通路策略(Place)

假設5：兩組學生在通路策略上不會呈現顯著差異

由於通路策略每一期的決策都可能呈現不同狀態，本節將採質化的描述故不進行檢定。

首先檢視在D 市場 T 組與 X 組的整體行銷組合執行結果，製表如下：

表4.13：D 市場整體銷售表

組別 T X

通路 直銷 經銷 直銷 經銷

投入 (K $) 30366 / 43.57% 39326 / 56.43% 33134 / 51.41% 31315 / 48.59%

銷售數量(K 個) 7038 / 29.43% 16874 / 70.57% 8094 / 41.95% 11200 / 58.05%

銷售金額 (K $) 274965 568839 302289 390974 產出/投入($/$) 9.05 14.46 9.12 12.49

淨利 (K $) 92302 73412

淨利/投入(ROI)

上表代表T 組與 X 組在 D 市場各隊投入行銷組合經費的總和、以及營收與利潤的總和。

說明：

在通路項目中，「直銷」指該組的策略以直銷通路為主，「經銷」指該組的策略以經銷通 路為主，「並重」指兩個通路的經費相同或是差異在10%內，「完全經銷」指從產品進入 市場到期末都僅有經銷通路，「直銷轉經銷」指在模擬進行中逐漸將通路的重心由直銷 轉到經銷，「轉完全經銷」指新產品進入時是兩通路並用，但在中期將直銷通路完全捨 棄。定價設定項目是比較直銷設定價格與經銷設定價格，「正常」指直銷價格與經銷價 格有一定區隔，大約在15%到 25%間，「接近」指價差在 10%內，「相同」指定價完全一 樣，「差異大」指價差在 25%以上，通常對經銷商價格會比直銷價格便宜，原因有二：

第一是對經銷商的出貨量較直銷大，可以獲得較深的折扣，第二是經銷通路本身必須投 入一部分的資源，例如銷售人員、廣告、技術資源等等，比較低的價格代表將利潤留給 經銷商，但經銷商想要拿到這些利潤就必須去建立上述的資源。假如採取直銷通路，這 些資源就必須由製造商或原廠自行建立，成本就會反映在售價上。

由上表可以看出兩組學生的策略不同。在T 組中唯一失敗的 T2 隊是唯一採取並重策略 的。其餘成功的12 隊中，僅有三組(25%)採取偏重直銷策略，其餘 9 組(75%)採取偏重 經銷的策略。X 組主要傾向直銷，12 隊中有六隊(50%)主推直銷策略，僅有兩隊(17%) 採經銷策略，另有4 隊(33%)採並重策略。將 T 組與 X 組的通路策略表與新產品進入結 果表相互參照可以發現，所有採並重策略的隊伍在第八期都失敗。接下來將繼續對各隊 的行銷組合策略進行探討。

關於失敗隊伍的討論

在T 組 13 隊中只有一隊在第八期時被宣告失敗，失敗的這一隊是第二隊，也就是在上 表中通路策略採並重的隊伍。由於第二隊的通路設定與價格設定的數值非常接近，本研 究假設T2 隊其實沒有通路與定價策略，從原始報表可以了解，T2 隊在進入市場該期(第 三期)的直銷經銷經費設定完全相同，而定價設定為直銷每個 69 經銷每個 60 的超高價，

在次期(第四期)即修正為 35 與 33 的低價，價格下修後立即造成需求大增，T2 隊也以相 當快的速度提升產能(第三期 50K - 第四期 100K - 第五期 300K - 第六期 500K - 第七期 650K - 第八期 1100K)，但產量卻未能跟上以獲得規模經濟的好處，在第六期時僅生產 250K(產能有 500K)，第七期時擴充產能到 650K 且全量生產但同時又大幅提高售價 22%(由 36 提升到 44)，雖然大量提高 Sales Forces 的投入(增加 200%)，但無法提升銷售，

在第七第八兩期造成大量的庫存，將整個產品線的財務拖垮。

分析 T2 隊失敗的原因主要是沒有運用經濟學均衡分析中供需都增加的情況來考慮價格 的可能走向，因此沒有做出正確的價格策略。除了產品本身價格高低設定有誤，在通路 的定價上直銷與經銷差異太小也是問題。這顯示 T2 沒有真正的行銷策略。類似的狀況

發生在X1 與 X7 兩隊，也是直/經銷通路經費與直/經銷通路價格設定成一樣，表示這兩 隊完全沒有通路策略。另外在X3、X4、X6、X7、X11 這幾隊都發現直銷通路與經銷通 路定價相等或非常接近。這個現象表示X 組的學生可能對通路的操作比較不熟練。