，但零售商卻想以最新商品來提高毛利率。. 2、負責領域不同通路上可能引發衝突的範圍有四方面：（1）服務的人群不同，如大客戶應採用直銷的方式，小客戶則應採用經銷的方式；（2）涵蓋的地區範圍不同，應注意不同經銷商的責任區是否重疊；（3）執行的功能或任務不同，應確切定義通路成員的任務為何；（4）行銷應用的技術不同，如銷售人員之訓練重點不同。. 3、對現況認知的差異即在相同的情況下，通路成員因為認知的差異，而有不同的反應，做出不同的決定，而這些決定有時是互相抵觸的，衝突因而發生。例如零售業者覺得景氣衰退，而減少貨品的採購，但製造商卻對景氣抱持樂觀態度，大量生產。.

(36) 4、溝通不良通路成員間因為資訊傳遞錯誤或資訊不夠流通與透明，沒有將訊息正確地傳達予相關的、有利害關係的成員，而造成彼此誤解與猜忌，導致衝突的發生。如製造商減少供貨量是為了測試市場反應，若溝通不良，零售商則有可能認為是有其他中間商的介入而導致供貨量減少。表2-6. 通路衝突發生原因學. 者. 通路衝突的原因 . 角色不一致資源稀少. . 知覺差異期望差異決策範圍不一致目標不協調溝通困難. Rosenberg and Stern (1971). . 目標不一致範圍分歧知覺不同其他事項. Robicheaux and El-Ansary (1976). . 角色描述不同事件處理的差異知覺差異目標不一致. . 態度上的來源包括：通路角色、期望、認知、溝通、知覺結構上的來源包括：目標分岐、追求自主權、對稀少資源的競爭. Stern and Gorman (1969). Etgar (1979). Bowersox (1980). . 目標不一致範圍、地位角色不一致溝通不良知覺差異觀念差異.

(37) 通路衝突會造成兩種不同的結果(Rosenberg, 1974)，一種是往正向的發展，強烈的刺激促使管理者重視通路成員的互動，進而淘汰不良或落伍的廠商，使企業能適應動態環境中的變化；另一方面則可能導致負面的後果，削弱供應商激勵通路成員經濟性和非經濟性(心理、社會層面)的滿足(Greyskens, Steenkamp and Kumar, 1999)，減少通路成員間的信任與承諾(圖2-7)，對公司帶來傷害，使營運成本提高 (Coughlan, Anderson, Stern and El- Ansary, 2001)，傷害彼此對雙方誠意與善意的信任，進而影響通路成員間的承諾。管理者對於衝突的發生與解決必需加以重視，但不意謂著要全然地避免通路衝突，因為當通路成員改變原有方向，和產生開拓新市場的企圖時，都有可能引發通路衝突，這樣的衝突可能導致企業相互成長。. 通路衝突企業對通路關係中的壓力、挫折與不滿意程度. －. －－信任企業相信彼此的誠意與善意. 經濟性的滿足衝突中的公司具有經濟性的滿足，對財務激勵的方式產生正面有效的反應. ＋非經濟性的滿足衝突中的公司對心理和社會層次的關係，或非財務的滿足產生正面的有效反應. ＋承諾企業期望持續的關係和犧牲. 資料來源：Geyskens, Steenkamp and Kumar, 1999. 圖 2-7. 衝突程度對通路關係的影響.

(38) 當通路面臨外來的威脅，例如另一個更有效率的競爭通路、對他們不利的法令規定或是消費者期望的改變，都將促使通路成員對於共同追求的基本目標，不論是生存、市場佔有率、高品質、或客戶滿意度愈迅速達成協議。. （三）通路衝突的處理通路衝突的解決方法包括建設性的衝突解決機制、破壞性的衝突解決機制及其他衝突解決機制(Mohr and Spekman, 1994)。. 1、建設性的衝突解決機制（1）建立超然目標：透過建立共識的方式，在追求本身利益的同時，又為對方著想，特別是當通路成員面對共同威脅時，愈可能達成這項目標。（2）溝通協調：溝通有助於通路成員間了解彼此的立場與共享的利益(Anderson and Narus, 1990)，某一方願意犧牲自己的利益，遷就對方，與對方合作解決爭執，頻繁的雙向溝通可以讓通路成員達成協調，甚至減少惡性衝突。（3）調停：經由第三方居中協調，鼓勵通路成員充分表達意見，共同協議出彼此能接受的解決方案。（4）仲裁：爭議的雙方將彼此的爭議交由第三方進行裁決，並且遵守最後的決議結果。. 2、破壞性的衝突解決機制（1）權力脅迫：當情況緊急或在重要事情上必須執行不受歡迎的行動時，採取權力脅迫的方式，運用權力來影響他人依其意見而行。（2）經濟制裁：當一方的經濟能力較另一方強勢時，可採取經濟制裁，脅迫對方.

