研究者綜合以上各研究者認為衝突產生的原因，即是以學校組織中互動因素得 七項因素為主，分列如下：
一、資源及利益有限而造成分配不均 二、角色及責任歸屬不夠明確
三、績效與獎勵標準不一致 四、不合理的權力主張與要求 五、溝通不良而造成誤會 六、行為或言語態度不合宜 七、觀念或工作方法不一致
四、衝突管理策略
過去許多關於衝突管理模式或風格之相關研究，都將其視為單向度之行為，只
有合作與競爭兩種選擇。這種一分為二之分法，實在難以描述複雜的衝突管理行為。現今面對社會的快速變遷，教育工作已趨於多元化且複雜性相對提高，在學校經營 管理所衍生各面向組織衝突問題勢必更加棘手，為了學校的永續發展，深入的了解 衝突產生的原因應該將成為學校行政研究的另一焦點，以下就針對衝突管理策略之 概念概述如下：
一、Blake 與 Mouton(1964) 方格衝突管理模式
團體衝突的行為反應模式大多均以 Blake 與 Mouton(1964)的研究為基礎，而其 研究中更發展出一種代表衝突型態的方格衝突管理模式，其情形如圖 2-1 所示。其 主要的概念為：當人類面臨衝突情境時，至少須考量兩個因素：衝突當事人及衝突 結果。在此衝突方格管理理論中是以關心他人為縱座標，關心結果為橫坐標。橫座 標 1 至 9 點表示關心結果程度由低而高；而縱座標 1 至 9 點亦表示關心他人程度由
17
18
解決，並會深入探討衝突產生的原因，終而獲致最佳的滿意方案。
二、Thomas 雙向度衝突管理模式
Thomas（1976）曾提出「雙向度衝突管理模式」。此研究中最大之不同點在於用
「果決程度」和「合作程度」兩個向度來探討應付衝突的管理模式，利用這兩個向 度的不同組合即衍生出五種應付衝突的管理模式，分別為競爭、退避、順應、妥協 與統合等五種方式，如圖 2-2，並逐一說明此五種衝突管理模式。
（一）競爭：高果決低合作型。只想維護自身之利益，完全毫不考慮到對方之要求，
非爭個你輸我贏不可，有時甚至會犧牲對方以成全自己，甚至尋找代罪羔羊。
（二）逃避：低果決低合作型。雙方均不願面對衝突的產生，在表面上看起來似乎 並沒有衝突的產生，但在實際上卻是暗潮洶湧。
（三）順應：低果決高合作型。在面對問題時採取消極合作態度想藉此平復衝突狀 況，甚至為了滿足對方，將對方之利益擺在己身利益之上，可能的做法包括犧牲自 己成全對方，但當事人在整個過程中卻未因此而得到任何的滿足或是理想的實現。
這種息事寧人、消極屈服順從的策略即是忍讓順應。
（四）妥協：即中果決中合作型。彼此雙方各退一步，雖各有犧牲但卻也均各有所 得，經由互相溝通交涉以達成協議。雙方在整個過程中都會失去一些，雖不滿意但 還是可以接受。
（五）統合：即高果決高合作型。衝突的雙方都希望滿足對方之需求，但會透過合 作溝通之方式企圖尋找兩者皆有利之結果。在此情況下雙方均著眼於問題之解決，
考略所有可能之方法，以求兩全其美之道。此種方法會使雙方都獲得滿足。
19
統整
妥協
忍讓
不合作 合作
堅 持 性
堅 持
不 堅 持
合作性
競爭
退避
妥協
統合
順應
圖 2-2 Thomas 衝突處理方式
資料來源：謝文全(2008)。教育行政學(頁 371)。臺北市：高等。
20
Rahim(1986)再依據Blake 和Mouton及Thomas的理論，以「關心自己」、「關心
衝突意圖 適用情境
21
別人」兩個向度，形成五種衝突管理策略，此五種管理策略分別為統合、忍讓、支 配、逃避及妥協等五種模式，其內涵與Thomas的架構相類似。
Rahim亦針對此五種衝突管理策略，提出其個別適用與不適用之情境（見表
22
蔡進雄(1997)提出下列八項學校組織衝突管理的策略，以供學校行政運作的參 考：
一、平時多溝通、多協調：學校行政人員與教師之間的衝突，是學校組織衝突中最 常見的現象，為了避免這種現象，學校行政人員必須勤與教師溝通協調，並虛心接 受教師建設性的意見，另一方面教師也要體諒、同理行政的立場，彼此互相尊重，
如此才能降低學校行政人員與教師間因衝突而造成之傷害。溝通的管道眾多，包括 了正式溝通管道及非正式溝通管道，例如正式溝通管道有校務會議、課程發展委員 會、各領域教學研究會及行政會議等；非正式的溝通管道有聚餐、讀書會等，這些 溝通管道均可善加利用。
