逢迎討好策略

逢迎討好策略(ingratiation)是指當部屬對其主管有所求時，會讚美、迎合主 管，讓主管對他(她)有好的印象，使得此部屬的要求能獲得主管的支持與贊同 (Falbe & Yukl, 1992；Blickle, 2003)。

過去關於逢迎討好策略的研究中發現，當部屬使用愈多此項策略，主管在 評量績效時，將給予該部屬愈好的工作績效分數。Kipnis 與 Schmidt(1988)透過 因素分析，將使用印象管理策略的員工分成四類─強制要求型、逢迎討好型、理 性說明型與旁觀者型，並利用基層員工、基層主管與高階經理人三種樣本探討印 象管理策略類型與工作績效、薪資及工作壓力的關係。該研究結果發現，在基層 員工的樣本裡，逢迎討好型的女性員工會在績效評量時，獲得較好的績效分數。

Wayne 等學者(1997)也透過問卷的方式，探討六種印象管理策略對工作績 效、升遷評估與薪資的影響。該研究請同一組織內的1,413 位員工及其直線主管 填答問卷(其職位包括管理部門、財務部門、行銷部門、工程部門及研發部門)，

結果發現，當部屬使用較多的善意策略(逢迎討好策略的一種)，主管會較喜愛此 部屬，同時會認為此部屬與其較相似，所以在評量此部屬的工作績效時，會給予 較好的績效分數。

Judge 與 Bretz(1994)的研究則透過 1,561 位大學畢業生填答問卷，經由分析 問卷之後發現，當部屬使用愈多的主管導向策略(類似逢迎討好策略)，將會獲得 較高的外在工作成就(例如：工作績效、升遷與薪酬)與內在工作成就(例如：工作 滿意度與生活滿意度)。因為主管導向策略是指部屬討好諂媚主管以獲取他(她) 的喜愛，進而讓此部屬獲得較高的工作成就。

學者也透過縱貫的研究，發現員工的逢迎討好策略的確會影響稍後的主管 績效評量。例如Wayne 與 Liden(1995)先請兩所大學裡的 111 位職員在上班的兩 週後與六週後填寫印象管理策略問卷，六個月後再請其直線主管填答績效評量問 卷，發現當部屬使用愈多的主管導向策略，主管會較喜愛此部屬且認為該部屬與 他(她)較相似，因此在績效評量時，會給予該部屬較好的績效分數。

Gordon(1996)與 Higgins 等學者(2003)透過統合分析(meta-analysis)皆發現，

逢迎討好策略是最能讓使用者獲得較好工作績效分數的策略(r 分別為 0.11 與 0.35)。此外，Rao、Schmidt 與 Murray(1995)的研究發現，當部屬讓主管對他(她) 形成好印象以實現個人目標(例如：獲取個人利益、獲得工作上的援助與獲取好 的工作績效)，此部屬將使用愈多的逢迎討好策略，以利於達到個人目標。

為何當部屬使用愈多的逢迎討好策略將容易獲得到主管的喜愛呢？這是

因為當部屬使用逢迎討好策略時，基於Heider(1958)的平衡理論(balance theory)，

主管就會以增加對此部屬的喜愛作為回報。平衡理論是指當某甲相信某乙喜歡他 (她)時，某甲就會較喜歡某乙(Ralston & Elsass, 1989)。因此，當部屬為達目的而 讚美、奉承主管時，將會讓主管誤以為他(她)受到部屬的愛戴，基於平衡理論，

主管將會以增加對此部屬的喜愛作為回報。而當主管較喜愛某位部屬時，主管通 常會在認知印象處理的過程中，儲存此部屬工作表現好的部份而忽略工作表現差 的部份，進而造成主管評量此部屬的工作績效時產生偏誤，使得此部屬獲得較好 的績效分數(Robbins & DeNisi, 1994)。除此之外，當主管較喜愛某位部屬時，此 主管也會較信任此部屬(Thacker, 1999)，提供該部屬較多的資源和給予較多的支 持，因而讓此部屬能有較好的績效表現(Feldman, 1986)。

過去的文獻也發現當主管喜愛某位部屬時，該主管易在評量該部屬績效 時，給予較好的績效分數。Varma、DeNisi 與 Peters(1996)請一家跨國企業的 112 位低階主管填答問卷，該研究發現，人際情感對於工作績效有顯著的影響。另外，

Bates(2002)請美國南部某一州的州政府低階主管填答問卷，該研究發現，當主管 愈喜愛某位部屬，該部屬愈能在績效評量時，獲得較高的績效評量分數。

當部屬運用逢迎討好策略時，除了能增加主管對其喜愛程度外，也能透過 影響主管認為他(她)與該部屬的相似性來影響績效評量。因為基於自我確認理論 (self-verification theory)，人們通常會較認同支持他(她)們觀點的人，且較易被他 (她)們所吸引(Wayne & Liden, 1995)。人們通常也認為自己與那些表現出好行為 的人較為相似(Wayne et al., 1997)，例如：讚美他人、給予他人協助等等。因此，

當部屬使用逢迎討好策略時，主管會認為此部屬與他(她)較為相似。

Byrne(1971)所提的相似假說(similar-to-me hypothesis)指出，主管通常給予與 自己較相似的部屬較高的評價。此外，人們基於維護自身形象，往往會將自身的

形象視為標準(Wayne et al., 1997)，且對於自身形象給予較正面的評價(Atwater &

Yammarino, 1992)。此外，人們通常透過與標準的比較來認識他人(London &

Smither, 1995)。因此，當主管認為某位部屬與他(她)較相似，也會認為此部屬與 標準較接近，因而在績效評量時，會給予較正面的績效分數(Wayne et al., 1997)。

同樣地，Strauss、Barrick 與 Connerley(2001)的研究也發現，當主管認為某部屬 的人格特質感覺上與他(她)較為相似(perceived similarity)時，該部屬將會獲得較 好的工作績效分數。

綜上所述，當部屬使用愈多的逢迎討好策略，將會增加主管對於此部屬的 喜愛程度、信任程度與提高主管與此部屬的相似性，進而影響主管對部屬的績效 評量分數。因此，本文提出假設如下：

假設1：部屬的逢迎討好策略與主管的績效評量有正相關。