(39) 就範。. 3、其他衝突解決機制（1）靜觀其變：當需要蒐集更多資料或衝突微不足道時，可以靜觀其變。一方面使衝突雙方的情緒冷靜，另一方面，也可使目前的變動趨於穩定，得以協調歧見。（2）部分讓步：當信任對方且願意給對方一個機會或特別需要和諧與穩定時，即使不同意對方的看法，仍然願意在限度內，犧牲自己的利益來滿足對方的利益，以化解衝突。（3）完全讓步：當對方擁有較高的專業能力或是強勢客戶時，即使不同意對方的看法，仍舊不表示意見，而依照對方的要求處理問題，避免直接的麻煩。因環境或顧客需求的轉變，通路成員對於目標、角色、獎賞及所追求利益產生歧見，衝突的發生在所難免，經理人真正要做的不是盡全力消除衝突，而是隨著彼此關係的不同，透過恰當的機制做更有效的管理，以避免因衝突發生停擺、抵制、投效競爭者等不利行為，為企業與其他成員創造更高的效益。.

(40) 第三節. 通路轉型. Andrew S.Grove(1996)於「10X Change」提出「策略的轉折點」，即指出企業之基本構成要素即將發生或已發生變化，亦即舊的結構、經營手法及方式，轉變為新的結構、手法及方式，各種力量的均衡狀態發生了巨變的時候。它並非為一個時間點，而是可能為已發生變化的一段時間。 Grove 認為策略的轉折點源自於決定企業競爭力之六大力量發生巨幅變化，也就是現存競爭者的力量、客戶的力量、供應商的力量、以及其他方式經營企業的可能性(新技術、新手法、新營運規範等的改變而產生的新遊戲規則)、潛在競爭的力量、協力者的力量等產生變動，當經歷環境變遷之轉折點時，企業若在經營策略上有所突破，就能向上攀至另一經營階段，此即可認定為轉型成功；反之，則向下滑落、甚至被環境淘汰出局。 John P. Kotter(1995)指出企業轉型必須按步就班，經歷一連串前後分明的程序，既沒有捷徑也不能跳躍。他提出有效企業轉型的八大步驟： 1.建立危機意識：危機意識關係到了變革行動的配合程度；危機意識越高，變革行動越容易被接受。 2.成立領導團隊：推動變革需要一個彼此互信並有共同目標的領導團隊來強力推動；變革並非全由領導人獨力完成。 3.提出願景：願景可抑制所有支持舊制的力量，並促成成功的轉型的戲劇性變革。 4.溝通變革願景：把願景的力量發揮得淋漓盡致，則必須靠企業或與某項活動有關的大多數人員，都對這個願景的目標和方向具有共同的了解。 5.授權員工參與：企業內部的重大轉型需要很多人協助，否則極難成功。對更多.