二、釐清各部門的工作職權：在學校組織中，各處室間很容易因工作職掌的不明確 而產生衝突，因此對於每一個部門的工作必須明確化並建立書面資料，如「分層負 責明細表」將各處室、各組別的工作職掌劃分清楚，則可減少工作責任上的不必要 衝突。至於臨時的任務，則可以成立臨時任務小組，等任務完成後即可自動解散。
三、增加組織的資源：如果是因為「資源有限」而引起衝突事件，則可增加組織的 資源來滿足各方的需求。
四、減少學校次級文化間的矛盾現象：學校中有不同的的次級團體，這些不同的團 體會形成不同的次級文化，因此在價值觀念、期望及立場上會有所差異，而造成衝 突。因此為減少之間的衝突，應時常溝通彼此的價值觀念，透過溝通大家才能同理 彼此的立場並互相給予尊重，如此一來當可有效減少彼此之間的矛盾衝突現象。
五、建立高層次的目標：如果衝突事件是因為「目標不一致」所引起的，則學校行 政人員可以建立一個衝突雙方都可接受的高層次目標，然後要求雙方拋除彼此之間 的差異而共同為較高層次的目標而努力。
六、讓成員有參與的機會：採行民主化及共同參與之行政管理來規劃校務，為衝突 管理最好之方法。讓教師及有關人員參與計劃及決定，則可減少及避免學校科層化 及專業化之間的衝突。
七、靈活運用衝突處理方式：衝突處理方式大致可歸納五種：競爭、合作、逃避、
順應、妥協。學校行政人員則要視不同情境及時機，採用不同的衝突處理方式。
八、衝突的引進：現有的學校組織常因結構的過度穩定，導致學校單位普遍缺乏創 造力的情形發生，一切均以遵循往例為最主要的參考依據，在這種情況下，不妨在
23
適當時機引進衝突，以鼓勵成員創新求變。但在引進衝突的時候務必須謹慎小心，
以免造成不良的效果。
陳慶安(2000)認為組織衝突的發生既然在所難免，如何選擇一個最佳策略則該 是組織成員所應具備的，他所提出的組織衝突管理策略如下：
一、正確的衝突觀：組織成員應以正向之意念來處理衝突，並利用衝突來增進決策 之品質、刺激組織成員之創造力，同時也應提供組織中的成員有自我評量及改變的 機會，善用衝突來提升學校組織的績效。組織成員在面對衝突時，應該要注意自我 情緒織掌控、善用眼神及語言、專注且用心的傾聽對方、抱持著三贏的心態、簡化 衝突產生之因素、誠心地面對衝突、保持應有之風度等。如此一來，即能將衝突轉 化為溝通，進而達成問題之解決。
二、採取問題解決方法：問題解決之運作模式，即是衝突雙方在公正第三者之協助 下，能在坦誠溝通之後，綜合雙方的意見，以尋求雙贏的解決方法。
三、深度匯談及討論：組織成員之間，能自由並具創造性的探究議題，且這些議題 對組織而言是複雜且重要，在匯談過程中能將個人的主觀思維予以保留，敞開心胸 以聆聽成員間彼此不同之意見。討論則是讓成員各自提出不同的看法，並加以辯護。
深度匯談及討論這兩種方法應是具有互補性，但大多數的組織成員常會缺乏使用深 度匯談的方法，一旦遇到衝突時，一般大多採用討論之方式，導致組織在面對意見 衝突時，不是爭個你輸我贏，就是彼此妥協折衷，通常會造成組織成員失去能夠找 出更佳的思維來解決問題或衝突之能力。若能多善用深度匯談，會讓組織成員在衝 突中更容易發現新的看法、新的思維，使得組織的衝突能轉化成組織的進步。
四、避免習慣性防衛：習慣性防衛是指當我們說出心中真正的想法時，以用來保護 自己或他人，且避免被組織中其他成員嘲笑或攻擊，而使自己受窘的一種防衛性心 理。一般人對於暴露自己心中真正的想法認為是一個風險很大之威脅，因為我們深 怕別人會發現自己想法中的錯誤，也因此造成人們很難將心中真正之想法，在討論 過程中表現出來。也正因為組織成員普遍有這種習慣性的防衛機制，使得成員在討 論或深度匯談時，很難會產生突破性之意見，而阻礙了尋找最適當的解決方法。
24
Robbin（2002）提出五種衝突管理的技巧：
一、競爭：只滿足個人之利益，而不管別人的想法時。
二、退避：個人承認衝突之存在，但採取退避或壓抑自己意見之方式來進行問題之 處理。
三、統合：衝突之雙方均有意願去滿足大家之需求，並藉由統合模式來尋求雙方均 有利之結果。在此合作前提之下，以澄清雙方的差異與解決問題為主要之重點，而 非一味的順從各方之觀點。
四、順應：為維持彼此之關係，將對方的的利益看得比自己還重要，甚至一方還自 願自我犧牲。
五、妥協：當各方都願放棄堅持的某些事物，且共享利益時，就形成妥協之結果。
就此提出衝突管理之方法及技巧，除可化解衝突外，亦可運用相關之技巧以產生刺
就此提出衝突管理之方法及技巧，除可化解衝突外，亦可運用相關之技巧以產生刺