(41) 員工進行授權，讓他們執行變革行動，以儘量排除實現變革願景的種種障礙。 6.創造近程戰果：運用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符轉型的系統、結構和政策。聘僱拔擢或培養能夠達成轉型願景的員工。以新方案、新主題和變革代理人，給轉型流程注入新活力。 7.鞏固戰果並再接再厲：改革過程中，非理性與政治性反對力量絕不會完全消聲匿跡。因此，企業需規劃明顯的績效改善或「戰果」，創造上述的戰果，公開表揚、獎勵有功人員。 8.讓新作法深植企業文化當中：文化是領導的一環，結構是管理的工具。文化是一群人的行為規範與共同價值，塑造群體行為模式，文化的重要性在於它有能力影響人的行為、很難改變，而且不易被察覺，所以無法直接解決。轉型策略是企業面臨生存發展的一種思考的過程，在策略的形成上，企業應評估自身所處環境的機會與威脅，及其所處產業的優點及缺點，明確訂出成長目標，進而擬定可採取的發展策略。學者對於轉型策略提出各種不同的看法，分別敘述如下：森口八郎(2002)將企業轉型的型態分為五種，另外轉型的方法分為三類（表2-7、2-8）。表2-7. 企業轉型的型態. 轉型型態. 說明. 行業轉型. 由一種行業轉型至另一種行業. 產品轉型. 行業不變，惟產品改變. 市場轉型. 因幣值升值等因素，由外銷市場轉型為內銷市場. 事業轉型. 行業及產品雖未改變，惟事業內容的性質卻發生改變. 經營轉型. 行業及產品雖未改變，惟經營型態卻發生改變. 資料來源：森口八郎，2002.

(42) 表2-8. 企業轉型的方法. 轉型方法. 說明. 全面轉型. 由A行業(產品)全面轉變為B行業(產品). 部份轉型. 舊行業(產品)仍保留一部份，但大幅度轉變成新行業(產品). 多角化經營. 持續舊行業(產品)的經營，但另外加入新事業(產品). 資料來源：森口八郎，2002 在森口八郎(2002)的觀點裡，市場轉型係指銷售市場的改變，因此通路策略與結構等的改變應屬於企業經營方式的轉型，即企業之行業與產品都沒有改變，而是企業銷售通路之經營決策的不同。然而，陳明璋(1992)將企業轉型分為五種，其內涵如表2-9，由陳明璋(1992)對轉型型態的說明可知，有關於企業行銷方面之轉型從經營體質轉型中分隔出來，將通路轉型歸屬於市場轉型的一種。表2-9 企業轉型策略型態轉型型態. 說明 1.產業間之轉型，如紡織、石化、電子產業之間的轉換。. 產業別、 2.業態轉換，如製造、服務業之間轉換。產業型態轉型 3.其他如多角化經營或縮小事業範圍。 1.如獨立店往加盟店的改變。 2.垂直與水平方式整合。經營型態轉型 3.與其他事業整合、合作開發、成立策略聯盟。 4.併購與被併購。 1.產品線結構的調整。 2.產品品質之提升。產品轉型 3.提高產品附加價值。 4.新產品開發。.

(43) 市場轉型. 品牌、通路、目標顧客、銷售方式等行銷面的改變。 1.除行銷功能外，企業之改善與調整。. 經營體質轉型. 2.生產技術、設備、程序之改善與改變。 3.研究發展、人事財務功能的加強與改善。. 資料來源：陳明璋，1992 企業計畫性轉型按其所牽涉的規模大小可區分為二種（謝金城，2002），一級變革即是線性且連續性的改變，組織僅作功能上的改變，並非全面性的變革。二級變革即「突變」，是多層面，多階層，非連續性且激進的改變，會重新架構對組織的運作方式，屬於全面性變革。企業通路轉型多屬於一級變革，由原本的模式配合環境、通路成員的需求而逐漸改變。.

(44) 第三章. 研究方法. 本章分為三節，第一節說明本研究之研究架構；第二節說明所採用之研究方法；第三節說明所選擇之研究對象與資料收集的方法。. 第一節. 研究架構. 本研究目的在於將理論與企業實際營運相結合，故根據文獻探討中各學者對通路定義、策略與管理所提出的見解，本研究將個案公司通路轉型的情況依通路結構、關係控制、通路激勵與衝突管理四大方面進行個案分析，其中通路結構包括通路的長度、寬度與密度；通路激勵包含影響策略與激勵方式；衝突管理則包括衝突發生的原因、型式與解決機制。除依此四方面對個案公司進行分析外，並探討這四方面對個案公司的影響。. 通路關係. 通路策略與結構. 傳統式所有權式契約式管理式. 通路長度通路寬度通路密度. 通路激勵通路衝突. 價格誘因配銷誘因促進誘因動機誘因有效誘因. 原因形式解決機制. 圖 3-1. 研究架構.

(45) 根據第二章的文獻探討，提出本研究之研究架構。其架構圖如圖 3-1 所示。本研究之研究構面包括通路策略與結構、通路關係、通路激勵與通路衝突，各構面的關係說明如下。一、通路策略與結構通路結構包含通路的長度、寬度、密度。企業的通路結構反應通路策略，故可以透過通路結構，來探索通路策略的得失。二、. 通路結構對通路關係通路結構決定和通路成員互動的通路數目。對短期績效和長期的通路關係，. 有一定程度的影響。三、. 通路結構對通路激勵結構的長度、密度、寬度，決定企業對通路成員的投資，以及激勵成員達到. 目標所能獲得獎勵的方式。四、. 通路結構與通路衝突結構的運作因而產生通路水平衝突與垂直衝突，甚至有害於企業透過通路成. 員來達成的目標。然而，衝突的解決又會交互影響到原本的通路結構，創造更符合企業運作的模式。五、. 通路關係與通路激勵企業與通路成員的關係使激勵的方式有所差異，而鼓勵通路成員的績效表現. 使其能夠與企業互利共享，也將會提升通路間關係。六、. 通路關係、通路激勵與通路衝突某種程度上的衝突可產生成員間良性的競爭，因此如何透過通路關係與激勵. 方式來維持良性的衝突，不傷害企業利潤與通路關係，是值得探討的課題。.

(46) 第二節. 個案研究法. 質性研究係指在社會科學及教育學領域常使用的研究方法，通常是相對量化研究而言。質性研究實際上並不是一種方法，而是許多不同研究方法的統稱，其中包含民族誌研究、人類學研究、論述分析、個案研究等。量化研究注重研究對象、研究問題的普遍性、代表性及其普遍指導意義，而質性研究則注重研究對象、研究問題的個別性、特殊性，以此發現問題或提出發現問題的新的角度。另外，量化研究比較適合於宏觀層面的大規模的調查與預測，而質性研究比較適合在微觀層面對個別事物進行細緻分析。基於本研究係對研究對象發生、發展的過程進行深入的研究，具有動態性描述，且以個案公司之個別性、特殊性，發現問題並驗證相關管理理論，因此本研究採質性之研究方法。個案研究(case study)是質性研究法中的一大主流，採用整體(holistic)的觀點來研究社會現象(Goode, William and Hatt, 1952；Mitchell, 1983；Clandinin and Connelly, 2000)。社會情境是複雜的，無法被簡化為幾個不變的公理或定律，因此，個案研究所關心的是生活中的經驗(Stake, 1978；Clandinin and Connelly, 2000)。其次，個案研究以故事作為表現的形式，以故事的方式表現訪談過程或觀察的結果，有主角、有情節、有故事背景等。個案研究法為實證的研究方法（Yin, 1984），以現實生活環境中的當前現象做為研究對象，針對某些組織、群體或者系統做廣泛而詳細審視的敘述（Harrison, 1988；Kling and Iacono, 1984），希望捕捉重要問題的複雜性，沒有變數操控、實驗設計或控制（Buckley, 1976；Benbasat, Goldstein and Mead, 1987；Kling and Iacono, 1984）。由學者的論點可知個案研究偏向自然主義(naturalism)，傾向客觀觀察受訪者在訪談中的所有回答，並以此為依據作為推論的根基，透過解謎(puzzle)的方式拼湊出真相(truth)，因此研究者必須去檢驗受訪者所談的內容，保持客觀、中立的距離，進行理性的分析，以便求取更可信的事實。.

(47) 個案研究法是一種內容廣泛的研究策略，當研究者要回答如何（How）或為何（Why）的問題，且對此事件少有或未曾加以控制時，則個案研究法是較佳的策略（Yin, 1994）。個案研究法可分為描述性（Descriptive）、探索性（Exploratory）、與解釋性（Explanatory）等三種個案研究目的（Yin ,1994）。描述性個案研究法的目的在於當研究缺乏相關理論基礎時，將實務上所發生的複雜現象予以完整的描述，可作為後績研究延伸或建構理論的基礎;當研究者缺乏明確的研究問題時，就可以採用探索性個案研究法，目的在於發掘各種現象發生的原因與方向，以定義問題與後續研究的假說，提供進一步的想法；解釋性個案研究法主要是引用不同的理論觀點來解釋一個現象的因果關係（Yin,1993）。由於企業轉型與通路理論相當成熟，本研究欲將理論與現實作對照，極需針對此一現象加以記錄，對相關理論進行檢視，以作為後續相關理論建構與發展之起點，故本研究採取解釋性個案研究法﹙Exploratory Case﹚作為本研究之研究策略。本研究將針對個案公司的實際經營經驗來收集相關資訊，沒有事先設計任何的變數操控或控制，必須對個案公司有詳盡而廣泛之描述，並與理論相配合為本研究之挑戰之處。.

(48) 第三節. 研究對象的選擇與資料收集、分析的方法. （一）研究對象的選擇本研究以科風集團旗下公司－冠虹電子有限公司為研究對象。科風股份有限公司透過第三地投資位於大陸廣東省中山市火炬開發區的冠虹電子有限公司，作為該集團經營大陸市場的重要據點。科風（PCM）集團生產的UPS目前遍佈美國、巴西、澳大利亞、義大利、西班牙、俄羅斯、日本、印度、泰國、菲律賓等全球七十多個國家，在全球UPS市場中保持領先地位，為UPS領導品牌之一，全球銷售額每年以超過20%的幅度迅速增長，並在俄羅斯、泰國、韓國等地的年度銷量及市場佔有率均排名第一，每年有超過50餘個國家的300萬用戶選用PCM UPS。雖然對於大陸境內用戶來說，科風集團的不斷電電源系統品牌PCM不如APC響亮，但仍是緊隨其後的全球排名第二的小功率UPS製造和供應商，2006年全球UPS年產量約 3000萬台，而PCM公司年產300萬台UPS，全球市場佔有率達百分之十。在大陸市場方面，因為冠虹遲至2001年才進軍中國市場，與其他已經深耕中國市場已久的品牌來說，冠虹在中國市場的起步算是非常晚，但近年來的平均營業成長率可達30%，可稱為大陸不斷電電源系統產業中的新起之秀。從2001年發展至今，冠虹面對中國市場的改變，必須持續地將通路轉型以適應市場的發展。因此，本研究以冠虹為中國不斷電電源系統市場通路轉型的研究對象。. （二）資料收集的方法本研究初級資料及次級資料取得來源如下： 1.. 初級資料透過觀察法與深入訪談的方式與本研究個案研究對象進行資料蒐集。在訪談.

(49) 的過程中瞭解個案的實際通路經營與轉型模式，進而對本研究的問題做概括性且較為詳盡的解答。此次訪談主要是研究者利用較寬廣的研究問題作為訪談的依據，導引訪談的進行，其用字及問題順序並不受到太多侷限，最主要的內容必須與研究問題相符，問題的型式或討論方式則採取較具彈性的方式進行，所以研究的可比較性可能降低，優點是可以提供受訪者認知感受較真實的面貌呈現。研究者除現場做筆記，也以錄音機進行錄音，方便訪談後進行摘要整理，作為日後資料整理、分析與查證的基礎。本研究透過與冠虹電子有限公司的游廠長及副廠長（表3-1）深度訪談的方式作為資料搜集的主要來源，以開放式問題為主軸，配合研究目的與架構，於過程中了解個案公司的實際經營狀況，並以次級資料、個案公司財務報表、財務報告書為輔，探討冠虹電子有限公司在大陸地區銷售通路策略轉型的原因及狀況。游廠長及副廠長為長駐中山冠虹的高階管理者，管理冠虹長達六年之久，與早期兩年一輪的低階管理者不同，對冠虹有深入的了解，因此可高度忠實呈現冠虹的經營與策略狀況。表3-1. 受訪者資料受訪者職稱. 受訪時間. 受訪地點. 中山冠虹電子有限公司廠長. 2007/08/15～. 中山冠虹電子有限公司辦公室. 中山冠虹電子有限公司副廠長 2.. 2007/08/18 2007/08/15. 中山冠虹電子有限公司辦公室. 次級資料次級資料來源方面，來自相關研究的期刊、全國碩博士論文資訊網論文、相. 關書籍、媒體的報導、網路資料，以及企業的官方網站等。.

(50) （三）資料分析的方法質性訪談的資料分析通常需要利用研究者所採用的理論架構為基礎，將問題的反應做分類。進行質性訪談後，在分析資料之前必須先進行「逐字稿的建立」；將所有訪談的口語資料、情緒反應及其相關訪談情境付諸於文字表達，建立完整詳細的逐字稿，完成之後才能著手進行資料的分析。一般而言，質性資料的分析方法大致分成四種「內容分析法（Content analysis）」、「樣版式分析法（Template analysis）」、「編輯式分析法（Editing analysis）」及「融入／結晶化分析 ( Immersion / Crystallization analysis )」( Mille & Crabtree, 1992 )。樣版式分析法主要是建立在既有的理論、行為模式等等架構觀念下所發展出來的分析方法，它並沒有固定的登錄手冊，而是根據理論將訪談內容作概念化的分類，並將分類結果加以詮釋，此法必須一再地回到訪談逐字稿進行文字、情境等檢視及修定，再進入詮釋的階段，將內文安插至所詮釋的架構內加以表達，所以稱之為樣版式分析法。編輯式的分析法更朝向主觀及詮釋性的分析意念，研究者根據歸納紮根原理，像編輯一般，剪輯、安排本文的呈現，直到詮釋者探尋出有意義的類別和關聯，將重新編輯過的訪談資料以不同面貌加以呈現。本研究的分析法以樣版式分析法為主，從錄音的內容中做出詮釋，然後再搭配編輯式的分析法，以通路結構（長度、寬度與密度）、控制策略、影響通路激勵的策略與激勵方式、通路衝突的型式、原因與解決機制配合通路轉型的型態做更進一步的探尋與分析。.

(51) 第四章. 個案公司通路轉型分析. 科風集團以臺灣為亞太區首要生產基地，向全球各地銷售 UPS，近年來，科風集團面對大陸國內外各知名品牌 UPS 廠商的激烈競爭及市場需求旺盛，努力增加國內市場銷售額。本章將簡介冠虹在通路上的發展，並配合理論與訪談內容將冠虹三階段的通路轉型以通路結構（長度、寬度與密度）、控制策略、影響通路激勵的策略與激勵方式、通路衝突的型式、原因與解決機制配合通路轉型的型態加以分析，最後總結這三階段的通路轉型歷程。. 第一節. 公司簡介. 冠虹在銷售通路的轉型上歷經三個階段：初期藉由代理商進入大陸市場，僅扮演製造商的角色，不直接接觸市場，通路模式為傳統「總代理—最終經銷」的單一模式；後來對自身行銷通路的建立已愈來愈注重，轉向多樣化發展，以完善的公司組織進行明確區分市場的銷售模式，第三階段則以一整個大中華市場為概念來進行銷售，在小功率 UPS 產品的銷管道仍以分銷代理制為主，專賣店、商場、網上售銷為輔，而大功率產品的通路模式則逐漸轉向直銷和商家自建專賣店為主、分銷為輔之型式，加強對通路經銷商的定期培訓，提高經銷商的市場對應能力與技術服務品質，與經銷商建立更緊密、和諧的合作關係。目前由於在中國大陸行銷通路與維修服務網點的佈建成功，冠虹成為台商少數可打進大陸內銷市場的重要品牌。1997 年底 PCM 公司正式進入中國大陸市場，於上海、成都、北京和華南成立四個辦事處以提高市場佔有率，以全面開拓 PCM 公司在中國的行銷，並進一步加快本地化，積極進入大陸各行業市場，目前每年在中小功率產品市場銷售額快速增長，近幾年銷售量以 30%成長率上漲。針對中國大陸幅員廣闊，各地區各行業用戶要求差異化也較大的現狀，冠虹因地制宜，按行業地區來劃分，在各個市場找到核心代理商，一起開拓市場，共同成長和進步。.